Sviluppare una Mentalità Orientata al Cambiamento

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Galen Low: Eccoti di nuovo, a preparare il terzo change order in tre settimane. Di notte. O forse è già considerata mattina presto?

Intanto, un piccolo ingranaggio in fondo alla tua testa si chiede se tutto questo stia portando a una grande riorganizzazione o a un cambio di leadership che potrebbe avviare un'iniziativa di riprioritizzazione e gettare i tuoi progetti in una crisi esistenziale totale.

Non potrebbe niente restare stabile per un po’, così da poter consegnare questi progetti come avevi promesso?

A volte, come project manager, il cambiamento è l'ultima cosa che vogliamo che ci capiti. Ma questo a volte ci mette dalla parte sbagliata del cambiamento.

Se hai fatto fatica con l’equilibrio tra essere aperto al cambiamento e mantenere comunque l’ordine nella tua vita lavorativa, continua ad ascoltare. Parleremo insieme del processo di gestione del cambiamento e di come i project manager possano trarre beneficio dal coltivare una mentalità orientata al cambiamento.

Ciao a tutti, grazie per essere qui con noi. Io sono Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda ad acquisire competenze, sicurezza e connessioni, così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Bene. Oggi parliamo di gestione del cambiamento e se sviluppare una mentalità orientata al cambiamento può aiutare i project manager a raggiungere i loro obiettivi, o se forse non sia meglio opporsi un po’ al cambiamento quando difendiamo l’ambito, le risorse e la priorità complessiva dei nostri progetti.

Con me oggi c’è Melody MacKeand, specialista nel roll-out di piattaforme e campionessa di change management, con oltre 12 anni di esperienza nel project management tra agenzie e ONG.

Benvenuta Melody!

Melody MacKeand: Ciao, Galen! Felice di essere qui. Sono davvero entusiasta di questa chiacchierata.

Galen Low: Sì, sono molto contento anch’io. Bello averti nel nostro show. Sono sempre stato affascinato dal tuo percorso. Hai affrontato molte realtà diverse. Mi chiedevo se potessi raccontarci qualcosa sul tuo background e magari il percorso che ti ha portata al tuo ruolo attuale in Teamwork.

Melody MacKeand: Sì, certo. Ho ricoperto diversi ruoli nell’ambito del project management. Sono stata PM, resource manager o portfolio manager, direttore della gestione dei progetti. Quindi ho avuto modo di vedere tutto il mondo del PM. E proprio così è nata la mia passione per i processi: la loro costruzione, il loro roll-out, molti legati a piattaforme di project management.

Ne ho utilizzate parecchie. Alcune le ho amate, altre un po’ meno. Da lì mi sono innamorata di Teamwork. La missione di una piattaforma di project management creata per il servizio ai clienti. Ora sono dalla parte di Teamwork, aiutando le organizzazioni a implementare i loro processi, i loro flussi di lavoro, i progetti, aiutandoli nella gestione del cambiamento e nella formazione dei team.

Quindi prendo tutto il mio background di gestione progetti e processi e ora lo metto al servizio dell’altro lato tecnologico, aiutando le organizzazioni a fare lo stesso. È stato davvero un percorso divertente.

Galen Low: Mi piace molto questa coerenza: ami i processi, ami il software. Lavori nel posto che ti permette di fare di più su questo fronte.

Una delle cose su cui ci siamo trovati d'accordo tu ed io è proprio la gestione del cambiamento in generale. Mi sembra un tema verso cui sei davvero appassionata. Vorrei chiederti: perché per te la change management è così importante?

Melody MacKeand: Credo che nei primi anni della mia carriera mi fossi resa conto di essere piuttosto restia al cambiamento. Potremmo dire addirittura resistente. Sai, essendo PM, è nel mio DNA. Entrambi i miei genitori erano project manager. Sono un project manager nata e cresciuta, così ragiona la mia mente. Voglio pensare a tutti gli scenari possibili, a tutti i rischi, tutti gli impatti, che è un ottimo approccio se sei project manager.

Ma quando sei un dipendente coinvolto in un cambiamento, che sia organizzativo o sui sistemi, rischi di essere il peggior nemico di te stesso. E credo che all’inizio sentivo quella tensione: comprendo la visione del cambiamento, voglio far parte di questo, ma sono anche quella che fa mille domande e va troppo nel dettaglio.

Credo di aver imparato che o sono nemica, o sono alleata, quindi devo scegliere. Ho iniziato a informarmi sulle best practice della gestione del cambiamento, rendendomi conto che mi piaceva non solo progettare i processi, ma anche capire come distribuirli tra i team. Ho poi avuto molte occasioni di far parte del roll-out di cambiamenti nelle organizzazioni in cui ho lavorato.

Ho trovato molto stimolante imparare quel processo, parteciparvi, aiutare magari altri “resistenti” a diventare campioni del cambiamento. È stato divertente far crescere quella competenza parallela al project management perché sono ambiti davvero interconnessi.

Galen Low: Mi piace molto che tu venga da una “dinastia” di project manager, è la prima volta che ne incontro una! Nonostante il project management sia una disciplina ormai affermata, è bello che per te sia quasi nel DNA. Fantastico.

Ma mi piace anche l’idea, e di nuovo la coerenza: tu ami i processi, consegni progetti, ti accorgi che il cambiamento è inevitabile, i progetti creano cambiamento ma anche cambiare impatta sui progetti.

C’è questo mondo in cui più chiaramente comprendiamo il cambiamento e il suo impatto sulle persone — non solo dentro i nostri progetti ma anche oltre. Avere questa visione più ampia, vedere il quadro generale, è un enorme valore aggiunto.

Volevo tornare sui tipi di progetti che hai gestito in passato. Mi pare che in carriera tu abbia guidato molte iniziative di cambiamento digitale, da piccoli e medi progetti creativi, fino a grandi roll-out aziendali su scala enterprise.

Mi chiedo: la scala del cambiamento influenza il modo in cui affronti un roll-out? E se sì, in che modo?

Melody MacKeand: Bella domanda. Penso che la scala abbia un impatto, ma i componenti base esisteranno comunque. Quindi, c’è il tuo piano di gestione del cambiamento, ci sono gli attori chiave coinvolti per avere successo e, probabilmente, modulerai queste cose a seconda della dimensione.

Magari stai organizzando una formazione: se il cambiamento è su piccola scala, basta una riunione di 30 minuti. Se è su larga scala, serve un’intera giornata con tutti coinvolti. Devi “giocare” su quanto vuoi allargare o restringere il piano di gestione del cambiamento.

Quando parliamo di scala nell’approccio, entrano in gioco altri fattori critici, come lo scopo dei rischi collegati a quel cambiamento, magari anche la cultura dei team coinvolti. Questo può determinare come spingere quel cambiamento o l’approccio da tenere.

Può darsi che il team sia un po’ spaventato dal cambiamento, e perciò sia utile pilotarlo con dei tester iniziali, inserire qualche progetto nel nuovo processo, correggere il tiro e poi fare il roll-out completo. Questo dipende da quanto il team sia disposto ad affrontare il cambiamento.

Serve anche valutare le persone coinvolte e come riusciranno a implementare con successo il cambiamento. All’inizio della carriera, ad esempio, gestii un progetto che influenzava il modo in cui molti dipendenti inserivano eventi in un nuovo sistema. Questi dipendenti erano poco tecnologici.

Una semplice formazione non sarebbe bastata: volai da loro, tenni la formazione, poi mi sedetti con ciascuno e mostrai passo passo come inviare un evento tramite quel sistema. Avevano bisogno di quel supporto individuale, per sentirsi sicuri di poterlo fare alla loro scrivania, davanti al loro schermo.

Era quello che serviva a loro. Magari a un’altra organizzazione non servirebbe. Qui si “gioca” con la leva della scala e dell’impatto, perché ogni caso è diverso a seconda delle persone coinvolte.

Galen Low: Mi ritrovo molto nella questione del rischio: ha senso avere la leva centrata sul rischio. Ho vissuto anche io progetti minuscoli dove il rischio era enorme perché magari l’utente finale era un dirigente poco avvezzo alla tecnologia.

Avevano paura di come i cambiamenti avrebbero modificato la loro routine, non volevano sentirsi in difficoltà all’improvviso. Anche se il progetto era piccolo, il rischio era altissimo ed è stato necessario gestirlo come change management. Ripensandolo ora, nemmeno lo chiamavamo così, ma ci chiedevamo: OK, cosa dobbiamo fare?

Vorrei chiudere con la tua opinione su un altro punto. Chi pensa: "Il mio progetto è troppo piccolo per pensare alla gestione del cambiamento..." Ha ragione?

Melody MacKeand: Non credo esista un progetto o cambiamento troppo piccolo per non applicare almeno qualche elemento basilare di gestione del cambiamento. Il nocciolo è: Perché cambiamo? Qual è l’impatto? Quali sono i rischi? Come stiamo cambiando? Come comunichiamo questo cambiamento?

Questi elementi esistono sempre nella gestione del cambiamento. Può bastare un’e-mail o può servire una riunione con tutta l’organizzazione. Questi componenti restano, anche quando sembra tutto piccolo. Perché, come hai detto tu, a volte ciò che sembra un piccolo progetto ha un impatto molto rilevante, e non applicare queste prassi può essere un rischio considerevole.

Galen Low: Ottimo, parliamo di cambiamento e rischi. Tante volte, specie negli ambienti in cui mi muovo, il change management diventa una voce da assegnare a qualcuno, spesso non è responsabilità del project manager né di altri del team. Ma nella tua esperienza, è meglio avere una persona che guida centralmente gli sforzi del change management, o è una responsabilità condivisa? E in questo caso come si concretizza?

Melody MacKeand: Ci sarà sempre un “campione” principale per il cambiamento, la persona che lo esegue, ma in realtà sono coinvolti tutti. Se sei impattato dal cambiamento, sei coinvolto. Il senior management sono gli stakeholder, i promotori del cambiamento.

Motivano il team, fanno capire perché si cambia. Spesso un leader approva un cambiamento e poi si tira fuori, ma invece è importante resti coinvolto nei momenti chiave, così chiunque vede che la direzione crede nel processo.

Poi hai i change champion: sono molto coinvolti. Poi ci sono manager, project manager, chi è impattato dal cambiamento direttamente sui progetti o sui team. Queste figure possono sostenere la change, comunicarla in modo da entusiasmare o, al contrario, spaventare. Hanno un forte impatto sul successo del cambiamento. Infine, i collaboratori in prima linea sono responsabili dell’adozione, dell’uso e del feedback su rischi che magari i leader non vedono. Sono loro ad avere il polso della situazione. Quindi tutti sono parte della change, anche se a volte non lo percepiscono.

Galen Low: Dal punto di vista della gestione del cambiamento, sembra che spesso tu debba reagire sul momento a quello che succede, senza conoscere tutte le sfaccettature dell’organizzazione, dei team e dei singoli coinvolti. Se i collaboratori in prima linea dicono "vogliamo dire la nostra", come può questo risalire senza creare caos?

Melody MacKeand: Serve ascoltare. Non è detto che i feedback cambino i piani, ma se le persone non si sentono ascoltate, non si faranno coinvolgere. Tutti dovrebbero sentirsi liberi di chiedere chiarimenti a chi li rappresenta: champion, manager o altri. Un buon champion crea ritmi di feedback controllati: niente sfoghi in plenaria, ma magari un’ora “a porte aperte” dove chiunque può esprimere dubbi senza giudizio.

Serve chiarezza nella comunicazione: alcuni vogliono sperimentare da soli, altri vedersi mappare tutto il processo. Bisogna capire come ciascuno vive il cambiamento, come può partecipare, e come far emergere rischi.

Galen Low: Mi piace questa idea di adattarsi al pubblico. Ma una domanda: spesso nel tuo ruolo le decisioni sono già prese. C’è modo di preparare il terreno prima del roll-out per facilitare il change management?

Melody MacKeand: Assolutamente. Quando inizio a lavorare con un cliente, lui è convinto ma il suo team no. Bisogna colmare il gap tra la fase strutturale (processi, flussi di lavoro) e la formazione del team. A volte durante una formazione sono io ad annunciare che si passerà a un nuovo sistema. È sbagliato. Bisogna informare il team prima: spiegare cos’è la nuova piattaforma, perché la si introduce.

Faccio spesso preparare ai responsabili un breve intervento motivazionale prima della formazione. Così poi io posso intervenire come esperto a supporto, alleggerendo l’ansia. Serve una comunicazione anticipata per evitare resistenze e garantire una formazione partecipativa.

Galen Low: Un altro aspetto importante è che spesso il processo (o la riprogettazione del processo) è il vero motore del cambiamento. Idealmente, questi processi vengono progettati insieme ai diretti interessati, così da scegliere una piattaforma coerente con queste esigenze.

Melody MacKeand: Esatto. Ogni cambiamento offre l’opportunità di riorganizzare o migliorare altri aspetti. Quando implementi una nuova piattaforma, è l’occasione per ripensare il modo in cui lavoriamo insieme.

Non si tratta solo di trasportare il vecchio processo in un nuovo sistema. Ripensiamo davvero come potremmo lavorare ora che abbiamo nuove possibilità. Non solo il training su dove cliccare — ma cosa ci si aspetta dagli utenti, come possono lavorare meglio e avere successo nel nuovo sistema. Questo significa anche costruire buone abitudini invece che mantenere vecchie inefficienze.

Ad esempio, spesso sento: "Tracciavamo il tempo nel vecchio sistema, ma non tutti lo facevano". Il roll-out diventa l’occasione per trasmettere best practice e trucchi per facilitare nuove routine.

Galen Low: Mi piace questa idea: l’ignoto fa paura, ma se il cambiamento diventa un’attività creativa, lo si può vivere come un’occasione. Non facciamolo solo perché lo facevamo ieri, cerchiamo di capire davvero cosa ci serve.

Entriamo ora nei rischi: parliamo di cosa può andare storto e come gestirlo prima che il cambiamento deragli.

Melody MacKeand: Qualcosa andrà sicuramente storto. Se il cambiamento è imposto da altri, spesso non hai controllo sui rischi: tempi troppo stretti, leadership che spinge senza buy-in degli attori chiave. Come “subito” del cambiamento puoi controllare solo la tua sfera d’influenza: come lo vivi tu, il tuo team, i tuoi progetti; puoi gestire documentazione e comunicazione personale per assicurarti almeno la tua area sia efficace e aiutare gli altri.

È anche importante segnalare i rischi. Se sei più vicino alle operazioni, puoi evidenziare problemi che dall’alto si ignorano, così da anticiparli e mitigarli in tempo.

Se invece sei tu a guidare il cambiamento, il rischio più diffuso è la resistenza causata da una scarsa comunicazione. Bisogna fare attenzione a come, chi e quanto si comunica. Un’email il venerdì alle 16 non è sufficiente, magari serve un incontro condotto dalla direzione.

Non si comunica mai troppo. Spesso mando un riepilogo settimanale sullo stato del cambiamento: cosa è stato comunicato, ottenuto, qualche successo, cosa accadrà la settimana successiva. Aiuta tutti a capire in che punto del percorso si trovano e a ridurre l’ansia sull’incertezza.

Galen Low: Fondamentale capire dove si è nel percorso. Ho vissuto situazioni dove ci si sentiva esclusi dalle comunicazioni. Come project manager, riesco a comprendere quanto sia importante segnalare il rischio: “Avete già coinvolto l’IT?” e via discorrendo.

Melody MacKeand: Esattamente. A volte la leadership comunica dall’alto e demanda ai manager la comunicazione al proprio team, ma ognuno gestisce in modo diverso: c’è chi fa una riunione, chi scrive su Slack… Il risultato può essere una comunicazione disomogenea, rischiando resistenze o dubbi che si diffondono rapidamente, specie tra i manager con più influenza.

Galen Low: Fermiamoci proprio su questo passaggio importante. Spesso parliamo di cambiamento a livello dirigenziale o di chi usa la nuova piattaforma nella pratica. Ma c’è anche la fascia intermedia, i manager, che a volte sono i primi resistenti. Come hai gestito questa resistenza in passato?

Melody MacKeand: Prima di tutto bisogna capire la causa della resistenza: non comprendono il perché del cambiamento? Sono incentivati a non cambiare? Erano più motivati prima? A volte mancano di conoscenze o a volte subentra la paura. I resistenti possono diventare i migliori alleati: coinvolgili presto, falli partecipare ai test pilota, chiedi i loro feedback, dagli un ruolo pubblico nella change, chiamali in causa come esperti a cui il team può rivolgersi. Quando si sentono ascoltati e valorizzati, i resistenti possono diventare i migliori champion del cambiamento.

Galen Low: Mi piace questa “missione di conversione”. Spesso non si oppongono per capriccio, ma perché sono analitici, vogliono tutte le informazioni. Coinvolgendoli possono diventare sostenitori, non resistenti.

Vorrei passare ora al punto di vista del project management. A volte anche i PM sono resistenti — anzi, sembra quasi il nostro ruolo: lavoriamo secondo un piano, abbiamo delle scadenze e il cambiamento ci mette in difficoltà. Come possiamo, come project manager, essere più aperti al cambiamento e che vantaggi ne traiamo?

Melody MacKeand: Esistono due tipi di cambiamento: quello organizzativo che scende sui progetti e quello che accade internamente ai progetti. Come PM, siamo persone che sanno prevedere l’impatto del cambiamento a lungo termine—una qualità utilissima. Il cambiamento è inevitabile: non va bloccato, ma valutato, pianificato, comunicato.

Sul cambiamento organizzativo: se ti tocca direttamente, fatti coinvolgere. Usa la tua influenza per rassicurare i team, magari preparando documentazione, coordinando la comunicazione. In passato, mi sono fatta carico di questo proprio per comprendere meglio e poi condividere quanto appreso.

Per i cambiamenti di progetto, bisogna pensare sia alla comunicazione esterna (con il cliente) che interna (col team). Con il cliente serve valutare l'impatto e comunicare rischi e implicazioni con entusiasmo e chiarezza, anche se internamente sai che comporta molte complicazioni. Con il team, è importante riconoscere le difficoltà emotive del cambiamento, spiegare perché avviene e dare spazio per “digerirlo”, poi procedere insieme.

Galen Low: Quindi i project manager non devono essere sempre entusiasti del cambiamento, ma fungere da filtro e da garanti contro il cambiamento “imprudente”: fanno domande, valutano i rischi, verificano l’impatto. Non devono essere resistenti, ma garantire cambiamenti responsabili e saperli spiegare—anche sinceramente.

Mi viene il dubbio: ho davvero “sfidato” abbastanza i cambiamenti? O a volte li ho accettati troppo frettolosamente?

Melody MacKeand: È una linea sottile tra essere resistenti e fare la dovuta diligenza per informarsi e spiegare il cambiamento. Ogni tanto bisogna chiedersi: lo sto facendo per resistenza o per capire davvero? Non tutti i cambiamenti sono sempre la scelta giusta: chiediamo cosa lo motiva davvero, spesso si salta troppo velocemente alla soluzione senza analizzare il problema. Includiamo il team in questo processo, torniamo dal cliente con varie proposte, forse migliori di quella originale. Quindi: valutiamo, non chiudiamoci, usiamo l’interlocuzione per trovare la strada migliore con autenticità.

Galen Low: Mi viene in mente la storia di un PM che ha consegnato tutto perfettamente, ma il progetto era ormai irrilevante, cambiato il contesto. Esiste anche un rischio nell’essere troppo rigidi. Ha senso chiedersi: sono solo stanco e “vittima” del cambiamento, o sto ragionando bene su cosa serve davvero?

Melody MacKeand: La change fatigue è reale. A volte, anche quando il cambiamento è fatto bene, le persone si sentono sopraffatte. Ricordo una collega che mi disse: "Siamo esausti, non cambiare nulla per un anno!" Magari non sarà possibile, ma è importante ascoltare, rassicurare che l’obiettivo è rendere tutti più efficienti e soddisfatti, anche se occorre attraversare una fase complicata. Serve sempre riconoscere la fatica e mostrare la prospettiva di un futuro migliore.

Galen Low: Ci sono quindi due livelli: la fatica da cambiamento mal gestito e quella che deriva semplicemente dal cambiamento stesso. Bisogna sempre chiedersi quanta change la tua organizzazione può sopportare e trovare un equilibrio. Non è realistico fermarsi finché tutti non si sentono al sicuro. Serve spiegare, rendere il team partecipe e dare una prospettiva di dove si sta andando.

Melody MacKeand: Esattamente.

Galen Low: Per concludere: hai detto che per essere più aperta al cambiamento hai iniziato, ad esempio, a documentare tutto perché ti dava chiarezza e conoscenza del processo, ma anche per imparare la gestione del cambiamento. Vuoi dare qualche consiglio semplice per far conoscere ai team la gestione del cambiamento senza dover diventare esperti? Quali domande bisogna porsi per sentirsi più a proprio agio col change?

Melody MacKeand: Qualunque formazione o consapevolezza sul change management è utile. Avrei voluto all’inizio avere una mini guida sulle best practice. Esistono ottimi modelli — quello ADKAR è celebre, Prosci offre un metodo semplice. Non servono metodi complessi: sono solo domande chiave da porsi. Se sei coinvolto in un cambiamento, chiediti: capisci il perché? L’impatto sulla tua funzione, sul tuo team? Perché si cambia? Cosa non andava nel passato? Quali vantaggi e rischi ci sono? Ti senti preparato, formato per cambiare? Sai come la change impatterà sul tuo ruolo e sulle tue valutazioni? Se rispondi a tutte queste domande sei già sulla buona strada.

Tutti sono coinvolti, dai leader agli operatori. Se queste domande trovano risposta e condivisione, il cambiamento sarà un successo. Possono emergere rischi, resistenze e fatica, ma la comprensione e la partecipazione fanno la differenza.

Galen Low: Ottimo, linkerò i modelli Prosci e ADKAR nelle note dell’episodio. Non serve una laurea in change management! Sono domande semplici che aiutano ad affrontare meglio un tema complesso come il cambiamento.

Fantastico, Melody, grazie mille per gli spunti e per la conversazione!

Melody MacKeand: Sì, davvero. Un piacere chiacchierare.

Galen Low: Allora cosa ne pensate?

È più importante per i project manager abbracciare il cambiamento o difendersi dalla disruption per tutelare gli obiettivi di progetto?

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Alla prossima puntata, grazie per l’ascolto.