Oltre la Tariffa Oraria: Come l’IA sta rendendo irrilevanti Tempo e Materiali

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Brian Kessman: Fatturare a ore non ha mai rispecchiato il valore e ricompensa l'inefficienza e penalizza l’innovazione. C'è un'agenzia con cui abbiamo lavorato: siamo passati dal fatturare ore sia per i loro servizi di strategia, poi integrati con quelli di design, e sono riusciti a rivendere agli stessi clienti il pacchetto a un prezzo superiore del 66%.

Galen Low: L’IA è il chiodo sulla bara del modello a tariffa oraria?

Brian Kessman: Assolutamente sì.

Galen Low: Ciao a tutti, grazie per l’ascolto. Sono Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare competenti, sicuri e connessi affinché possiamo amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se volete saperne di più, visitate thedpm.com/membership.

Oggi parliamo di come la fatturazione a ore stia diventando irrilevante a causa dell’IA e di cosa dovrebbero fare le agenzie per concentrarsi sul valore creato piuttosto che sul tempo impiegato.

Con me oggi c’è Brian Kessman, fondatore di Lodestar Agency Consulting, che aiuta agenzie indipendenti e network multinazionali a superare il modello della tariffa oraria e dei servizi commoditizzati. Collabora con i team di direzione per riposizionare la loro competenza, rendere il valore offerto un vero prodotto e stabilire i prezzi in base all’impatto, costruendo modelli scalabili e ad alto margine, incentrati sui risultati per il cliente.

Brian, grazie di essere di nuovo qui con me oggi.

Brian Kessman: Il piacere è mio. Grazie per avermi invitato ancora. È sempre molto divertente.

Galen Low: Mi piace sempre averti nel programma.

Hai fatto cose davvero interessanti ultimamente. Tu ed io collaboriamo da anni e quello che sta succedendo adesso è di grande attualità. Ho introdotto il tema, ma la mia community è piena di discussioni sull’idea di cosa ne sarà dei contratti a tempo e materiali, di cosa succederà alla tariffa oraria in un mondo in cui l’IA accelera tutto.

Non è l’unica domanda. So che alcuni tuoi lavori sui modelli di prezzo sono precedenti all’ondata attuale dell’IA. Vorrei entrare subito nel vivo: personalmente, ho sempre avuto problemi con i contratti a tempo e materiali, con tutto il modello della tariffa oraria, perché non stimola mai i team a lavorare più velocemente.

O si mente nel timesheet perché si è concluso prima, ma si vuole comunque fatturare per le 5, 10, 15, 40 ore che avevamo previsto. Oppure si registra meno tempo e poi si ricevono pressioni perché non si stanno fatturando le stesse ore che si prevedeva.

Quindi la mia domanda diretta è: l’IA è il colpo di grazia per il modello a tariffa oraria?

Brian Kessman: Decisamente sì. Non è che l’IA stia effettivamente distruggendo il modello che abbiamo sempre usato—quel modello funziona proprio come è stato progettato; semplicemente, non è pensato per cogliere il valore strategico che le agenzie offrono davvero.

Ora vediamo che l’IA ha reso quella mancanza di allineamento ormai impossibile da ignorare o tollerare. Il modello orario non ha mai rappresentato come i clienti percepiscono il valore. Ricompensa l’inefficienza e penalizza l’innovazione, ignorando completamente l’impatto che le ottime agenzie sanno offrire.

Il modello è sbagliato e l’IA ne ha svelato l’obsolescenza. Ma devo dire che il cambiamento non riguarda solo il nostro modello di ricavo, in sostanza. Si tratta di cambiare cosa vendiamo, come lo vendiamo e come lo eroghiamo. In definitiva, si tratta di scalare il valore che creiamo.

Ed è proprio questo che sono entusiasta di approfondire con te oggi.

Galen Low: Fantastico, concordo. L’esempio classico della tariffa oraria, per me, è quello degli avvocati. E per qualche ragione quel valore ha senso: non ho idea di dove mi porterà la legge, sono nelle tue mani, conto sulla tua esperienza. Il valore per me è che usi il tuo tempo e la tua conoscenza per guidarmi verso il mio obiettivo.

E personalmente, non sono quello fissato col vedere il timesheet. Non mi interessa vedere la mezz’ora che hai impiegato per preparare la pratica: non è così che ragiono. Invece, nelle agenzie si è adottato questo modello semplicemente per comodità.

All’inizio, forse, non sapevi nemmeno cosa volevi dal fornitore, quindi ti fidavi: “fatturaci a ore, e cerchiamo di stare dentro al budget”. Ora invece è tutto più controllato e dettagliato. Penso che molti lo facciano perché in teoria è più semplice: vieni pagato per ogni ora di lavoro e magari i margini non sono elevatissimi, ma almeno il rischio sembra minore rispetto, ad esempio, a un contratto a prezzo fisso, dove l’agenzia deve gestire la profittabilità rimanendo dentro il preventivo.

Ma quindi la domanda è: al di là del prezzo fisso e del tempo e materiali, qual è l’alternativa? Stiamo parlando di pricing basato sul valore? O c’è un altro modello più sensato?

Come possiamo andare oltre questi modelli sui quali ci siamo adagiati per anni?

Brian Kessman: Sì, il modello orario è stato sicuramente facile e conveniente. Non ha mai costretto davvero le agenzie a ripensare il proprio valore. Si è rimasti comodi a definirsi tramite il monte ore, ma dobbiamo andare oltre.

Già da prima dell’avvento dell’IA, le agenzie più innovative hanno cambiato modello e hanno ottenuto ottimi risultati, prezzando il proprio impatto. Ora non c’è più alternativa: bisogna evolvere, a meno che non si voglia competere solo sul prezzo, e non è una situazione vincente. Mi hai chiesto se il value-based pricing sia la via futura: è parte, ma il cambiamento profondo è passare dalla vendita del tempo alla vendita di soluzioni.

Solo così il pricing basato sul valore si giustifica. Esistono infatti molteplici modelli di prezzo allineati a questo approccio: fee fissa, abbonamenti legati alle performance, licenze di proprietà intellettuale, ecc. Li chiamo tutti modelli di pricing allineati al valore, perché l’obiettivo non è cambiare solo come facciamo i preventivi, ma riflettere meglio il valore che creiamo davvero.

Ma c’è un però: per usare efficacemente questi modelli, prima va ripensato come l’agenzia crea e fornisce valore. Se vendi ancora competenze e attività, torni subito a parlare di tempo ed effort, ed è lì che riprende il confronto sui competitor, i negoziati, e finisci per essere considerato una commodity. Se quello che offri è facilmente confrontabile con gli altri, lotterai sempre sui margini. Perciò, il vero cambio non riguarda solo il prezzo, ma anche alcune cose chiave: come posizionare la tua azienda, come confezionare il valore e come consegnare la tua competenza. È proprio ciò che il modello del valore agenzia affronta, argomento di cui parleremo, ma prima mi interessa sapere cosa vedi/credi succeda nella tua audience su questo tema.

Galen Low: Il motivo per cui la questione tempo e materiali è così sentita dalla mia community è perché, come hai detto, sembra una corsa verso il basso. I margini si assottigliano, non solo per l’IA ma anche per nearshoring, offshoring, i costi del lavoro scendono e quindi anche le tariffe.

Tutte quelle agenzie che non riescono o vogliono sfruttare questo, o magari il loro punto di forza è essere una realtà locale—magari sono una boutique in una città—ora si trovano ad avere prezzi doppi rispetto a chi esternalizza o usa l’IA. La corsa al ribasso e la commoditizzazione dei servizi digitali cambiano il modello competitivo: vince chi costa meno, e sopravvive solo chi si adegua. Alcuni provano ad aggiungere valore, non necessariamente ripensando il proprio valore, ma ampliando l’offerta: ad esempio, piccole agenzie di sviluppo che vogliono aggiungere strategia, perché più “preziosa”, anche se richiede staff che non hanno, è rischioso, ci vuole tempo.

Mi piace quello che dici perché il primo passo non è cambiare modello di prezzo; è ripensare il valore che già si offre. Questo è un messaggio di cui molti avrebbero bisogno perché la competizione non riguarda se il valore offerto non “basta” più, ma come viene percepito. O il servizio viene ridotto a commodity che vale 5 dollari “tanto lo fa pure l’IA”, oppure ci sono pacchetti tutto incluso che giustificano prezzi alti. Mi piace il discorso sulle soluzioni e sui risultati: anche dal lato Business Development, questo vuol dire cambiare tutto il pitch, la value proposition e infine il modello di ingaggio.

Brian Kessman: Sì, hai ragione. Ci sono agenzie che fanno lavori eccellenti, ma il loro modello di ricavo e il modo in cui si raccontano li sottovalutano. I clienti non vedono realmente il loro valore. Perciò, prima bisogna correggere questo e poi si può puntare davvero a prezzi migliori.

Galen Low: Hai esempi pratici di casi di transizione e del nuovo modello di prezzo adottato in qualche organizzazione con cui hai lavorato?

Brian Kessman: Descrivo a grandi linee il modello che consigliamo più spesso: un pricing fisso a livelli, applicato a quello che chiamiamo “soluzione productizzata”. Ogni livello è progettato e prezzato in base al valore che crea—non secondo il tempo o l’impegno, anche se questi servono per calcolare i costi, ma non sono la base del prezzo.

Ad esempio, un programma di brand strategy a tre livelli: il primo aiuta il cliente a ottenere chiarezza sul target, il secondo va in profondità sul posizionamento, il terzo aggiunge la go-to-market strategy. Ogni livello produce risultati diversi e tangibili. È un semplice esempio strutturale, ma bisogna spingersi oltre i servizi esistenti: si deve partire dal problema del cliente ideale, non dalla lista di servizi. Capire per quali clienti la tua expertise ha più valore e ti permette di focalizzare i loro problemi ad alto valore. Da qui si pensa alla migliore soluzione possibile, integrando anche l’IA e magari sviluppando prodotti proprietari o ibridi. È così che si innova e si differenzia davvero.

Galen Low: Esattamente quello che pensavo: molte agenzie conoscono ciò che offrono, ma non davvero il problema che risolvono. Prima bastava “essere locali” in una zona, ora serve infilarsi in nicchie in cui si conosce davvero il business del cliente, si ha la certezza di sapere risolvere problemi di valore per clienti ideali. Così la vera competenza non è più nella mera esecuzione (che oggi può fare anche l’IA), ma nella capacità di diagnosticare e risolvere problemi complessi specifici di una categoria.

Brian Kessman: Ed è la prossima evoluzione del posizionamento: storicamente agenzie si definivano per categoria o specializzazione di servizio. Chi univa entrambe le cose era in posizione forte. Ma ora tutte lo fanno, quindi bisogna andare oltre e identificare problemi che si possono risolvere meglio di altri, con risultati consistenti dati da metodologia e soluzioni productizzate. Con le prove e casi studio costruisci il valore da comunicare l’esterno.

Galen Low: Si collega al tuo modello chiamato agency value model, vero? Puoi spiegarlo meglio?

Brian Kessman: Non è solo un modello di prezzo. È un framework completo su come le agenzie creano, confezionano, prezzano e consegnano il proprio valore in modo scalabile: il sistema di creazione del valore (definizione di ciò che fai meglio/differente della concorrenza, costruzione delle soluzioni strutturate su problemi ad alto valore) e il sistema di cattura del valore (come scopi, consegni e prezzare valore in modo scalabile/profittevole).

All’interno dei due sistemi ci sono quattro leve: posizionamento unico, productizzazione in soluzioni, preparazione del team a vendere e consegnare valore (evitando di tornare a parlare di costi e tempo), pricing basato su risultati/impatti e non sugli sforzi. Troppi partono dal pricing, ma bisogna verificare che tutte le leve siano allineate. È un modello pensato per il mercato guidato da IA/automazione: si abbandona il tempo per vendere risultati, assicurando che tutto sia in ordine per scalare il valore.

Galen Low: Lo vedo come un percorso di trasformazione. Ma molti project manager pensano: ok, devo comunque gestire il tempo dentro un progetto a prezzo fisso. Cosa rende diverso un’offerta productizzata da un pacchetto fisso?

Brian Kessman: La differenza è tra productizzare servizi e productizzare valore. Nel primo caso, si raggruppano servizi esistenti e si mette un prezzo: lo fanno molti anche al di fuori delle agenzie. Nel secondo caso, si parte dal problema—identifica i problemi unici ad alto valore per il cliente ideale, costruisce la soluzione ideale (magari con servizi esistenti + altro), e la si prezza secondo il valore percepito. Il punto di partenza è diverso: non le attività, ma l’impatto sul cliente.

Molte agenzie scoprono a un certo punto del nostro percorso insieme che finora hanno sempre ragionato da fornitori di processi e deliverable, senza riuscire a fare il salto di valore. Definire i problemi che si è unici a risolvere richiede tempo, ma poi si costruiscono soluzioni e risultati davvero rilevanti.

Galen Low: Perfetta risposta: cambia tutto perché lo scrutiny del cliente riguarda l’impatto, non solo la lista deliverable. Se il valore si vede subito e cresce per stadi successivi, questa è la vera differenza rispetto ai vecchi progetti monolitici.

Brian Kessman: Esatto! Se vendi deliverable, il cliente si focalizza su quando riceverà quel deliverable. Se vendi soluzioni, il focus va sul problema da risolvere, che è l’essenza dell’acquisto. Per questo il modello consente davvero di scalare il valore agenzia. In fondo, si tratta sempre di portare il cliente da uno stato attuale a uno migliore, identificando e risolvendo il blocco.

Galen Low: Mi piace il tema della trasformazione: le agenzie stesse devono affrontarlo al proprio interno. Quali sono le frizioni? Ci sono quattro livelli di trasformazione per uscire dal modello a ore?

Brian Kessman: Sì, ci sono punti di attrito frequenti. Ad esempio, se la leadership crede nel pricing sul valore ma i team vendono ancora a ore o per deliverable custom, la scalabilità è impossibile. Oppure se sales/account parlano ancora solo di ore e costi. Ci vuole fiducia nel valore reale durante la negoziazione. Se accetti lavori a budget troppo bassi, rischi stress e perdi opportunità migliori—è il costo opportunità e il rischio di caos operativo.

Quando tutto è in ordine—posizionamento chiaro, soluzioni productizzate, prezzo adeguato—attiri clienti giusti o riesci a portarli sul tuo terreno. Non c’è magia; serve tempo e graduale transizione.

Le quattro fasi della trasformazione sono: 1) Cambio filosofico: cambiare mentalità, riscoprire cosa davvero si vende—non servizi ma soluzioni a problemi specifici di clienti ideali. 2) Cambiamento strategico: productization come strategia, non tattica; creare un ecosistema di soluzioni che accompagnano il cliente nei diversi step del percorso, creando continuità di ricavi e aumentando il lifetime value. 3) Cambiamento operativo: ottimizzare i team, abbandonare strutture gonfiate tipiche delle agenzie che lavorano a ore e invece lavorare con piccoli team creativi lean, processi agili e leveraging su IA/automazione solo quando c’è struttura e ripetibilità. 4) Misurazione del valore: criterio non più è l’utilizzo delle ore, ma l’accountability sugli impatti raggiunti (margine soluzioni, lifetime value clienti, velocità chiusura deal, percentuale ricavi ricorrenti, risultati per il cliente).

Galen Low: Ci vuole anche accesso alle metriche del cliente?

Brian Kessman: Spesso no. Per il value-based pricing, o co-crei una “scope of value” insieme al cliente in workshop di successo iniziali (se hai i giusti interlocutori e dati), o ti basi su stime, esperienza e casi affini. Via via si diventa più bravi col tempo. Ecco perché costruire la fiducia è fondamentale. Propongo sempre soluzioni a tre livelli—così si evita la risposta sì/no sulla tariffa unica e il cliente può scegliere.

Galen Low: Ciò che mi colpisce è che il modello basa la relazione su una vera partnership strategica: l’agenzia conosce il business, diventa parte della squadra. Non stiamo pagando per la velocità dell’esecuzione, ma per la capacità di collegare una soluzione efficace a un problema specifico. E a proposito: in questo nuovo scenario, quale ruolo c’è per il project manager, storicamente misurato su tempi e budget?

Brian Kessman: Ottima domanda. Il project manager non è (e non è mai stato veramente) solo gestore di scadenze e report, ma leader verso il successo del progetto. Qui conta l’OUTCOME: dobbiamo essere leader di risultato, non solo di attività, e la misurazione va fatta a livello di team, non di individuo, perché il valore è il risultato collettivo. Il PM deve diventare “gestore del valore”, portando chiarezza e impatto, non solo rispetto del budget—spesso i PM hanno già iniziato a evolvere in questa direzione.

Galen Low: Sì, è lo stesso percorso trasformativo: dal mindset all’operatività fino alla misurazione. E cambia il modo di vedere la qualità: non come somma di attività gestite, ma come impatto d’insieme del team. E a volte la vera domanda è: ciò che stiamo per consegnare serve? Possiamo cambiare modello e fare di più?

Brian Kessman: Esattamente, il cliente compra il risultato, non la lista dei deliverable. Se hai guadagnato fiducia col modello, puoi cambiare rotta secondo il vero bisogno.

Galen Low: Chiudo: molti ascoltatori si chiedono se il viaggio di trasformazione sarà davvero sostenibile. Hai casi di successo concreti da condividere in termini di risultati?

Brian Kessman: Sicuramente: i risultati sono in due ambiti, economici e culturali. Chi adotta il modello vede l’AGI per FTE crescere rapidamente (anche 2-3x), margini migliori, rapporti più lunghi e proficui (perché si lavora sugli outcome desiderati, non più sulle attività). Un’agenzia ha adottato una sola offerta pilota: impacchettando assieme servizi di strategia e design, l’ha venduta agli stessi clienti con un prezzo del 66% superiore, risparmiando 2000 ore solo in preventivazione e generando tra 600mila e 1,5 milioni di nuovo reddito su lavori già esistenti, senza personale o clienti nuovi! Ogni cliente, in media, vende la prima offerta in un mese a +50% rispetto al deal tipico.

Galen Low: E sul futuro del personale? Ha senso oggi investire su pochi specialisti senior o su team più snelli e automatizzati? L’agenzia del futuro sarà più piccola e veloce?

Brian Kessman: Dipende dal business model, ma sicuramente il modello offre scalabilità e documentazione, puoi automatizzare e utilizzare l’IA molto di più, il che consente apprendimento rapido e meno dipendenza dai senior. Il team dedicato può così innovare continuamente e, se vuoi, puoi espandere su nuovi mercati e problemi replicando il modello.

Galen Low: È interessante: la productizzazione implica che internamente si diventa dei veri “product owner”—non più solo esecutori ma innovatori del prodotto/soluzione per espanderne il valore e i mercati!

Brian Kessman: Sì, assolutamente, e c’è anche chi ha cambiato modello completamente con software proprietari, piattaforme IA e prodotti ricorrenti. Insomma, non si productizzano servizi (persone), ma valore—che può essere software, persone o ibrido.

Galen Low: Chiarissimo. Come possono le agenzie approfondire e contattarti?

Brian Kessman: Visitate lodestaragencyconsulting.com, c’è anche una newsletter nella sezione blog. Oppure potete fare una valutazione gratuita del vostro modello di valore con un assessment online (12 domande, meno di 3 minuti) e ricevere consigli personalizzati. E ovviamente potete trovarmi su LinkedIn.

Galen Low: Fantastico! Metterò tutti i link nelle note. Grazie mille, Brian, è sempre un piacere!

Brian Kessman: Il piacere è mio, Galen. Grazie!

Galen Low: Ecco qui, come sempre: se volete unirvi ai nostri oltre mille project manager appassionati, entrate nella nostra community su thedpm.com/membership. E se vi è piaciuto l’episodio, abbonatevi e restate aggiornati su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.