Stili di Gestione (Con Tucker Sauer-Pivonka di Crema)

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Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Scusate eventuali errori, il bot non è sempre preciso al 100%.

Ben Aston:

Benvenuto nel podcast DPM dove andiamo oltre la teoria per darti consigli pratici per gestire meglio i progetti digitali. Grazie per l'ascolto. Sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager.

Ora, come project manager, siamo sinceri, non siamo bravi a produrre qualcosa. Potremmo essere ex designer, sviluppatori, o come nel mio caso, un ex pizzaiolo, ma diciamolo, non siamo abbastanza bravi da produrre i prodotti da soli, così abbiamo un team e il nostro team ha bisogno di essere gestito. Come farlo in modo efficace? Come possiamo far fare alle persone ciò che vogliamo così da portare a termine il progetto?

La gestione è uno dei lavori più difficili al mondo, e c’è una ragione se tutti noi – ne sono certo – abbiamo avuto almeno un pessimo capo. Continua ad ascoltare questo podcast per comprendere i diversi stili di gestione che puoi usare come project manager e scopri quali sono più adatti alla tua personalità.

Oggi sono in compagnia di Tucker Sauer-Pivonka. È Direttore del Product Management di Crema. L'ho pronunciato bene, per una volta?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sì, l’hai detto giusto. Perfetto.

Ben Aston:

Ci ho messo quasi due anni, ma finalmente ricordo come si pronuncia. Tucker guida un team di product manager presso Crema, occupandosi della loro crescita ed è anche responsabile per le attività di ricerca e implementazione per processi e best practice.

Ma Tucker, bentornato.

Tucker Sauer-Pivonka:

Grazie, Ben. Sono felice di essere qui oggi.

Ben Aston:

Tucker, raccontaci cosa c’è di nuovo nella tua vita. È estate. Hai qualche avventura di cui parlarci recentemente?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sì. Sono appena tornato da un ritiro di meditazione. Ho partecipato a un ritiro lo scorso weekend. È stato un bel momento per ricaricarmi e iniziare la settimana con un nuovo focus. Questa è stata la novità più grande ultimamente, e penso che d’ora in poi pianificherò di farne un paio all’anno come modo per ricaricarmi.

Ben Aston:

Ti senti zen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Mi sento molto zen.

Ben Aston:

Era un ritiro silenzioso o potevi parlare?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sì. A questo si poteva parlare. Fanno anche ritiri silenziosi, ma questo era silenzioso quanto volevi. In realtà parlavo solo durante i pasti, perché si mangiava tutti insieme. Non volevo sembrare maleducato isolandomi del tutto. Partecipavo un po’ alle conversazioni solo in quei momenti, ma fuori da lì ero praticamente sempre in silenzio. È stato davvero piacevole.

Ben Aston:

Quanti giorni è durato?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sono partito venerdì e tornato domenica, quindi solo un paio di giorni. Niente di troppo intenso. È solo a circa un’ora dalla città, un po’ fuori mano, quindi sembra di essere più lontani e la sensazione è che duri di più di un semplice weekend. I benefici sono pari a quelli di un viaggio più lungo, senza doversi spostare troppo o perdere tempo in trasferimenti, e tutto il resto.

Ben Aston:

Tornando dal ritiro di meditazione, hai avuto qualche epifania del tipo: “Ehi, voglio essere diverso o fare qualcosa di diverso”?

Tucker Sauer-Pivonka:

Beh, sicuramente non sarò qualcun altro. Resto me stesso, ma sul ritiro ho avuto alcune, forse non vere e proprie epifanie, ma delle realizzazioni. Molte giravano attorno al perdersi nei propri pensieri e ritrovarsi ad arrovellarsi sulle cose, proprio come fanno moltissimi project e product manager digitali.

Ho capito di essere un po’ scivolato dalla mia routine di self-care che avevo, quindi sto lavorando per reimplementarla nella mia vita, così da non stressarmi troppo.

Ben Aston:

Bene, ottima idea. Parlando di consigli e cose che ci diciamo, nel tuo primo giorno da project manager, che consiglio daresti a qualcuno o a te stesso quando hai iniziato questa carriera? Uno è il self-care, ma che altro diresti?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sì, assolutamente. Il self-care è fondamentale. Vale in ogni ruolo, giusto?

Ben Aston:

Giusto.

Tucker Sauer-Pivonka:

Ma in ambito product management, penso che una delle cose su cui sto ancora lavorando, anche se sono migliorato nel tempo, e su cui molte persone possono capirsi, è il non prendere le cose sul personale quando vanno male, o semplicemente assicurarsi che si sta guidando il team. Ne parleremo tra poco. Naturalmente si tende a sentirsi responsabili quando qualcosa va storto o quando va bene, ma bisogna evitare di prendersela troppo e imparare a prendere le distanze in quelle situazioni; questa è una lezione che avrei voluto imparare molto prima nella mia carriera.

Ben Aston:

Già. Ma come fai a farlo? Come fai a non caricarti tutto il peso? Come riesci a separare il progetto da te stesso?

Tucker Sauer-Pivonka:

Penso che sia importante ricordarsi e dirsi che non sta succedendo qualcosa a te, ma semplicemente sta succedendo qualcosa che tu stai osservando. Non sta succedendo a causa tua, è semplicemente qualcosa che accade, e ora il compito è superarla. Togliersi dal centro e cambiare prospettiva aiuta molto.

Ben Aston:

Sì, è molto utile. Spesso ci facciamo influenzare dalle personalità, dalle persone e dallo stress, ma riuscire a distaccarsi e guardare da esterno, o pensare a “cosa farebbe il mio capo?” — il miglior capo che tu abbia mai avuto — può essere utile. Certe volte questa prospettiva ti permette di rimetterti in carreggiata.

Ma sbagliamo tutti. Tutti facciamo errori. A volte è colpa nostra, a volte ci succedono cose. Raccontaci di un grosso errore che hai fatto, e cosa hai imparato.

Tucker Sauer-Pivonka:

Sì, certo. In una situazione in particolare, eravamo più parti coinvolte, ma la mia parte l’ho avuta. In un vecchio lavoro, ci fu una gara di appalto, ma non fui io a presentare l’offerta — fu il management. Abbiamo cercato di fornire una buona stima realistica delle risorse necessarie, ma non piacque agli executive per via del costo.

Loro decisero di presentare comunque un’offerta più bassa per vincere il lavoro, tagliando pesantemente il prezzo. Tuttavia, il modello aziendale era basato sulle ore lavorate. Pochi mesi dopo, il progetto uscì dai binari e andammo fuori budget. L’avevamo segnalato fin dall’inizio, ma dopo la firma, siamo partiti.

Col senno di poi, avrei dovuto impormi di più. All’epoca ricoprivo una posizione inferiore e non mi sentivo autorizzato, ma oggi l’avrei fatto. Avrei dovuto avere conversazioni schiette con i leader del gruppo su ciò che prevedevo sarebbe successo, perché avevo ragione e il progetto andò davvero male. Abbiamo perso molti soldi, anche se alla fine il prodotto fu valido e il cliente soddisfatto, ma generò molto stress per tutti. Mi ha aiutato a crescere, ma se avessi detto qualcosa prima, forse sarebbe andata meglio.

Ben Aston:

È una situazione comune, soprattutto per chi inizia in un’agenzia o da poco nel project management. A volte erediti un progetto che non hai preventivato e ti dicono: “Ora tu sei responsabile”. Magari hai un budget di 100.000 dollari per un progetto che ne richiederebbe 500.000. Ti dicono solo di essere super efficiente. Nessuno fa davvero i conti per dire: “Stiamo per perderci 400.000 dollari. Te ne rendi conto?”

Serve una conversazione schietta: “Da dove arrivano i soldi?” Spesso il management decide di pancia — magari perché c’è capacità disponibile — senza vedere la realtà. Sanno che 100.000 dollari non bastano davvero, ma non sanno che serve cinque volte tanto … e che finirai fuori budget di 400.000. Quindi mettere i paletti e stimare correttamente è fondamentale, non basta dire “andrò fuori”; bisogna dire “andrò fuori di 400.000. Volete davvero andare avanti?”

Così si ottengono risultati e si evitano grossi danni.

Ma al di là dei budget insufficienti, una sfida ricorrente nelle nostre carriere: ora, quali sono le difficoltà che affronti ora nella tua posizione?

Tucker Sauer-Pivonka:

Tutti i giorni ho nuove sfide. Una cosa su cui sto lavorando ora è come, attraverso l'organizzazione … Crema è una software house di sviluppo prodotto, quindi come poter monitorare la salute di tutti i team, quando ognuno misura cose diverse? Da direttore, vorrei avere una comprensione più immediata e meno aneddotica della situazione, invece ora resta tutto un po’ superficiale. Posso guardare agli andamenti degli sprint, ma manca sempre del contesto. Sto cercando di capire come ottenere quelle informazioni senza dovermi coinvolgere in ogni progetto.

È un territorio che sto esplorando. Ho molte idee, credo di essere quasi arrivato, ma questa per ora è stata la mia sfida più grossa perché prima non avevo questa responsabilità; ora invece devo stare molto più attento. Mi sta facendo riconsiderare tutte le attività dei nostri progetti.

Ben Aston:

Nel project management spesso si parla di portfolio progetti e gestione portafogli, e si vuole proprio quella visione d’insieme della situazione, anche dal punto di vista di indicatori dashboard (rosso/giallo/verde) e dei budget. Noi spesso usiamo fogli di calcolo, ma esistono anche ottimi strumenti di project portfolio management che permettono di avere questa vista in modo più efficace. Certo, questo presuppone di gestire i progetti tramite quei sistemi, ma la visione d’insieme è molto più veloce da ottenere.

È difficile, perché spesso si ha la sensazione che un team stia andando bene, poi guardi i numeri e scopri il contrario. Quindi controllare questi aspetti è difficile ma fondamentale.

Tucker Sauer-Pivonka:

Assolutamente. Soprattutto quando ogni team misura con parametri diversi a seconda dei progetti. È proprio lì che mi risulta complicato scegliere uno strumento, perché se variano le metriche di progetto in progetto, è difficile tracciare. Ma conto di riuscirci, e penso che alla fine finirò comunque con un foglio di calcolo – chi non ama un foglio Excel, dopotutto?

Ben Aston:

Parlando di strumenti e fogli di calcolo, ci sono tool che hai provato e trovato utili per il lavoro quotidiano?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sono sempre curioso di provare nuovi strumenti, ma ultimamente quello che più mi aiuta è stata la suite Atlassian. L’abbiamo adottata da poco, e anche se la conoscevo anni fa, oggi è migliorata tanto, soprattutto come integrazione tra JIRA e Confluence. Posso creare dashboard e importare dati da JIRA in Confluence. In questo modo ottengo quasi la visione d’insieme che cerco e posso personalizzarla a seconda del progetto.

Uso molti strumenti diversi, ma provo a ottimizzare quelli che già abbiamo prima di cercarne di nuovi per evitare una pletora di tool in azienda.

Ben Aston:

Sì, l’ho fatto anch’io per la vista portfolio perché puoi fare così: chiedere agli altri di aggiornare report di stato su Confluence, e poi avere una vista ad alto livello che prende i dati dagli altri progetti configurati. Può funzionare molto bene.

Ma torniamo all’argomento del post: gli stili di gestione dei team. La leadership manageriale, come la maggior parte delle competenze nella vita, si acquisisce con la pratica e la costanza, ma esistono molti modi validi per essere un buon leader e manager. Ognuno di noi usa stili diversi in momenti diversi. Tucker ha scritto un gran bel post che è una panoramica sugli stili di gestione che puoi adottare – in bene o in male: orientati ai risultati, democratici, trasformazionali, servant leader, transazionali.

Ma Tucker, partiamo dalle basi: perché preoccuparsi degli stili manageriali? Perché è importante?

Tucker Sauer-Pivonka:

È importante perché, specialmente come project manager, è fondamentale capire come il proprio modo di gestire influenzi il team e la sua capacità di portare risultati. Se non hai consapevolezza di che tipo di stile adotti, rischi di ignorare dei punti deboli. Ne parleremo tra poco. Forse non esiste uno stile perfetto per tutti, ma essere consapevoli ti permette almeno di correggere il tiro lì dove hai dei limiti.

Penso che sia importante riflettere sugli stili gestionali, perché anche se il team non ti risponde ufficialmente (a livello HR), hai comunque una relazione manageriale informale. Che il team cresca dipende anche da te. Se li soffochi con il tuo modo di lavorare, rischi di frenare la loro evoluzione professionale. Essere a conoscenza dei vari stili ti dà più strumenti. Quelli di cui parleremo oggi non sono gli unici. Sono alcuni di quelli che ho incontrato negli anni.

Ben Aston:

È fondamentale, come dici tu, conoscere i proprio punti deboli e quelli del proprio stile per poterli compensare. Coinvolgere il team è il nostro ruolo, permettergli di dare il meglio. Se siamo consapevoli del nostro stile (e quale funziona meglio col team), possiamo adattarci più facilmente, essere più sicuri e fiduciosi, guidando meglio il team.

Ma esiste davvero uno stile valido per tutti? Sul post parli di vari stili, vari modi per guidare un team. Secondo te è giusto adattarsi o usi sempre lo stesso approccio?

Tucker Sauer-Pivonka:

Penso che si debba ragionare in modo più globale. Ogni team è diverso nella composizione, questa è una variabile importante quando decidi come gestirlo. Può cambiare in base al tipo di azienda, agli obiettivi da raggiungere e ovviamente alle persone e alla loro personalità, alla cultura aziendale o, se sei un freelance, alle aziende con cui collabori.

Per questo non credo che uno stile unico possa davvero adattarsi a tutto. Credo invece che emergano principi utili da vari stili che possiamo combinare per creare il nostro stile personalizzato. Quelli che discuteremo oggi sono delle macro-categorie, ma in pratica prendo elementi da tutti per adattarmi alle necessità del mio team. Se uno stile non mi aiuta a ottenere qualcosa, posso attuare soluzioni tipiche di un altro stile.

È per questo che non esiste una risposta universale. Devi personalizzare in base al team, cultura, tipo di lavoro.

Ben Aston:

Già, a seconda dell’ambiente, della situazione e del contesto, dovremo sempre adattarci.

Per esempio, lo stile che usiamo con un team remoto, specialmente se parlano una lingua diversa, sarà molto diverso rispetto a un team con cui ci si vede tutti i giorni in presenza. Nel lavoro da remoto, servirà più precisione nella comunicazione, feedback diretto e chiarezza, magari più un approccio transazionale. In presenza invece, ambienti collaborativi favoriscono modelli democratici, di leadership di servizio, trasfomazionali. Mischiare gli approcci e trovare cosa funziona col team per ottenere i risultati migliori è fondamentale. La flessibilità, come dici tu, è importante.

Ma cos’è una buona gestione? Parliamo di cosa significa essere davvero un buon manager. Che aspetto ha per te?

Tucker Sauer-Pivonka:

Per me significa equilibrare la felicità del team … Il team è contento di venire al lavoro? Godono del progetto? A volte no, e succede; non è realistico pensare che amino ciò che fanno tutti i giorni. Bisogna accettarlo e prepararsi.

L’altro lato della medaglia è: si ottengono i risultati giusti? Raggiungiamo gli obiettivi? Bilanciare risultato e benessere della squadra sono le due cose principali che guardo.

Quando il team non è felice, stai gestendo questa situazione? Ti accorgi della loro insoddisfazione? Fai in modo che si sentano ascoltati, comprendi il motivo? Stai facendo qualcosa per cambiare la situazione? Dai spazio alle loro idee apertamente?

Avere questo ascolto e attenzione secondo me è un altro segno di buona gestione.

Ben Aston:

Riguardo al buon management, raccontaci, escluso il capo attuale, qual è stato il miglior manager che tu abbia avuto? Che stile aveva? Cosa lo rendeva il migliore?

Tucker Sauer-Pivonka:

È difficile perché il mio attuale capo è davvero una persona fantastica.

Ben Aston:

Ok, certamente il migliore. Spuntato.

Tucker Sauer-Pivonka:

Spero di imparare da lui, ma altri manager che ho avuto in passato, e lo fa anche il mio attuale capo, fanno molte domande invece che dare risposte. Ti aiutano a ragionare su qualcosa che spesso hai già nella tua testa, ma per tirarla fuori basta la domanda giusta.

Penso che sia un segno di buon leader e manager, soprattutto per i project manager che di solito amano avere già tutte le risposte. Va bene, ma a volte occorre fare domande, non in modo supponente, ma per vedere se siamo allineati e per dare al team l’occasione di ragionare autonomamente. Ci sono manager che danno idee in piccole dosi, non buttano tutto sul tavolo, e scelgono il momento giusto per farlo. Questa è strategia e segno di buon leader.

Ben Aston:

Se penso agli stili di gestione dei miei migliori manager, erano quelli che mi lasciavano autonomia. Spesso, lavorando per leader di stampo dittatoriale ci si sente esecutori, ma non si capisce mai davvero il perché. Si è solo istruiti su cosa fare. Questo può essere demotivante.

Laddove invece vengono definiti gli obiettivi ed è più uno stile democratico, ci si sente guidati ma anche responsabili, si capisce il motivo e il come, si può scegliere il metodo. E questo è molto motivante.

Tucker Sauer-Pivonka:

Anch’io ho avuto la fortuna di avere tanti manager così. Solo uno micromanager — che è stata una pessima e temporanea esperienza. Ma come dicevi, dare libertà è importante. Nel mio stile di gestione, ho un approccio orientato ai risultati che combino col modello democratico: sei un adulto, non mi interessa come lavori, basta che il lavoro sia fatto bene. Se hai bisogno chiedi pure. Io ti aiuto, ma mi aspetto soprattutto i risultati; il come sta a te.

Ben Aston:

Qui stiamo parlando di autonomia. L’autonomia è un elemento potentissimo che possiamo sfruttare nella gestione: far sentire le persone responsabili e coinvolte, dà senso di appartenenza e spinge a dare il meglio.

Un altro valore è la maestria. Lasciare agli esperti decisioni tecniche, accettare errori, considerare gli sbagli parte del processo, è fondamentale.

Tucker Sauer-Pivonka:

Esatto, assolutamente.

Ben Aston:

Parliamo invece di cattiva gestione. Cosa bisogna evitare? Quali stili sono più dannosi?

Tucker Sauer-Pivonka:

Lo stile transazionale in certi momenti ha senso, è vero, ma può essere dannoso col proprio team. Può dare risultati rapidamente, ma alla lunga non regge. Le ricerche lo confermano: premi e ricompense portano solo risultati brevi, sul lungo termine non funziona.

Un altro aspetto negativo, come letto nel libro “Multipliers” che stiamo leggendo come gruppo in Crema, è il leader che sminuisce gli altri — il diminisher. Può significare reprimere le idee o micromanagement. Questo ti fa perdere il team, o ne riduci la motivazione e la crescita, il che danneggia la tua carriera.

Ben Aston:

Essere un pessimo manager purtroppo è facile. A tutti capita di scivolare in comportamenti sbagliati. Lo stile transazionale può aiutare con team remoti, o in chiusura di progetto, quando serve portare tutti al traguardo con pragmatismo: “Facciamo queste tre cose e spediamo il progetto”.

Ma di base, uno stile errato è quello che evita i rischi, che non ha idee o non si discosta mai dal piano iniziale.

Un altro errore: essere troppo democratici per voler piacere a tutti, accontentarli sempre. Vogliamo essere benvoluti, ma gestire solo per piacere rischia di portare ad approcci troppo mediocri, senza decisioni forti e scelte coraggiose.

Tu, invece, quali stili di gestione hai visto non funzionare?

Tucker Sauer-Pivonka:

Una cosa che secondo me non ha mai funzionato è l’approccio top-down tipico di molte grandi agenzie: prendi le istruzioni e basta, senza spazio per discutere. In questo modo il team non partecipa alle scelte, non si sente coinvolto e finiscono per lavorare con scarso entusiasmo. Ottieni solo il 50% della produttività.

Un altro stile, che può anche essere positivo ma ha rischi, è quello del servant leader. È ottimo, ma se nel team qualcuno ne approfitta, senza il controllo giusto rischi di penalizzare i risultati. Serve applicarlo col giusto team.

Ben Aston:

Certo, se metti sempre il team al primo posto, rischi che la performance ne risenta.

Altro rischio, soprattutto con approcci agili e laissez-faire, è che il project manager pensi di non avere più un ruolo: solo agevolatore. Ma se dai troppa autonomia o sei troppo assente, il progetto poi rischia di perdere direzione e visione e di sfasciarsi.

Conclusione: attenzione a troppa autarchia, a un approccio troppo servile o troppo hands-off. Tutti possono funzionare nel contesto giusto, ma lo stile migliore è quello che si adatta al contesto, al team, al progetto, e unisce tutti questi elementi secondo il bisogno.

Tucker Sauer-Pivonka:

Esattamente.

Ben Aston:

Per chi ci ascolta distrattamente in auto: qual è il takeaway più semplice sugli stili gestionali? Dopo mezz’ora di podcast, che stile dobbiamo adottare?

Tucker Sauer-Pivonka:

Truccherò la domanda e ti do due takeaway.

Il primo: se non sai dove ti posizioni tra gli stili, fai qualche test sugli stili di gestione. O un test sulla personalità, come l’Enneagramma. Aiuta a inquadrarsi. Prendili con le pinze: se esce un risultato che non ti riconosci, non vuol dire che sei solo quello. Sono strumenti che ti offrono una cornice su come gli altri ti percepiscono.

La seconda cosa forse la più semplice: fai di tutto per rendere felice il tuo team. Se hai la squadra giusta — gente appassionata — fai tutto ciò che serve per farli lavorare soddisfatti.

Di solito i risultati poi seguono. Certo, sorveglia che nessuno ne approfitti, ma in linea di massima, fidati della selezione fatta al momento dell’assunzione e lascia loro responsabilità e fiducia.

Questo è il takeaway più importante per chi ascolta oggi: rendi felice la tua squadra.

Ben Aston:

Parlando di personalità, credo sia fondamentale essere fedeli a se stessi e conoscere il proprio approccio naturale. Hai fatto il test Enneagramma? Se non sbaglio nel tuo post c’era il link.

Tucker Sauer-Pivonka:

Sì.

Ben Aston:

Che numero sei?

Tucker Sauer-Pivonka:

Uno.

Ben Aston:

Sei un Uno?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sì, e di solito con una propensione verso il 2, ma fondamentalmente uno.

Ben Aston:

Io sono un sette. Quello che trovo interessante nei test come l’Enneagramma è che mettono a fuoco chi sei “al meglio” e chi sei “al peggio”.

Vedi come reagisci sotto stress: ad esempio io tendo a chiudermi e ignorare le persone, concentrandomi solo sul risultato. Essere consapevoli di questo è utilissimo per guidare il team da leader, soprattutto nei momenti difficili.

Tucker Sauer-Pivonka:

Proprio così.

Ben Aston:

E tu che ne pensi? Quale stile, o combinazione di stili, si adatta secondo te a un project manager digitale? È meglio puntare tutto sui risultati o anche sullo sviluppo delle competenze individuali? Diccelo nei commenti.

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Alla prossima, grazie per l’ascolto.