Perché il Monitoraggio del Tempo È Frustrante (e Come Renderlo Meno Penoso)

Leggi la Trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast tramite un programma software. Ti chiediamo di perdonare eventuali errori di battitura, poiché il bot non è accurato al 100% delle volte.

Kelsey Alpaio: Bentornati alla nostra serie di eventi comunitari. Organizziamo sessioni come questa ogni mese per i nostri membri, così possono interagire con esperti che contribuiscono a The Digital Project Manager. E oggi abbiamo esteso l'invito anche agli iscritti alla nostra newsletter e al pubblico più ampio. Quindi, benvenuti a tutti!

Mi chiamo Kelsey Alpaio. Sono la Executive Editor per The Digital Project Manager. Come accennato, questa è solo una delle tante sessioni mensili che organizziamo per i nostri membri, che hanno accesso a numerosi altri vantaggi, inclusa tutta la nostra raccolta di registrazioni precedenti, la nostra libreria di modelli, risorse e mini-corsi, oltre a uno sconto sul nostro corso di certificazione di punta, Mastering Digital Project Management. Puoi unirti anche tu andando su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Entriamo nel vivo della sessione di oggi. Ci concentriamo su perché il monitoraggio del tempo sia frustrante e su come renderlo meno penoso, e oggi abbiamo un gruppo di relatori davvero entusiasmante che siamo molto fortunati ad avere con noi.

Il primo è Marcel Petitpas. Marcel è CEO e co-fondatore di Parakeeto, un'azienda specializzata in strumenti e software per la redditività delle agenzie. Ha aiutato centinaia di agenzie a misurare i giusti indicatori e a migliorare sia l’efficienza che la redditività. È anche autore bestseller, appassionato di sollevamento pesi e biohacking, e apicoltore part-time.

Marcel, benvenuto!

Marcel Petitpas: Ciao. Grazie per avermi invitato. Mentre bevo la mia bevanda blu fluorescente, niente di più naturale.

Kelsey Alpaio: Oh!

Marcel Petitpas: Bevande fluorescenti.

Kelsey Alpaio: Adoro le bevande dal gusto blu.

Marcel Petitpas: Sì, gusto blu. Esatto. Grazie di avermi invitato. Sono entusiasta di essere qui.

Kelsey Alpaio: Abbiamo anche Kelly Vega. Kelly è una esperta leader PMO e di programmi con un decennio di esperienza nel realizzare iniziative digitali complesse. Nota per il suo approccio strategico al monitoraggio del tempo e alla pianificazione delle risorse, costruisce team performanti e processi che portano chiarezza, responsabilità e risultati in ambienti tecnologici frenetici.

Kelly, benvenuta!

Kelly Vega: Grazie mille. Felicissima di essere qui.

Kelsey Alpaio: E abbiamo Matthew Fox. Matthew è un consulente di progetto e operazioni con una profonda esperienza nell’aiutare agenzie e team tech a ottimizzare le tempistiche, le comunicazioni e la gestione delle risorse. Dalla gestione di strumenti di monitoraggio del tempo al coaching delle squadre sull’efficienza della delivery, porta un approccio pragmatico e reale a ciò che conta davvero nel monitoraggio e nella valorizzazione di ogni ora.

Matthew, benvenuto!

Matthew Fox: Grazie. Sono molto entusiasta di essere qui e curioso anche di sentire del sollevamento pesi di Marcel. Non sapevo fosse un collega sollevatore!

Kelsey Alpaio: Oh. Fantastico. Iniziamo. Tutti sappiamo che il monitoraggio del tempo è frustrante. Non sareste qui in questa sessione se pensaste che sia la cosa migliore del mondo. No, assolutamente. Sappiamo anche che il monitoraggio del tempo non andrà da nessuna parte. Per molti di noi è il modo in cui fatturiamo i nostri clienti. È come giustifichiamo il lavoro che stiamo svolgendo.

È il modo in cui prendiamo decisioni sulle risorse, e per alcuni di noi, ci viene semplicemente detto che dobbiamo farlo. Se dobbiamo continuare a farlo, lo dobbiamo a noi stessi e ai nostri team per renderlo meno doloroso e magari addirittura più utile. È per questo che siamo qui oggi. E vorrei iniziare affrontando la domanda: perché il monitoraggio del tempo è così frustrante?

Penso che sia fastidioso per tutti i coinvolti, in una certa misura, sia che tu sia un titolare d’agenzia, un project manager o un collaboratore individuale. Quindi voglio entrare nella mentalità di ciascuno di questi ruoli. Marcel, vuoi iniziare tu? Quali sono gli aspetti che titolari e leader d’agenzia trovano più fastidiosi del monitoraggio del tempo?

Marcel Petitpas: Molte delle discussioni che ruotano intorno al fatto che il monitoraggio del tempo sia frustrante si concentrano su questioni operative, ma ho scoperto che i veri problemi, che alla fine emergono a tutti i livelli di cui stiamo parlando, sono a livello culturale e strategico. Quindi, a livello di leadership, il primo punto da cui spesso partiamo è:

Non abbiamo nemmeno allineamento su quali indicatori vogliamo misurare, come li definiamo, quali decisioni prendiamo in base a questi indicatori. Qual è effettivamente lo scopo nell’uso dei dati di monitoraggio del tempo. E questo crea in genere tanti altri problemi sintomatici, come la mancanza di allineamento sugli incentivi all’interno dell’organizzazione.

Il team avverte davvero che ci sono incentivi negativi legati a questi dati, percepisce disprezzo verso il team di leadership, una sorta di senso di essere sgridati o inseguiti per ottenere questi dati. Ci sono problemi con la pulizia o la completezza di questi dati per cui non riescono poi a raggiungere gli obiettivi collegati.

Quindi queste questioni organizzative e culturali sono di fatto la radice della maggior parte dei problemi discussi sul monitoraggio del tempo.

Kelsey Alpaio: Dal lato del PM, Kelly, di solito sei tu a far rispettare questo processo. Cosa trovano fastidioso i project manager?

Kelly Vega: Penso che ci sia una resistenza che deriva dalla mancanza di trasparenza. Spesso, quando arrivo in un team, il monitoraggio del tempo è già in uso, ma o non se ne fa molto oppure ciò che viene fatto non viene spiegato al team PM. E credo che avere questa valutazione, acquisire la base su cosa intendiamo per utilizzo, per fatturabile, non fatturabile.

Come lo monitoriamo, porre tutte le fondamenta e poi davvero, dopo un mese o tre mesi, si hanno dati sufficienti per guardare indietro e iniziare a dire: ok, mediamente questo è il tempo non fatturabile che stai usando da PM. Parliamo di PM, perché lì può essere davvero ambiguo.

E si possono iniziare a definire delle tendenze per dare una base su quanto tempo di solito si spende in attività non fatturabili, poi si può parlare delle attività fatturabili, come sono state dimensionate, si può scomporre tutto in blocchi: così dovrebbe essere la tua settimana in base al carico di lavoro.

Dare una guida, consapevoli che non si può raggiungere sempre quel target ogni settimana: ci sono alti e bassi. Ma sì, penso che il punto dolente sia: perché lo sto facendo? Che uso fate di questi dati? Sembra microgestione. Sembra sorveglianza più che un aiuto per la fatturazione.

Ma non è così, bisogna costruire una narrazione, mostrare regolarmente quei dati e valutarli con responsabilità e lavoro di squadra, più che colpevolizzare. Deve essere visto non come un fallimento, ma come una dimensione umana del monitoraggio del tempo, sempre e comunque.

Kelsey Alpaio: Assolutamente. Poi c’è il collaboratore individuale, cioè chi effettivamente monitora il proprio tempo. Qual è l’obiezione più comune? Matthew, vuoi intervenire?

Matthew Fox: Penso che ci siano un paio di cose. Si passa dalla discussione generalista contro specialista, di cui ho parlato all’inizio, dove i PM possono essere criticati dalla direzione su dove stiamo impiegando il tempo, come lo spendiamo.

Ho visto molti post della community su come si confonda o sfumi il confine verso l’operatività. E come collaboratore individuale che cerca solo di portare a termine il lavoro, a volte ti senti microgestito. Ci sono tante domande senza solide basi.

E come diceva Marcel prima, ci sono molte questioni culturali radicate: prendi per esempio il punto di vista del freelance. Non siamo così coinvolti nella cultura aziendale. Veniamo solo per compiere un lavoro e poi, se notiamo problemi culturali o ci imbattiamo in cose su cui non abbiamo controllo, ci ritroviamo in una situazione imbarazzante, in cui rileviamo cosa sta succedendo senza potere, responsabilità o collegamento diretto alla direzione come invece ha un dipendente a tempo pieno.

La frustrazione generale nasce anche da questo; i project manager sono la prima linea di difesa quando le cose vanno storte, ma spesso non hanno tutti gli strumenti o il supporto per risolvere. Vediamo solo l’evolversi della situazione e poi veniamo incolpati per i ritardi o per il fatto che il team non riesce a portare a termine le attività.

Il monitoraggio del tempo viene visto come il colpevole, ed è una situazione molto complessa.

Kelly Vega: Viene usato come un’arma.

Matthew Fox: Succede molto rapidamente.

Kelly Vega: E poi c’è il rumore dei clienti sulla fatturazione (quando esiste), la discussione sulla redditività, quella sull’utilizzo delle risorse: tutto questo spesso pesa sui PM. Ti viene chiesto: cosa succede qui?

Allora, o si lavora su tanti dati rischiando la paralisi da analisi, oppure se è tutto organizzato e mantenuto, si può raccontare qualunque storia quei dati consentano.

Kelsey Alpaio: Assolutamente. Ma prima di continuare a parlar male del monitoraggio del tempo, vorrei anche riconoscerne il valore, perché se tutti lo odiassero e fosse totalmente inutile, avremmo smesso di usarlo, giusto?

Quindi, perché vale la pena occuparsi del monitoraggio del tempo? Perché dovremmo continuare a migliorare ciò che lo rende frustrante? Marcel, inizio da te.

Marcel Petitpas: Parlo principalmente dal punto di vista del management. In breve, non puoi capire la redditività di nulla, oltre a quella dell’intera agenzia, senza avere un modello di dove viene investito il tempo.

Vedremo anche come si definisce il monitoraggio del tempo, ma per me significa strutturare un modello di dove viene impiegato il tempo in agenzia. Non significa per forza i fogli ore, ma senza questo, dato che siamo un’azienda di servizi e la maggior parte dei nostri costi derivano dal tempo acquistato dal team, per poi rivenderlo idealmente a un cliente…

Se lo facciamo, vincono tutti: il dipendente ha un lavoro, il cliente riceve valore e noi otteniamo un margine di profitto. Senza sapere dove va quel tempo, non possiamo davvero sapere quanto costa fare le cose, quindi non sappiamo quanto sono redditizi clienti, progetti, linee di servizio, e tutto ciò limita la nostra capacità di fare scelte giuste per tutti gli stakeholder, incluso il team. Questa dovrebbe essere la vera intenzione del monitoraggio del tempo. Quindi per me questa è la ragione principale, almeno dal punto di vista della leadership.

Sono certo che anche gli altri relatori approfondiranno i motivi per cui sia utile anche ad altri ruoli.

Kelsey Alpaio: Sì. Kelly, vuoi aggiungere qualcosa?

Kelly Vega: Assolutamente. Sottoscrivo quanto detto da Marcel, ma aggiungo anche la pianificazione della capacità. Usiamo il monitoraggio del tempo non solo per spegnere incendi, ma anche per pianificare in anticipo.

Quando possiamo vedere le tendenze di quello che è stato – che sia una delivery, una certa disciplina in un progetto o una fase – possiamo raggruppare ciò con tempistiche e ore loggate e così individuare trend su come vengono distribuite le risorse, su quando assumere, se qualcuno è sovraccarico, cosa dovrebbero fare nuove assunzioni, come si comportano junior, mid, senior su quel tipo di delivery. Ci aiuta nelle conversazioni relative all’espansione del team, ma anche nelle strategie di assunzione.

Kelsey Alpaio: Sì. Ottimo. Matthew, altro da aggiungere?

Matthew Fox: Concordo con i punti di Marcel e Kelly. Una cosa interessante – e torno ai miei tempi da BA – spesso i PM non comprendono pienamente o arrivano tardi nelle discussioni di scoping o quando c’è il pericolo ‘scope creep’.

Il monitoraggio del tempo aiuta a svelare quando qualcosa che pensavamo grande o complesso può essere più semplice, o viceversa. Come panelist, discutevamo di questa questione e anche del tema “gold plating”: gli sviluppatori hanno grandi idee, vogliono costruire sistema perfetti, ma spesso non è necessario. Il monitoraggio del tempo ci permette di capire e analizzare questi aspetti e avviare conversazioni conseguenti.

Così possiamo, se serve, coinvolgere cliente o team, ma almeno abbiamo alcune informazioni di base.

Kelsey Alpaio: Sì, assolutamente. Chiaramente i vantaggi ci sono, ma anche tanti modi per sbagliare.

Vorrei affrontare alcune storie horror sul monitoraggio del tempo. Quali sono i peggiori casi che avete visto o affrontato, e come li avete risolti o, col senno di poi, come li affrontereste?

Kelly, so che hai alcune storie. Vuoi iniziare?

Kelly Vega: Ho molte storie, sia sulla troppa granularità nel monitoraggio – magari annoti in intervalli di 5 minuti, ci sono tantissime categorie collegate a un progetto e ciascuna consegna viene tracciata separatamente – va bene se serve, ma bisogna trovare il giusto equilibrio. Dall’altra parte, invece, c’è troppa genericità e tutto diventa un’unica scarica, quindi bisogna chiedersi quanto tempo amministrativo si sta impiegando, meno admin se generale, più admin se dettagliato.

Mi è capitato con clienti che volevano livello di dettaglio diverso sulle fatture; così da PM ti ritrovi a gestire tutte quelle attività suddivise.

Quindi, nella gestione dei dati: definite cosa serve davvero alla vostra azienda, cosa è più utile al vostro team. Sì, potete partire da una base esistente, ma dovete adattarvi a quello che serve davvero per le vostre deliveries o fasi, time & material, progetto a forfait, eccetera. Create la struttura più adatta per il vostro team o riadattatela quando crescete.

Kelsey Alpaio: Sì, lo adoro. Marcel, e tu? Cosa hai visto e come hai risolto?

Marcel Petitpas: Sul piano operativo, il problema più comune è esattamente quello descritto da Kelly: una discrepanza abissale tra il dettaglio realmente necessario all’azienda e il livello di dettaglio ricercato nei sistemi di monitoraggio o project management.

Un esempio classico: si chiede qual è la domanda più importante a cui si vuole rispondere – magari la redditività per cliente – e intanto si cercano 19 voci diverse da associare a ogni registrazione oraria: sotto-task, task dentro le consegne, dentro le milestone, nel cliente, nella fase.

Poi ci si chiede perché solo il 25% monitora effettivamente il tempo: perché ogni volta devono prendere 17 decisioni! Troppo complicato. C’è correlazione tra complessità/frizione e tasso di adempimento.

Quindi semplificare radicalmente la struttura è cruciale. E c’è anche un tema importante per i PM: a volte integrare monitoraggio del tempo dentro il project management tool non è la soluzione ideale, anzi può essere controproducente se le esigenze tra i dati desiderati dalla leadership e la struttura del PM tool divergono. Decentralizzare a volte offre più flessibilità a tutti.

Però i problemi più grossi sono culturali, come aziende troppo fissate su un indicatore (es. solo utilization) causando problemi di accuratezza e motivazionale, o al contrario ambiente punitivo su budget, con il risultato che sulla carta i budget non vengono mai superati… Questi sono problemi da affrontare a monte, più difficili delle semplici considerazioni operative.

Kelly Vega: Il monitoraggio assume senso quando viene razionalizzato e va spiegato. Lo adoro.

Kelsey Alpaio: Matthew, ho visto la tua nota in chat sui PM tool non eccellenti per il time tracking. Raccontaci di più sui sistemi che non funzionano bene?

Matthew Fox: Ho un rapporto di amore e odio con tool tipo Clickup: è fantastico che provi a fare tutto, ma spesso le cose vengono fatte mediamente bene e alcune molto male. E nasce questa illusione nella leadership: “Abbiamo comprato il tool, quindi dovrebbe far tutto”. Previsione, monitoraggio del tempo, tutto.

Poi come PM, quando lo usi, ti porta solo fino al 50-75%, quindi tocca a te fare calcoli a lato per arrivare alle informazioni utili. Anche con tool tipo Harvest e Forecast, ottimi per la rilevazione tempi, ma non per la reportistica o l'UI, il che è frustrante. Alla fine i tool creano lavoro aggiuntivo, o ruoli che prima non c’erano. Anche la leadership spesso non sa realmente usare i tool in cui ha investito.

Quindi ci muoviamo in un limbo. Non ho la risposta perfetta, ci sono tante promesse con l’AI ma credo che sempre ci sarà bisogno di un intervento manuale, e sempre un pezzo educativo sulla comprensione dei tool e sulla loro reale utilità. Potrei parlarne per ore perché ho avuto mille frustrazioni in merito: ci siamo quasi, ma i tool ancora non sono perfetti.

Kelsey Alpaio: Marcel, vuoi intervenire?

Marcel Petitpas: Cercherò di non divagare troppo, ma ciò che dice Matt è cruciale.

La trappola è credere che la piattaforma su cui si crea il dato debba essere quella per la reportistica. Se cerchi un tool che gestisca sia l’operatività che il reporting, fallirai sempre. La chiave è che questo presuppone che il dato sia pulito: cosa che non succede mai. Nessuno effettua input perfetto al 100%. E anche qualora accadesse, l’organizzazione cambierà sempre qualcosa… quindi serve sempre un processo di estrazione e pulizia dati. È inevitabile, come per la contabilità serve comunque un contabile: e i dati di finance sono molto più puliti di quelli operativi! Quindi dobbiamo spezzare l’idea che ci sia un mondo in cui tutto si automatizza e il dato è perfetto: non succederà. Rinunciate a questa speranza.

Kelly Vega: Dalla prospettiva tech, Atlassian/JIRA è spesso il tool dove si lavora davvero. Ho visto differenze enormi quando il time tracking è richiesto dentro JIRA stesso: sì, esistono tool per i PM e API per centralizzare, ma avere i developer o chi fa parte del tech team che fa doppio inserimento – sia nel PM tool che dove effettivamente lavora – spesso non funziona bene, meglio stare dove il lavoro viene svolto. Il consiglio: per i team tech, monitorare dentro il tool operativo se possibile.

Kelsey Alpaio: Sì, d’accordo. Vorrei ora parlare dei cambiamenti nell’uso dei tool dovuti all’AI. Come pensate che l’intelligenza artificiale cambierà l’approccio a questa pratica? Marcel?

Marcel Petitpas: Condivido cosa stiamo vedendo da Parakeeto coi nostri clienti. Il punto chiave: il monitoraggio del tempo non significa solo compilare i fogli ore. L’obiettivo è avere un modello accurato di dove va il tempo, non deve essere preciso al minuto, ma affidabile nel suo complesso. Se c’è un errore di 3 ore su un progetto di 3 ore è grave, su uno da 3000 ore è irrilevante.

La tecnologia attuale permette ora nuove possibilità: dal time tracking centralizzato – cioè la pianificazione delle risorse fatta dal PM, senza inserimenti singoli da parte del team – che è solitamente usata nelle grandi aziende che dicono di non tracciare il tempo (ma in realtà lo fanno in modo diverso!), passando a sistemi informati dai piani di risorse (precompilazione con correzione dei dati necessaria da chi di dovere) fino al monitoraggio assistito, dove piattaforme privacy-friendly come Memtime aiutano la persona a ricostruire le sue attività senza sorveglianza invasiva. Ci sono anche bot che integrano Slack per comunicare col team e facilitare la compilazione. Queste tecnologie diventeranno sempre migliori e sposteranno molte aziende dal semplice foglio ore a una gestione assistita, più intelligente e meno frizionata.

Matthew Fox: Con l’AI ci sono potenzialità dirompenti, ma non sappiamo ancora dove ci porterà. Il monitoraggio con agenti è uno scenario complesso: spesso vedo agenti che vogliono controllare ogni movimento dei dipendenti, alimentando l’uso vessatorio di uno strumento utile. Esistono tool che aiutano in modo “gentile”, ma la questione vera è: la commoditizzazione di alcune attività fa paura a molte figure, e cambierà la ripartizione degli sforzi, e quindi anche il monitoraggio del tempo. Ma oggi sono ancora promesse, e serviranno altri mesi o anni per capire davvero cosa cambierà e che valore abbia. Piccole aziende corrono, le grandi vengono convinte da promesse spesso non mantenute. Se viene chiesto ai PM di adottare subito AI, a volte va bene anche spingere per prendere tempo, o esplorare autonomamente.

Kelsey Alpaio: Kelly, dicevi che forse la “polvere dell’AI” non si poserà mai: raccontaci la tua opinione.

Kelly Vega: Penso che l’AI ridurrà gli attriti ma non potrà mai raccontare la storia di dove un’ora impiegata abbia cambiato la traiettoria di un progetto. L’AI automatizzerà, ma bisogna controllare, verificare e interpretare i dati: la narrazione umana resta cruciale. Entro in questo periodo dove la produttività non è solo quante ore lavori, ma cosa fai in quelle ore. L’interazione umana sarà sempre un valore distintivo: l’AI toglie frizione, ma a noi resta e resterà la narrazione.

Kelsey Alpaio: Sì, assolutamente. Passiamo alle vostre domande. La prima, da Bethan, riguarda la fiducia e l’AI: dobbiamo fatturare ai clienti in base ai tempi, la gente odia farlo e rovina la cultura aziendale. Come garantire fatture corrette senza controllare ogni movimento?

Matthew Fox: Mi è successo varie volte: i clienti vogliono dettaglio individuale, quindi vogliono il foglio ore di dove è stato speso il tempo. Io raccolgo i dati dal team e poi li lavoro prima che vadano al cliente – non manipolo i numeri, solo raggruppo e do senso. Rassicuro il team sull’uso dei dati e faccio anche da filtro verso la direzione, difendendo se necessario. Se qualcosa richiede più tempo o non va come previsto, può voler dire “assumersi” ore in eccesso internamente. Ma conta davvero la fiducia: il PM dovrebbe prendere quei dati e gestirli, non mandare i log crudi. E anche parlare col team serve: spiegare il senso, e anche eventualmente rielaborare i dati in modo coerente.

Marcel Petitpas: Da quello che leggo tra le righe, qui si parla solo di fatturazione come fine del monitoraggio del tempo. Se è l’unica conversazione, certo che il clima è negativo. La domanda da farsi è: vengono coinvolti anche sugli altri obiettivi legati ai dati? Si monitora il carico e lo stress del team? Si mantiene una squadra bilanciata? Si fanno discussioni curiose anziché punitive su dove vanno male i progetti? Queste domande allargano il discorso e mostrano le vere ragioni che restano valide a prescindere dal modello di business.

Kelly Vega: Sicuramente importante è trasmettere il senso di tutto. Non dover per forza raccontare tutto al team, ma condividere le storie di redditività e utilizzo, anche in incontri regolari, per rendere partecipe la squadra sulla narrativa generale. Questo aiuta anche a raccogliere feedback: avete domande? Ci sono pressioni ingiuste? Così si può agire. E i PM hanno le informazioni per raccontare alla direzione la realtà: magari stanno su 20 progetti e comunque non raggiungono l'utilizzo perché troppo frammentati. Allora si può raccontare questa storia alla leadership, allineando le priorità reali.

Marcel Petitpas: Giusto. Su come viene definito l’utilizzo – c’è anche molta confusione interna e spesso nessuno si accorge neanche di definirla diversamente…

Kelly Vega: Concordo.

Kelsey Alpaio: E questa domanda si collega a quanto dicevi, Marcel: i dati non saranno mai perfettamente puliti. Ma chiedono: come pulire quei dati tramite logiche? Marcel, vuoi dare un tuo consiglio?

Marcel Petitpas: Parlo a livello concettuale ma porto un esempio accessibile. Nelle grandi aziende c'è sempre un team data ops che pulisce e normalizza i dati per la reportistica. Oggi anche le PMI devono però avere una routine di estrazione e pulizia dati: si chiama ETL (estrazione, trasformazione e caricamento). In pratica, si estraggono tutti i dati da Harvest, Clickup, QuickBooks, in un foglio. Poi si scrivono delle regole logiche: se il nome cliente è scritto in diversi modi, si uniforma. Se la fase ha certi tag, la si normalizza a una categoria. Se il progetto ha come cliente l’agenzia stessa, viene segnato come non fatturabile. Ci sono anche tool open source, come Open Refine, oppure si usano formule in Google Sheet o Excel (anche tramite Gemini, ChatGPT per creare formule complesse rapidamente). Fatelo diventare una parte formale del processo e vi darà dati di qualità molto superiore.

Kelsey Alpaio: Seguito dalla chat: si fa in Excel o Google Sheets?

Marcel Petitpas: Noi abbiamo creato una piattaforma dedicata, ma per la maggior parte delle realtà si parte da Google Sheets, Excel, o anche Airtable/Google Data Studio. E per scrivere formule complesse, Gemini e ChatGPT sono davvero ottimi: basta chiedere cosa volete ottenere e copiare la formula che vi forniscono. Piccolo consiglio!

Kelsey Alpaio: Ottimo. Tante domande su come far sì che il team monitori il tempo regolarmente: come incentivare la compilazione puntuale? Kelly, tuoi suggerimenti?

Kelly Vega: L’ho accennato: si può partire creando una base per ognuno, perché guardare un foglio vuoto è scoraggiante. Io guardo i dati storici, o i miei, e definisco blocchi: quanto tempo admin tipicamente al giorno, quanto ad altri task. Se per i progetti stimi il 20% tempo PM, inizia da lì. Questo aiuta anche a costruire un framework individuale. In alcuni tool come Tempo si può precompilare, ma bisogna fare attenzione che con l’automazione non si diventi superficiali. Il dialogo aperto aiuta tanto: chiedete come poter migliorare il processo, fate condividere ai colleghi i loro metodi di tracciamento. Io sono una che lo fa ogni giorno, altri una volta al mese, ognuno trova la propria modalità!

Kelsey Alpaio: Sì, ottimo. Matthew, sento che hai commentato su questo in chat. Vuoi aggiungere?

Matthew Fox: A volte la direzione vuole punire perché si innervosisce del fatto che la gente non compila il timesheet. Si entra nel tema del bastone e carota. Secondo me va agganciato a valori aziendali: spiegare che non serve per controllare tutto, ma perché senza i dati non si viene pagati! Serve spiegare, ascoltare e raccogliere difficoltà oggettive (es. overload di lavoro, difficoltà personali, ecc.), anziché solo lamentarsi della mancanza dei dati.

Marcel Petitpas: Sono d’accordo con tutto ciò che hanno detto Matthew e Kelly. Togliete più frizione possibile dal processo, ma la chiave vera è chiudere il cerchio: mostrare come i dati vengono usati per prendere decisioni. È psicologia di base: facciamo cose spiacevoli quando capiamo che ci fanno bene. Per il monitoraggio del tempo, se cambiate la percezione dei benefici, aumenta la tolleranza anche se resta “noioso”. Alcuni titolari pensano “non posso parlare dei dati finché non sono puliti”, ma la realtà è che va fatto subito: fate presenti “errori” nei dati (troppo tempo residuo, o progetti sempre sotto budget), lasciate che siano i team a suggerire il reale stato di cose, correggete, e mostrate come tutto influenzi la pianificazione. Dopo un paio di cicli migliora il comportamento: se non si chiude il cerchio, i team si inventeranno storie non veritiere.

Kelsey Alpaio: Sì, assolutamente. Altro tema: come superare la mentalità “abbiamo sempre fatto così”, se vuoi cambiare l’approccio aziendale?

Matthew Fox: Spesso parte tutto dalla cultura. Molte agenzie sono nate da persone tecniche/creative ma senza skill manageriali organizzative. Idealmente bisogna lavorare da sopra e da sotto: leadership che spiega il perché delle scelte, PM che rafforzano con piccoli cambiamenti pratici. Un esempio: in Slack si possono mettere reminder fissi, oppure ricompense per chi aggiorna con puntualità (gift card o altro). Il cambiamento è un percorso, serve flessibilità e feedback continuo: se una cosa non piace, va rivista subito. Mi sono dilungato, ma magari vorrei l’opinione degli altri!

Marcel Petitpas: Segnalo anche una app chiamata TimeJam: collega Slack e forma team per una piccola competizione sulla puntualità nel monitoraggio del tempo, incentivando con premi, creando accountability distribuita e rendendo tutto più coinvolgente che punitivo.

Kelsey Alpaio: Fantastico. Purtroppo il tempo è finito: grazie di cuore ai nostri ospiti. È stato molto divertente. Grazie per aver condiviso la vostra esperienza. Buona giornata a tutti!

Questo è tutto per la Retro di oggi. Segui lo show per non perdere mai un episodio. E se vuoi continuare la conversazione con una community di oltre 1.000 professionisti del project management che ti capiscono, vieni su thedpm.com/membership. Grazie per l’ascolto!