Come Gestire i Cambiamenti di Progetto Quando Avvengono Senza la Tua Approvazione

Leggi la Trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast usando un programma software. Per favore perdona eventuali errori di battitura, il bot non è corretto al 100% delle volte.

Michael Mordak: Ciao, sono Michael di The Digital Project Manager. L'episodio di oggi è una registrazione di un evento che abbiamo organizzato con i nostri membri. La community aveva chiesto insight e consigli su come gestire i cambiamenti nei progetti che avvengono senza la nostra conoscenza o input. Così abbiamo riunito un panel di esperti DPM di alto livello per affrontare alcuni scenari comuni che so avrete vissuto in prima persona.

Dopo oggi, sarete pronti ad affrontare cambiamenti comuni di progetto, inclusi clienti che aggiungono deliverable, nuovi clienti che vengono inseriti in un progetto, membri del team che iniziano a calare di rendimento e altro ancora. È stata una conversazione fantastica e se vuoi partecipare alla prossima, ti invito a scoprire di più su come diventare membro sul nostro sito thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bene, siamo all'inizio dell'ora, quindi perché non diamo il via? Voglio solo dare il benvenuto a tutti. Cominciamo con Pam, che è Vicepresidente della Delivery Management presso Hero Digital. Ha passato la maggior parte della sua carriera in agenzie guidando team di digital project management. Attualmente guida la pratica di delivery management presso Hero, che comprende project e program manager, business analyst e product owner. Sembra proprio che ci siano molti team diversi e molte opportunità di cambiamenti indotti esternamente.

Mi dispiace Pam, ma grazie per essere qui.

Pam Butkowski: Piacere di conoscervi tutti.

Michael Mordak: Poi abbiamo anche Patrice. Patrice è una project manager freelance e certified scrum master con oltre due decenni di esperienza nel digitale e nella gestione dei cambiamenti. Durante la sua carriera ha lavorato per agenzie, aziende e tutto ciò che sta in mezzo, nei settori farmaceutico, finanziario, delle costruzioni e dell’ecommerce, oltre che nelle corse automobilistiche. Ha gestito siti web su larga scala, app mobile, sistemi CRM e CMS e persino la stampa, se te la ricordi.

Grazie Patrice.

Patrice Embry: Dico solo che quella è una vecchia foto. Giuro che vi prenderò, era prima del mio mullet.

Michael Mordak: Oh sì. Dovevamo aggiornarla al mullet di Patrice.

E infine, ma non per importanza, la persona che ha proposto il tema di oggi, Sally è una leader nel digital project dal primo 2000 con esperienza che va da grandi agenzie globali a startup più piccole. Attualmente guida la pratica PM presso...

Sally Shaughnessy: Sono da Code and Theory. È una tecnologia con base a New York. La nostra nuova tagline è "prima la creatività". E sì, ma lavoro in questo campo dai primi 2000. Ho esperienza, come si suol dire.

Michael Mordak: Fantastico. Come hai detto, sei anche a Denver. Grazie a tutti per essere qui.

Andiamo avanti perché oggi si parla di cambiamenti. Va bene. Ce la metto tutta. Come DPM facciamo del nostro meglio per essere aggiornati su tutto ciò che riguarda i progetti, ma ci sono conversazioni e decisioni prese totalmente fuori dal nostro controllo. Avvengono senza la nostra conoscenza o input, ma inevitabilmente impattano la nostra capacità di consegnare nei tempi, nel budget e nel perimetro concordati—ed è frustrante da morire.

Quindi cosa possiamo farci? Ecco perché siamo qui. Parleremo di strategie per affrontare e superare queste situazioni sfidanti per darci la miglior chance di successo. Ecco come funzionerà oggi: partiremo da uno scenario, e poi ci sono altri scenari inviati che potremo affrontare.

Voglio che tutti voi votiate quale scenario vedere per primo. Ma mentre raccogliamo le votazioni, partiamo con il primo. Scenario uno, che penso succeda a tutti: il cliente è determinato ad aggiungere deliverable al tuo progetto. Sai che sono fuori dalla portata e devieranno la timeline, ma la leadership vuole che tu li faccia comunque per soddisfare il cliente o per qualunque altro motivo. Che si fa? E lascio la parola a Sally che ha proposto lo scenario.

Sally, vorrei sapere come affronti questa situazione e cosa possiamo fare.

Sally Shaughnessy: Il mio primo commento è che succede spesso. Ci sono molti modi per affrontare la cosa. Ma alla fine, la tua priorità è difendere il progetto il più possibile.

Ho sentito spesso ultimamente che, anche se questi mandati vengono imposti dall’alto, la produzione deve comunque essere trasparente e diretta sugli impatti delle decisioni. Non vogliamo che la produzione si limiti ad accettare senza domande o procedere senza difendere il team, il progetto o senza parlare di causa ed effetto.

Se non difendiamo il progetto o non discutiamo cause ed effetti, dove sta il valore che aggiungiamo? Anche se devi affrontare comunque la situazione, dovresti ancora dire: capisco perché vogliamo farlo. Capisco dove queste richieste potrebbero aggiungere valore al progetto.

Devo tornare a valutare gli impatti. Rassicurateli che li ascolti, che capisci cosa sta succedendo. Guidare con empatia, ma essere chiari sugli effetti. E prima di aggiungere queste cose al piano di progetto, voglio una discussione franca su eventuali compromessi.

O magari causa ed effetto, per assicurarci che siano consapevoli degli impatti. Solo perché ti viene chiesto di aggiungere funzionalità a un progetto non significa che devi mantenere la timeline. O il budget. Semplicemente, bisogna farlo. Quindi, se puoi, fai un’analisi di causa ed effetto.

Metti in chiaro che serve un po' di tempo per valutare l'impatto. Organizziamo una conversazione tra 48 e 72 ore. Lascia che il team valuti come possiamo implementare questi cambiamenti. E discutiamone. Questo secondo me sviluppa fiducia nel team e nei clienti, perché sanno che hai a cuore i loro interessi, ma anche l’equilibrio della fattibilità.

Stai cercando di gestire il carico del team e dici: sì, lo realizziamo, ma va fatto nel primo sprint? Possiamo prevedere un rilascio in sprint successivi? Possiamo rispettare la data di lancio e introdurre queste funzionalità dopo? O le aggiungiamo sacrificando qualcos'altro?

Manca il dettaglio: il cliente aggiunge deliverable. Leadership dice "realizza". Ma nessuno ti dice se c'è flessibilità su budget, tempo, o scopo. Se siamo agili e si vuole aggiungere, si può anche togliere?

La lezione è: fai un respiro, digerisci e poi rispondi: sento che sono richieste ora, vorrei una conversazione tra qualche giorno per consentire al team di valutare l'impatto e parlarne con voi.

Pam Butkowski: Sono pienamente d'accordo.

Aggiungo qualcosa. Quando fai l’impatto, assicurati che sia misurabile—fatti, non sensazioni. Il mio referente tecnico potrebbe prendersela se ampliamo la portata, ma la leadership non si interessa di sentimenti. Il cliente non si interessa. Si interessa se si supera il budget di una certa cifra. Quindi impatto misurabile, non basato sui sentimenti. Nel mio team l’abbiamo integrato nel kickoff di tutti i progetti: facciamo una sessione su come gestire i cambiamenti con il cliente.

E faccio sempre prioritizzare il cliente tra le tre dimensioni del triangolo di ferro: in ordine di importanza, 1-2-3, cosa conta di più per voi: scopo, budget o tempi? Quello che finisce al terzo posto lo posso gestire io. Così quando tornano da me per dire “voglio cambiare questo o quello”, so quale leva ho, il mio ambito di manovra, e posso trovare soluzioni ed impattare soprattutto quel lato.

Patrice Embry: Primo: te lo rubo di sicuro, lo dico! E dico anche che "faccio la Pam" della situazione — parliamo del triangolo di ferro. Pammo la situazione. Mi associo anche su opzioni e conseguenze. Dico sempre che non dico mai sì o no, ma offro opzioni e conseguenze.

Pam Butkowski: Sì, ma. Oppure, sì, e.

Sally Shaughnessy: Io invece uso “sì, e”. Ma costerà di più. Sì, e.

Pam Butkowski: Non diciamo no, offriamo opzioni.

Patrice Embry: Esatto. E aggiungo: se succede una volta è un peccato, se succede in più progetti è allarmante. Se succede sempre, forse non è il posto giusto per lavorare. Se accade di frequente, c'è qualcosa che non va nel processo di vendita.

O il cliente non è preparato a capire i deliverable concordati. C’è qualcosa che non funziona se succede spesso o con più clienti. Quindi, anche se "fatti, non sentimenti" sono d’accordo, dico che i sentimenti contano se si ripete spesso, perché prima o poi il team si stanca e se ne va.

Puoi immaginare cosa succede se hai meno persone su un progetto dove il cliente aggiunge deliverable. Devono preoccuparsi che il team lasci. Magari non succede subito, ma si congedano se succede troppe volte.

Pam Butkowski: Richiamo giusto, sicuramente.

Michael Mordak: Mi è piaciuto come Sally ha parlato di empatia. Perché a tutti gli effetti bisogna porre domande e ottenere dettagli, ma occorre essere diplomatici. Non puoi essere solo conflittuale, generando ancora più tensione. Bisogna comunque lavorare insieme e mantenere buone relazioni.

Sally Shaughnessy: Poco fa ero in call dove qualcuno si sentiva sotto pressione per rispondere al reparto finance. Dicevano che servivano risposte subito. E ho detto: non devi sempre rispondere all’istante. Puoi dire che hai bisogno di più tempo.

Puoi dire che vuoi valutare alcune variabili prima di avere il quadro completo. Capita ai producer junior, ai PM, oppure succede nelle grandi agenzie con tanti stakeholder e clienti.

Sembra che ci sia più pressione per accettare tutto, non fare domande, e non essere trasparenti sugli impatti. Sfido tutti a rallentare e costruire fiducia tramite trasparenza. È la mia ricetta vincente nella carriera: parlare apertamente col cliente per essere un buon partner, giocare a carte scoperte, dire "voglio aiutarti, sento cosa vuoi, ecco cosa serve per realizzarlo, va bene per te?"

Così, invece che essere "yes men", c’è anche l’empatia verso il cliente, ma pure verso il team interno e verso il bilancio dell’azienda. L'empatia non è solo tra esseri umani: serve attenzione per tutti questi aspetti. Dobbiamo alle squadre, ai clienti e ai progetti la lentezza, la trasparenza e il fare domande.

Patrice Embry: Un appunto perché ci penso ora: io e Sally abbiamo già lavorato insieme e condividiamo molti valori su questi temi. So che pure Pam è allineata. Non è facile se sei junior: diventa più semplice con l’esperienza perché puoi essere diretto.

Puoi richiamare le tue esperienze e dire “è già successo, il risultato è questo”. Se non hai tutto questo alle spalle, sappi che dire certe cose È il tuo lavoro. Se qualcuno ti critica, puoi rispondere: "è il mio lavoro".

Non sei solo uno che rispetta timeline o budget. È il tuo compito dirle queste cose. Non è facile, può spaventare. E visto che la community per me è importante, aiuta molto. Se non sei sicuro, scrivi nel canale Slack di DPM e chiedi: "il mio ragionamento è corretto?"

Cosa posso dire qui? Se segui il consiglio di Sally, prendi tempo dicendo “non posso rispondere ora”. Se non ce la fai, trova una persona fidata con cui confrontarti. Sentiti libero di scrivere anche solo "non so come gestirlo". L'importante è capire che è il cuore del tuo lavoro. E può sembrare spaventoso fare pressing verso la leadership se non sei a livello senior. Ma fallo tuo e prendine possesso.

Michael Mordak: Brillante. E hai menzionato qualcosa che volevo dire: se ti dai il tempo di trovare una risposta, puoi coinvolgere la community, dove sicuramente qualcuno ha già vissuto situazioni simili e può darti spunti.

È un gran vantaggio. Chiudiamo e passiamo al prossimo scenario, votato dalla community. Credo fosse il quarto. Parliamo ora di rotazione cliente. Ok. Era quello che interessava di più in Slack.

Scenario: un cliente lascia il progetto, entra un nuovo cliente non altrettanto entusiasta del lavoro. Che facciamo? Lascio la parola a Pam.

Pam Butkowski: Quando si dice che non è entusiasta, intendiamo non del lavoro già prodotto o non del progetto in sé?

Michael Mordak: Direi non entusiasta per il lavoro realizzato e forse neanche per il progetto stesso. Magari non era la sua idea.

Pam Butkowski: Quando cambiano stakeholder, consiglio sempre un “re-ground”, cioè una mini ri-partenza. Raccontare tutto il lavoro svolto fin lì, spiegare che le decisioni sono state intenzionali. Come ci siamo arrivati? Tutte le ricerche e la discovery conducono qui. Non abbiamo preso decisioni a caso.

Aiutare il nuovo cliente a capire perché siamo a questo punto. Spesso i nuovi clienti ragionano di pancia, senza il contesto. Vedono il risultato, non capiscono il percorso fatto.

Perciò dobbiamo educarli e portarli “in viaggio” verso la comprensione, poi da lì avanti. Il contesto è fondamentale e dobbiamo guidarli.

Patrice Embry: Vero, ottimo punto. A volte i nuovi clienti o chi prende il posto di altri in questi scenari vuole solo lasciare un segno, magari predilige uno stile di immagini. Sonda per capire le loro preferenze e, se possibile, assecondale dove non impatta tutto.

È un’altra situazione di opzioni e conseguenze: possiamo cambiare ma questo avrà impatti; siete d'accordo?

A volte la risposta è sì. È capitato molte volte. L'ultima volta era un grosso sito web per un ospedale. Un nuovo referente è subentrato e diceva: “Non è come lo avrei fatto io nel mio precedente ospedale”. Ho risposto: “Siamo a metà progetto, possiamo mettere in pausa e ridefinire l’ambito col relativo addendum”. Quando sentono parlare di budget aggiuntivo, cambiano idea. Perché da nuovo arrivato, nessuno vuole chiedere altro budget.

Ricordare queste cose aiuta. Inoltre, se aggiungi stakeholder, aumenti il budget. Ogni nuovo ingresso, anche solo sostituzioni, significa tempo e denaro in più. Sfrutta un budget contingenza o parlane fin da subito.

Anche se entusiasti, ci sarà tempo di inserimento (“ramp-up”). Possono voler fare riunioni in modo diverso. Consideralo.

Pam Butkowski: Anche parlare di empatia qui è importante. Non è facile per chi entra in corsa. Magari rimpiazzano qualcuno che è stato mandato via per colpa del progetto; potrebbe essere una chance di redenzione o una grande opportunità di crescita. Capire il perché della rotazione aiuta a sostenerli.

Sally Shaughnessy: Lo aggiungo: oltre al re-kickoff, capire perché non sono entusiasti e cosa cercano è fondamentale.

Può essere un momento critico per l’agenzia. Il referente precedente era forse un grande alleato. Il nuovo, magari appena assunto, potrebbe avere fornitori preferiti.

Questo è un momento molto delicato per l’agenzia. Non vuoi essere fatto fuori per far posto ai suoi conoscenti. Quindi, appena sai che il referente lascia, informati subito sul sostituto. Da noi c’è una procedura: appena il PM ne viene a conoscenza, comunicazione immediata al cliente e manager per conoscere il nuovo referente.

Facciamo una specie di presentazione per il nuovo cliente. Ehi, sappiamo che sei nuovo. Siamo l’agenzia, ecco il background del progetto e della relazione, faremo tutto per supportarti. Nel primo incontro chiariamo chi siamo, storia e capacità del team, domandiamo anche al nuovo cliente quali sono i suoi obiettivi, cosa vorrebbe raggiungere subito e come possiamo aiutare. Serve più tempo? Rallentiamo per permettergli di ambientarsi?

La riunione può coinvolgere PM, commerciale/account e PM operativo. Così hanno chiari i riferimenti nell'agenzia.

Così puoi anche spiegare il perché delle scelte fatte. E domandare la loro visione.

A volte è necessario anche un saluto da parte dell’amministratore delegato. Se avete consapevolezza dei “ruoli di ingaggio”, muovetevi secondo procedura. Perché ci sono due filoni: capire il loro disappunto e garantirti il posto di fornitore preferito.

Pam Butkowski: D’accordissimo. È capitato anche a noi recentemente su larga scala. Un cliente è stato allontanato dall’azienda. Proveniva dal marketing, interessato a design accattivante e funzionalità wow; il nuovo referente invece arrivava dall’IT, concentrato sull’esperienza di authoring. Abbiamo volato tutti insieme nel loro ufficio e ristabilito le priorità. Avevamo già iniziato lo UAT, il dev era completo. Abbiamo detto: “Prenderci due giorni di pausa non fa male a nessuno, tutti in una stanza e ripartenza”.

Patrice Embry: A me sembra la classica opportunità da fase 2.

Pam Butkowski: Esatto! E serve anche a incrementare future fasi contrattuali. Così usciamo con un backlog per la fase 2.

Patrice Embry: Totalmente d'accordo.

Michael Mordak: Alcuni in chat parlavano di empatia. È fondamentale: capire le persone, cosa le motiva, i loro obiettivi. Tutta la people management del project management parte da qui. Magari, come diceva Pam, serve volare da loro per parlare di persona. Questo accelera la relazione.

Passiamo allo scenario successivo, votato come secondo più richiesto: discutere con il proprio team. Un membro del team sta rendendo poco e non sei il suo supervisore. Che fai? Ora tocca a Patrice.

Patrice Embry: Non è facile per una come me che ci tiene molto alle persone. Vuoi dare feedback costruttivo, ma è difficile, soprattutto se non sei il supervisore.

Per “membro del team sotto-performante” intendo il project team, per questo non sono il suo capo diretto. Parlo spesso della cosa anche considerando l’ego della persona: se so che prenderà male una critica da chi non è il suo capo, inquadro la discussione sul progetto: “Ci serve un po’ più di questo, tu che ne pensi?” Ingloba la persona nella discussione. Spesso, chi ha ruoli senior sa se non dà il massimo, e a volte serve solo farlo presente in modo non conflittuale: “Eh sì, hai ragione, devo darmi da fare”—e tutto migliora.

Se è una persona junior, magari coinvolgo il suo manager: “Mi sembra che sia in difficoltà, ho provato a parlarne ma non è sicuro su cosa fare. Forse sarebbe utile se lo seguissi in questo compito. Che ne pensi?” Non è parlare alle spalle, è un modo di offrirgli un supporto di cui forse nemmeno si accorge da solo.

Se poi peggiora, non amo andare dalla supervisione per lamentarsi, ma ogni tanto è necessario: “Ti parlo solo perché il progetto rischia di fallire, cosa che danneggia tutti.” Cerca di risolvere direttamente e costruttivamente prima di coinvolgere il manager. Ma sono curiosa del parere di Pam e Sally, perché non è la cosa che so fare meglio.

Pam Butkowski: Il nostro primo compito è garantire la consegna di successo dei progetti. È il nostro lavoro. Non puoi riuscirci con una persona sotto-performante. Va affrontato subito. Ma portare a termine con successo non vuol dire solo rispetto di tempi, budget e scope.

Ci sono altri fattori. Se alla fine del progetto tutti si detestano non è un successo. Bisogna gestirla con garbo e, come dice Patrice, fare da partner prima di tutto. Siete tutti nello stesso team. Sì, hai la responsabilità della riuscita, ma non ci arrivi se segnali sempre problemi e il team non si fida di te. Parti da fiducia—“superiamo insieme”. Come ti posso aiutare? Cos’è che non funziona? Magari non lo sanno, magari sì. Potresti aiutarli con qualche domanda, oppure ci sono problemi personali che puoi suggerire di affrontare col loro manager. Ma affronta la cosa prima come partner, alleato, amico. Poi se non basta, sono d’accordo con Patrice: a volte serve prendere decisioni difficili ed escalare.

Patrice Embry: Che peccato.

Sally Shaughnessy: Ci aggiungo tre cose: valuta, rispondi, pianifica. Valuta: è un problema di competenze, stile? È ricorrente? Eccesso di carico? Che tipo di problemi stai vivendo? La valutazione influenza la scelta tra trattare direttamente o coinvolgere il manager, o entrambe. Quindi valuta la situazione. Consiglio sempre di provare il confronto diretto: alimenta ritmo, fiducia e spirito di squadra. Quasi sempre, parla direttamente.

Le persone si difendono quando un manager viene coinvolto; anche se richiede coraggio, prova il confronto diretto. Come suggerisce Patrice, chiedi il loro permesso: “Ti va se parliamo del progetto? Ho notato alcune cose, hai qualche minuto per discuterne?” Così chiedi il permesso di dare un feedback. Nessuno vuole critiche improvvise. Quando dai feedback, fai chiarezza su aspettative, osservazioni e rischi/conseguenze. “Ci si aspetta che lavori 40 ore; ne vedo 20. Il rischio è ritardo. Dovresti essere puntuale alle call col cliente per fare bella figura. Arrivando tardi, si erode la fiducia. Posso aiutarti ad arrivare in orario? Cos'ha il tuo calendario?” Offri aiuto.

Se è ricorrente o un problema di skill da colmare, coinvolgi manager o chi gestisce le risorse: “Penso che questa persona desideri crescere, ma in questo ruolo manca la preparazione in ambito Drupal. Servirebbe formazione.” Quindi: valuta la criticità, rispondi ai soggetti giusti, e pianifica. Se non trovi soluzione, serve un piano di riserva. Quando scatta il go/no-go se il tuo tentativo non ha effetto, o il manager non collabora?

Patrice Embry: Qui l'empatia è fondamentale. Se qualcuno si comporta diversamente, non dà il suo meglio ma abitualmente lo fa, chiedi “Va tutto bene?” Io sono stata esclusa da un progetto (da freelance è come perdere il lavoro) perché in quel periodo mio padre era appena morto e dopo sei mesi la mia matrigna è mancata improvvisamente. Non ero al massimo. Quando qualcuno finalmente mi ha chiesto come stessi, ho raccontato tutto. Un po' di muro col privato c’è sempre, ma ogni tanto serve chiedere “tutto bene?” A volte dietro ci sono enormi storie. Così capisci, supporti, aiuti. Oppure definisci le cose minime da fare e chiedi se può occuparsene e, se serve, cerchi risorse di supporto. Quindi l'empatia qui è la vera strategia.

Pam Butkowski: Concordo totalmente.

Michael Mordak: In effetti tutti questi scenari portano la conversazione sull'empatia. Capire sempre il punto di vista dell’altro. Erika in chat ha parlato di “chiarezza come cortesia”. Quando manca chiarezza, si peggiora la situazione perché le parti non sanno come muoversi. Ottima discussione su conversazioni difficili, perché succedono sempre e, come diceva Patrice, la vita succede e bisogna sempre cercare di capire. Ora avanti al prossimo scenario, l’ultimo, su cui c’è stato un ballottaggio. Iniziare un progetto quando non si è pronti.

La leadership ti ordina di partire e non sei pronto. Sally, lo scenario è tuo: aggiungi qualche dettaglio.

Sally Shaughnessy: Qualcuno lavora per aziende quotate? Le quotate hanno obblighi di reporting e target finanziari stringenti. Sono collegate a obblighi che le piccole aziende non hanno.

Nel mio caso, succede spesso, perché leadership vuole raggiungere/raggiungere target iniziando progetti subito per maturare revenue. Appena firmato, vogliono avvio immediato. Perciò questo succede spesso nel mio team. Come spiegavo, la pressione della leadership per “fare a tutti i costi” spinge le persone a lanciarsi.

Insegno al mio team a maturare il ruolo e resistere all’impulso di andare avanti a occhi chiusi. In fondo, su cosa muoversi se non si hanno elementi? Per iniziare servono clarity sullo scope, strumenti pronti, team assemblato (che magari è ancora su altro progetto).

Quindi "non essere pronto" può voler dire: manca la firma, mancano risorse disponibili, non hai accesso agli analytics o backend cliente, non hai scelto l’hosting del sito, non puoi cominciare. Ci sono mille motivi per cui non puoi iniziare.

Insegno al team a parlare con chi chiede di partire: “cosa significhi per te avviare?” È necessario raggiungere un obiettivo economico? Se la risposta è: "dobbiamo fatturare 50.000 nel primo mese", magari puoi lavorare sul project plan, prep-kickoff, PM che parla col cliente ma senza risorse operative. Magari si fa solo la presentazione, si elabora la charter ma non si consuma budget di lavoro inutile.

Se il cliente vuole la fattura da 50.000 il primo mese, insegno a trattare: “Facciamo 20?” E chiarire che la differenza verrà bruciata alla fine con delivery non ottimale.

Raccomando di mettere tutto per iscritto: se ricevi la direttiva il 1° marzo di avviare senza risorse, dettaglia “ecco cosa posso fare ora e cosa non posso” per non aver colpe quando il progetto finirà in perdita dopo.

Ricapitolando: metti per iscritto la richiesta, negozia dove possibile, rivedi piano e attività per iniziare senza causare rework o danni. Valuta il rischio: avvii senza firma, e se il cliente ritira l’ordine poi? Quindi di nuovo: pausa, analisi rischi e proteggi te e il progetto, segnandoti che l’avvio anticipato è una richiesta altrui.

Patrice Embry: Se avessi avuto un euro per ogni volta che mi è successo, sarei ricca. Succede sovente.

Sally Shaughnessy: Da noi è frequente per via dei vincoli aziendali, ma spesso il problema più grande è sulle risorse che finiscono altri progetti e non sono disponibili subito. Se dovevi iniziare il 1 aprile e chiedono 1 marzo, non puoi liberare le persone in tempo. In passato avevamo una procedura a tre fasi per il kickoff, che ci permetteva di avviare gradualmente. Tempo per chiudere altri progetti e fare setup operativo/PM (documentazione, accessi, analytics). Spesso lenti proprio i clienti su queste cose, così noi guadagnavamo tempo per essere davvero pronti ed evitare di cominciare di fretta e male.

Partire col piede sbagliato pregiudica tutto il progetto. Ci vuole il miglior start possibile.

Pam Butkowski: Amo l'approccio “rampa lenta” (crawl, walk, run). Lo abbiamo inserito in tutti gli SOW: due settimane di immersione per intake e settaggio, tutto fatturabile per coprire i revenue. Io sono quella che spesso spinge il team a iniziare in fretta. Perché abbiamo preso impegni di revenue. Quindi, se sono io a fare pressione, mi servono fatti: cosa blocca davvero l’avvio?

Se il cliente è fuori per due settimane in vacanza non c’è niente da fare. Ma ci sono cose che si possono fare internamente? Voglio i dettagli per capire come aggirare gli ostacoli. Se davvero non abbiamo persone assegnate non possiamo partire; se manca la scelta dell’hosting magari possiamo procedere su altro. Serve capire cosa impedisce davvero l’avvio. Quindi tornate dalla leadership con dati: "questi i blocchi, ecco come posso partire con quello che c’è". Anche solo qualcosa è meglio di niente.

Patrice Embry: Anch’io vivo il tema non dal punto di vista del revenue ma dal cliente che palma la leadership o vendita che promette l’avvio anticipato.

Potresti dire: “Ecco cosa posso fare adesso” e fare milestone anche per azioni apparentemente minori, come comporre il team. Prospettando al cliente che qualcosa sta già succedendo, anche se è una milestone extra.

Nelle piccole agenzie, se leadership spinge, a volte domando “Che succede se diciamo no?” Spesso rispondono che possono prendere tempo col cliente, oppure spiegare che la data migliore è un’altra, perché i professionisti saranno disponibili in quel momento. Trova argomentazioni: inizio efficiente, risorse disponibili garantisce rispetto di budget… Quando sei junior, difficile da chiedere; ma a volte la pressione nasce perché qualcuno ha promesso troppo prima, o la reputazione è in gioco. Se puoi, argomenta: “Cosa succede se non partiamo ora?” e molte volte leadership trova soluzioni, o chiarisce che il ritardo era colpa delle vendite (che si astengano dal promettere troppo, per favore).

Indora la pillola: rendi importanti azioni normali (“preparo agenda”, “compilo brief”) facendole diventare deliverable/progresso anche se non è ancora partito davvero lo sviluppo. Ma occhio, bruci budget così. Come diceva Sally, potresti buttare tante ore all’inizio se non hai pronto tutto.

E comunque non puoi inventarti team o tempo.

A volte, se leadership insiste, io chiedo: “Questa persona non è pronta, questa nemmeno, come suggerisci di fare?”—non è ammettere incompetenza, ma dichiarare una situazione oggettivamente impossibile.

Pam Butkowski: Se succede chronicamente nella vostra organizzazione, il problema non è nella delivery ma nel processo di vendita. Bisogna rivedere le procedure di onboarding e le attese del cliente. A volte serve solo formazione ai commerciali. Anche se non è una tua sola responsabilità, come leader di delivery puoi/puoi dover intervenire nel processo di vendita.

È un’opportunità: miglioriamo insieme le procedure tra delivery e sales, per evitare promesse disattese che rovinano esperienza e fiducia del cliente. Siamo dei fixer, dobbiamo intervenire anche dove il processo è a monte.

Sally Shaughnessy: Si apre un altro workshop su come portare producer e produzione nel processo di vendita.

Pam Butkowski: Mi piacerebbe ascoltarlo.

Patrice Embry: Oh sì.

Michael Mordak: Unisciti a noi.

Pam Butkowski: L’abbiamo fatto e funziona benissimo. Parliamone presto.

Sally Shaughnessy: Funziona se la visione di vendita e delivery è unica e condivisa. Una magia.

Pam Butkowski: Magia. Unicorni. Arcobaleni.

Sally Shaughnessy: L’unica cosa che aggiungerei, come diceva Patrice: "come vorresti che lo facessi?". È uno dei suggerimenti chiave del libro “Never Split the Difference”, top 10 per il business. Se guardate i video di Chris Voss: “Come pensi che dovrei farlo?”—pone la domanda al mittente, lo coinvolge nella soluzione mostrando la difficoltà dell'ingaggio.

Michael Mordak: Ottimo riassunto. Siamo quasi all’ora fatidica. Grazie a tutti, incredibilmente utile. Ci vediamo al prossimo evento, non vedo l'ora. Grazie ancora ai relatori.