PMBOK Settima Edizione e la Rivoluzione del Project Management

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Galen Low: Hai di nuovo cercato su Google. La tua cronologia mostra una serie di ricerche che passa da "certificazioni project manager" a "il Project Management Body of Knowledge del PMI è rilevante per i project manager digitali?" fino a "i project manager sono ancora utili?" E infine “qual è il futuro del project management?”

La tua inquietudine esistenziale comincia a farsi notare.

Ma c’è qualcosa che devi sapere, e forse non lo sai ancora: è in corso una rivoluzione nella gestione dei progetti. Vuoi saperne di più e scoprire come prepararti? Allora continua ad ascoltare.

Ciao a tutti, grazie per essere qui. Sono Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali in missione per aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e interconnessi, così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Bene. Oggi vogliamo offrirvi una prospettiva interna su come la settima edizione, l'ultima edizione del Project Management Body of Knowledge del Project Management Institute, ha preso vita. E anche alcuni segnali che lancia su ciò che ci aspetta nel futuro del project management in generale.

Oggi con me c'è il signor Jesse Fewell—pioniere dei progetti, autore di fama, fondatore della certificazione Agile Certified Practitioner e co-contributore della più recente incarnazione del Project Management Body of Knowledge del PMI.

Jesse, grazie mille per essere con noi oggi!

Jesse Fewell: Oh, mio Dio, questa è proprio la mia gente, il mio tipo di discorsi.

Adoro la possibilità di parlare di cosa sta succedendo nel mondo dei progetti.

Galen Low: Mi piace. E amo le conversazioni che abbiamo avuto nelle ultime settimane. So che hai molti pensieri, prospettive, opinioni e una visione interna di ciò che accade tra i protagonisti del project management. Quindi spero che riusciremo davvero ad approfondire questo aspetto.

Ma prima, devo dire: wow. Che impressionante elenco di credenziali ho davanti a me! La tua agile practice guide è stata tradotta in, credo, 11 lingue. È stata letta probabilmente da oltre mezzo milione di persone?

Jesse Fewell: Più o meno così. Ed è questo il potere di ciò che accade quando alzi la mano per fare volontariato, per essere parte di qualcosa di più grande di te e... agganci la corda alla barca e cerchi di non annegare lungo la corsa.

Devo dirlo: mi sento fortunato. #Blessed, perché quando esci, e—questo è pure un suggerimento bonus per chi ascolta—se vuoi andare avanti nella tua carriera, impegnati nella professione anche fuori dall’ufficio.

Per me è stato fare volontariato con il Project Management Institute, poi con Scrum Alliance e i meetup locali. Per te potrebbe essere altro, ma quelle sono state le opportunità che mi hanno permesso di essere coinvolto in queste esperienze che oggi suonano super impressionanti. Ma ero solo nel posto giusto, al momento giusto, con le persone giuste.

Quindi devi crearti la tua fortuna se vuoi andare avanti.

Galen Low: Verissimo. Siamo tutti così intrappolati nei nostri lavori e nel cercare di far carriera, ma persone come te sono necessarie. Serve gente che sappia uscire un po’ dagli schemi e fare qualcosa per il bene comune.

Sì, lo dico: il bene comune, giusto? È donare tempo ed energia per facilitare e mettere in atto cose che altrimenti sarebbero davvero difficili da realizzare.

Jesse Fewell: E anche solo per sapere cosa succede nel tuo settore: andare a un meetup, a una conferenza. Proprio questa settimana, mentre registriamo, si tiene a Nashville la conferenza globale agile sponsorizzata ogni anno dall’Agile Alliance.

È la prima volta che si tiene dopo due anni. Ed è lì che scopri cosa serve come professionista, a cosa fare attenzione, quali cambiamenti stanno avvenendo e potrebbero avere un impatto sulla tua carriera. Abbiamo fatto molte di queste ricerche per tutti voi che ascoltate. Quindi allacciate le cinture, ascoltate perché oggi abbiamo ottime intuizioni da condividere.

Galen Low: Adoro questo tema: cambiamento. E stare al passo, a livello globale, con la tua community, con la professione. Non è qualcosa di statico. Molti mi dicono: sì, il project management non cambia così tanto. Ma sai quanto sei fuori strada?

Jesse Fewell: O che la gestione dei progetti è roba da anni duemila? Che il project management è ormai morto. Vero?

Galen Low: È davvero morto?

Jesse Fewell: Mh. Ok.

Galen Low: Vorrei sentirlo, non so da dove cominciare! Ma davvero vorrei ascoltare la storia della tua origine. Dicevi di essere stato la persona giusta al momento giusto.

Hai lavorato a lungo con il Project Management Institute. Hai aperto il campo agile a moltissimi professionisti nel mondo. Ma qual è la storia concreta del tuo coinvolgimento nel PMI?

Jesse Fewell: Oh, che storia. Allora, Iowa, il mio ruolo, era il 2007.

Lavoravo come project manager al quartier generale di Marriott International a Bethesda, Maryland. Letteralmente nel seminterrato: lì avevo il mio cubicolo, con i pannelli in tessuto dove appendevi la foto della famiglia. E lì lavoravo.

Mi approvarono una settimana di permesso per andare alla conferenza globale agile ospitata localmente. Ho appena citato la conferenza 2022 a Nashville. Bene, nel 2007 era a DC. E ascoltai Mike Griffiths, luminare del project management. Il suo intervento era tipo “Agile per il PMP” o qualcosa del genere.

Io pensai, perfetto, andiamo! Fu un ottimo talk. Al termine mi avvicinai: “Grazie mille, mi piace molto l’idea di creare una community formale all’interno del PMI dedicata a metodi Agile e argomenti correlati.”

Lui rispose: “Sono piuttosto impegnato, sono nel board della Agile Leadership Network, della Agile Alliance, e sto tenendo seminari PMI. Perché non ci pensi tu?”

Risposi: "Ma io sono solo un project manager nel seminterrato del Maryland! Non so nulla di tutto questo, ma sono aperto. Faccio la prima telefonata." Così la feci e scoprii che esisteva proprio una procedura per creare una community: dovevo solo raccogliere interesse.

E allora via a contattare tecnologi per capire se erano interessati a una community su nuovi approcci, diversi da quelli tradizionali. Detto fatto: era il 2009 alla conferenza Agile di Chicago e lanciavamo la PMI Agile Community of Practice. Era la prima community virtuale formale, precorritrice di projectmanagement.com. Da lì venni invitato a elaborare una certificazione, poi a lavorare come trainer Scrum Alliance, a fondare una società di consulenza globale a Bangalore, India. E così via.

Tutto perché andai a una conferenza, parlai con un relatore e mi offrii di fare la prima telefonata. E da lì tutto si è sviluppato. E questa è la mia storia.

Galen Low: Incredibile! E tutto parte dal prendere l’iniziativa: molti si sarebbero limitati a ringraziare Mike Griffiths e salutare. Ma tu ti sei dato da fare. Le opportunità ci sono, basta un po’ di iniziativa. È bellissimo.

Jesse Fewell: Sì, sì, ci sono davvero. Devi solo scegliere il canale che preferisci: ora i meetup virtuali sono la norma nel mondo post-pandemia.

Gente che collabora da paesi diversi, su temi di interesse comune. La prossima conferenza? Un corso fuori dall’ufficio? Chiedere al capo un’esperienza in un altro dipartimento 6-12 mesi? Coinvolgersi e scoprire cosa c’è fuori è fondamentale.

Galen Low: Quella strada, poi, ti ha portato al PMBOK. Lo chiamerò affettuosamente PMBOK, perché Project Management Body of Knowledge per i prossimi minuti sarebbe troppo lungo.

Ma tu sei stato contributor, in particolare della settima edizione, l’ultima registrata. Come sei diventato uno degli autori?

Jesse Fewell: Ricordi Mike? Mike Griffiths fu uno dei membri chiave della sesta edizione e mi invitò a scrivere i contenuti Agile inseriti lì.

Successivamente fu co-chair della settima edizione e mi invitò a candidarmi per il core team. È un processo selettivo, con criteri precisi, inclusa rappresentanza di diversi settori e paesi.

È stato grazie alle relazioni nel settore: chi ti invita, chi ti sfida a metterti in gioco. Ho letto recentemente su CIO Magazine che per avanzare servono non solo mentor, ma sponsor pronti a rischiare per te.

E puoi averli solo investendo tempo nelle relazioni. Mike Griffiths è stato per me un mentore, sempre due-tre giri avanti. Così, quando ti chiedono di candidarti a ruoli chiave, sono gli sponsor che hai coltivato in cinque anni di rapporto a proportelo. Loro creano l’opportunità, tu la devi guadagnare.

Così sono entrato nel progetto, appena dopo una svolta significativa. Ho vissuto subito le conseguenze di una reinvenzione totale del progetto, poi ne sono stato parte fino alla fine.

Galen Low: Approfondiamo questa svolta.

Qual era? Possiamo parlarne?

Jesse Fewell: Certo! Allora, la quinta edizione era di circa 600 pagine nel 2012. La sesta 800, con un incremento di 200 pagine per edizione.

Nel 2019 qualcosa stava bollendo in pentola.

Primo: era il momento della regolare revisione per la settima edizione. Nel 2019 Agile era ormai nel panorama da 18 anni e la sesta edizione lo riconosceva come uno dei possibili metodi.

Ma nel 2019 si andava oltre: oltre Agile, lean startup, DevOps, design thinking. I professionisti usavano mix sempre più dinamici di metodi e pratiche per gestire progetti e prodotti.

Così organizzarono workshop in cinque continenti per chiedere: se potessi dare un solo consiglio a un project manager, quale sarebbe? La risposta non fu “segui i 44 processi, applica tutti i template, governance, governance, governance”, ma principi fondamentali come “sii leader”, “costruisci il team”, “usa il systems thinking”, “apri la mente alle evoluzioni del progetto”, ecc. Ne emersero una dozzina, direttamente dai praticanti.

Terzo: siamo davvero arrivati a mille pagine? Ha senso uno standard di 1.000 pagine? Appena stampato sarebbe già superato. Perché non metterlo online?

Tutto questo ha fatto capire che descrivere la pratica attuale richiedeva un nuovo approccio, sia come distribuzione (carta+digitale), sia come contenuti. Ed è stato lì che sono arrivato io.

Galen Low: Gran tempismo! Per chi ascolta: la settima edizione del PMBOK è uno stravolgimento notevole, in senso molto positivo. Una lettura leggera.

Io feci il mio PMP sulla quinta edizione, sono felice di aver saltato la sesta. Nel leggere la settima, mi aspettavo “enciclopedie” e invece è stata un'esperienza completamente diversa. L’ho letta in una settimana, pur non essendo un lettore veloce.

Molte cose mi hanno colpito e ci ho ritrovato i principi che su The Digital Project Manager cerchiamo di promuovere. Si è rimosso quel senso di rigidità dalle certificazioni PMP, con processi e template da seguire rigidamente.

Jesse Fewell: E non è necessario.

Galen Low: Esatto! Nessuno lo faceva.

Jesse Fewell: Mai.

Galen Low: Mi piace.

Jesse Fewell: È stato un cambiamento fondamentale.

Galen Low: E dopo questa svolta, che si fa?

Praticamente avete buttato via tutto?

Jesse Fewell: Abbiamo buttato il libro! Ci sono alcuni cambiamenti specifici importanti. Uno: la gestione dei progetti non ruota più solo attorno a scadenze e budget. C’è una cover story sull’Harvard Business Review dedicata a Better Project Management, dove l’ex presidente PMI sostiene che i progetti sono il motore dell’economia del XXI secolo, più delle operations.

Io studiavo operations research convinto che la gestione aziendale fosse tutto, ma ora non basta più: serve innovazione dirompente, nuova infrastruttura, progetti che ci proiettano nel futuro. Non più solo scadenze e budget!

Uno dei grandi cambiamenti e sfide è che l’intera professione era abituata ad aree di conoscenza: gestione risorse umane, gestione tempi, pianificazione integrata... E i famosi ITTO (input, strumenti e tecniche, output di processo).

Nessun dirigente è interessato agli ITTO. Vogliono sapere qual è il valore che un leader di progetto porta alla tavola. E così ci si allontana dalle competenze sulle “aree di conoscenza”, verso i “domini di performance”, sugli outcome. Ad esempio: “Project manager, sai gestire il cambiamento in un ambiente volatile?”

Oppure: “Sai gestire gli stakeholder in un progetto pubblico?”. Stiamo ridefinendo il valore della professione.

Il project manager non è chi esegue, ma chi crea valore in otto domini di performance, come ridurre i rischi, creare chiarezza, gestire incertezza, garantire ROI, ecc.

Galen Low: Adoro questa visione. Vedo un ponte tra i project manager e tutto l’ambiente circostante. Il PMBOK aveva senso per i project manager, ma il linguaggio era spesso incomprensibile all’esterno. Ora si punta su leadership e creazione di valore, non solo su processi e template. Finalmente la figura del project manager esce dall’immagine del burocrate!

Jesse Fewell: Esatto! E questa “project economy” è solo una parte. L’altra è il “recinto linguistico” dei PM, con termini come critical path, risk register. Ma i progetti sono sempre più complessi e ora la gestione è uno sport di squadra. Serviva uno standard leggibile anche da non-project manager.

Ricerche recenti dicono che l’86% dei progetti coinvolge sedi multiple, il 70% collaboration cross-dipartimentale. Esistono ecosistemi di dipendenze.

Quindi: 1) i progetti non sono isole, ma parte di un ecosistema di creazione di valore; 2) la gestione dei progetti è uno sport di squadra. Stime e requisiti devono provenire dal team e dagli sponsor, non solo dal PM.

Quindi il project manager deve sviluppare capacità collaborative, coinvolgere altri, perché la complessità richiede più persone nella gestione dei progetti.

Galen Low: Mi piace e lo trovo stimolante. Nella nostra community Slack se ne parla spesso. Oggi ogni organizzazione ha bisogno di quell’energia “propulsiva” per fare cose nuove, anche nel flusso delle operations. Fondamentale è la collaborazione focalizzata su uno scopo. In passato i progetti erano “extra” rispetto alle operations. Ora serve che tutti conoscano almeno in parte come si portano avanti i progetti: collaboriamo davvero, non basta solo una figura con la titolarità del ruolo.

Jesse Fewell: Chi può guidare e spiegare come funzionano i progetti? Chi può tradurre il caos in un piano concreto, facilitare le discussioni di stima e processo? Oggi un PM deve saper gestire le discussioni di gruppo, non solo dare status. Questo valorizza ancora di più chi ha formazione e competenze formali di gestione progetti.

Galen Low: Sì, è proprio così: è un’elevazione, non una minaccia. Continuerà a servire un leader di progetto, anche se tutti sapranno qualcosa di project management. Poi torno sull’argomento dell’“informal project manager”. Ora però chiedo: se la nuova guida non è più scritta con il linguaggio PM, cosa è cambiato nel processo di redazione?

Jesse Fewell: Ottima osservazione, perché è stata una decisione metodica.

Primo: la missione era produrre uno standard che riflettesse la pratica reale, oggi molto più inclusiva e collegiale. Serviva dunque uno standard leggibile anche da chi non è “nerd” di processi o PM di mestiere.

Quindi il target non erano più solo i PM, ma tutti coloro che partecipano a progetti.

Secondo: le 13 aree di conoscenza e i 44 processi sono sempre sembrati rigidi e prescrittivi, anche se teoricamente “personalizzabili”. Dopodiché abbiamo compreso che serviva uno standard adatto a tutti i progetti, sempre.

Quindi invece di dire “crea il piano della gestione dell’ambito”, ti diciamo “crea un piano”, come vuoi, con gli strumenti che preferisci. Studia se vuoi approfondire. Così dai valore ai leader senior.

Queste erano le due grandi novità: 1) standard per tutti i progetti, sempre; 2) rivolto al gruppo/team di project management, non solo al PM.

Per questo, per la prima volta in mezzo secolo, si è inserito un copywriter professionista! Serviva qualcuno capace di tradurre il gergo in inglese semplice, spagnolo, francese e così via. E questa è stata la rivoluzione.

Galen Low: Lo adoro! Da esperto di human-centered design e digital transformation, ritrovo qui la centralità dell’utente e l'inclusività. Da dieci anni “traduco” il valore del project management a chi non capisce i termini tecnici; ora sono tanti a capire l'importanza di parlare una lingua comprensibile, puntando sugli outcome.

Jesse Fewell: Eppure anche noi del digitale, spesso, creiamo il nostro lessico incomprensibile. La mapping delle personas forse dovrebbe includere una svolta customer-centered per evitare queste derive linguistiche. Anche noi rischiamo a volte.

Galen Low: Una pagina dal libro che dovremmo fare nostra! Siamo umani che lavorano insieme. Molto ruota attorno a comunicazione, organizzazione, gestione dei rischi. E probabilmente anche io prima mi sono perso nel mio lessico!

Jesse Fewell: È normale! In psicologia è noto come “maledizione della conoscenza”, più impari e più dai tutto per scontato. Io stesso, uscito dal bootcamp PM, ero gasato su termini come “work breakdown structure” e volevo spiegare tutto al mondo. Accade a tutti. Ed è utile avere chi sa tradurre la storia fondamentale dietro i tecnicismi.

Galen Low: Torno a quella inversione di approccio: il PMBOK come toolbox. Prima avevo la sensazione di avere una cassetta degli attrezzi, ora invece ho imparato a scegliere i giusti strumenti, riconoscendo i cambiamenti del mestiere.

Ci sono dati interessanti: sempre più progetti dichiarano di non seguire un’unica metodologia rigida, ma approcci ibridi e adattivi. Conta portare valore e raggiungere gli obiettivi, più che aderire a input e output prescritti nei processi.

Jesse Fewell: La compliance non è il motore del successo. Può essere richiesta, ma da sola non evita errori né garantisce allineamento o momentum. Serve la flessibilità di scegliere di volta in volta lo strumento giusto, restando nei confini di norme, aspettative e vincoli. Così è evoluta la pratica nel settore negli ultimi 20 anni.

Galen Low: Giusto, e in community si discutono tante situazioni: lavori civili vs progetti IT, durata, rischi, stakeholder diversi. Come ci può essere uno standard unico?

Jesse Fewell: È sempre stato motivo di divisioni e “silos” di specializzazione: construction PM, software PM, government PM. Ora si cerca invece di vedere modelli universali che superino quei compartimenti. Non importa se il progetto dura 4 mesi o 4 anni, o se si costruisce un ponte o un sito web. Conta l’allineamento sui criteri di successo e sul valore creato, elementi comuni a qualsiasi investimento progettuale.

Galen Low: Bello questo rovesciamento di prospettiva. Riconosco anche io che dovrei partecipare a community di project management di settori diversi dal mio, ci sarebbe molto da imparare.

Jesse Fewell: Un esempio concreto: seguii un team tech che sviluppava software per officine di manutenzione (locomotive ecc). Deployment ogni due settimane: digital! Ma i lavoratori sindacalizzati presentarono un reclamo: troppo ritmo, troppo digitale. Chiesero un freeze di tre mesi e KPI “anti-digitali”: massimo 60 secondi per usare il tool. Morale della storia: conoscere più personas grazie al confronto cross-settore accelera il proprio apprendimento!

Galen Low: Sono d’accordo al 100%! Torniamo ora al tema dell’informal project manager: persone che gestiscono progetti senza titolo o formazione specifica.

Ne ho viste tante: nelle grandi società, se il progetto è grande e a rischio si ingaggia un PM professionista, se “più semplice” lo si dà a qualcuno che magari è solo consulente o analista. È un movimento che ormai si osserva ovunque. Tu come vedi il futuro da questo punto di vista?

Jesse Fewell: Dal Global Trends Report: il 43% dei project manager dichiara di lavorare senza PMO e senza metodologia ufficiale. Un terzo non ha nessuna certificazione. E quasi un terzo non ha nemmeno il titolo di project manager: sono supervisori, product analyst o altro a cui viene chiesto di guidare un progetto. Questa “blurring of lines” è fortissima.

In un report di Harvard Business Review sulla funzione economica del project management, il termine “project manager” non è mai menzionato, pur evidenziando il valore della disciplina! Oggi si riflette questa realtà: la gestione progetti è un gioco di squadra, uno strumento per tutti. Se devo distinguermi come project manager qualificato, lo faccio diventando “ambasciatore” della disciplina, aiutando gli altri ed elevando la mia figura con esperienza e formazione.

Galen Low: Esattamente, sento che chi ha esperienza ora deve farsi portavoce della disciplina, formare e guidare gli altri, non temere la concorrenza “informale” ma essere mentore, coach, promotore della community di pratica. Forse in futuro non avremo più il classico PMO centralizzato, ma una rete diffusa per la condivisione della pratica di project management “fatta bene”, costantemente aggiornata e condivisa.

Jesse Fewell: Bellissimo approccio! Più persone si definiscono project manager senza titolo o formazione? Chi la pratica come mestiere emergerà sempre di più: avrà esperienza, saprà quando una metodologia non funziona, potrà facilitare, guidare, essere coach di altri, program manager... È un’evoluzione in cui la figura preparata risplende ancora di più.

Galen Low: È una sfida, come quella della fotografia: prima solo chi aveva soldi, attrezzature e tecnica poteva fare fotografie. Ora tutti hanno uno smartphone, ma a distinguere i grandi fotografi sono lo stile, l’occhio, i dettagli. Così, anche nel project management, chi ha davvero competenze, esperienza e “bon ton” emergerà. E dovrà trasmetterle agli altri, aiutando chi si affaccia ora al mestiere.

Jesse Fewell: Un esempio: Galen, che invece di custodire gelosamente le sue conoscenze le condivide tramite questo podcast. Oggi tutto è “googlabile”: il valore vero è dare valore, non trattenere segreti, ma condividere per migliorare tutto il settore.

Galen Low: Proprio così. Non bisogna custodire la conoscenza, bensì condividerla ed evolvere. Anche Mike Griffiths lo fa: aiuta gli altri e intanto cresce ancora lui. Così si costruisce la community di pratica, la “craft”, il futuro del project management.

Jesse Fewell: Verissimo. Ottime riflessioni.

Galen Low: Ultima domanda: chi dovrebbe leggere oggi il PMBOK?

Jesse Fewell: Primo, chi fa del project management la propria carriera, ha già letto almeno una vecchia edizione o ha sostenuto esami PMP. Troverà ispirazione per passare da “project manager” a “project leader”, andando più a fondo su cosa significa essere il punto di riferimento di un’iniziativa.

Secondo, chi è curioso di sapere cosa rende certi progetti così di successo. Se ti chiedi “cosa rende Galen un grande project manager?” qui trovi delle risposte.

Terzo: i leader che vogliono sviluppare una community di pratica. Leggere la nuova edizione dà il quadro generale, può suggerire temi per le prossime riunioni o ospiti.

Quindi, non serve a tutti: è uno strumento utile per chi vuole entrare nel mondo dei progetti, sia per professione, sia per curiosità, sia per costruire qualcosa attorno ad esso.

Galen Low: E ricordiamo: quinta edizione - 600 pagine; sesta - 800; settima?

Jesse Fewell: Molte meno.

Galen Low: Una lettura veloce e piacevole, ben scritta, idee applicabili ovunque. Fantastico!

Jesse, davvero grazie: è stato illuminante. Sono certo che chi ascolta trarrà spunti interessanti, e molte riflessioni.

Jesse Fewell: Lo spero! Se avete ascoltato fino alla fine, grazie, grazie, spero di avervi lasciato qualche spunto utile per avanzare con più sicurezza.

Galen Low: Grazie ancora, Jesse.

Jesse Fewell: Sempre volentieri.

Galen Low: Allora, cosa ne pensate?

Il PMBOK è rilevante per voi come digital project manager? Perché sì o perché no?

Raccontateci la vostra esperienza: avete mai discusso animatamente di PMBOK? Quali sono gli aspetti più controversi di questo corpus di conoscenze?

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Alla prossima, grazie per l’ascolto!