Oltre Il Prototipo (con Douglas Ferguson di Voltage Control)

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Ben Aston

I design sprint sono potenti. In soli cinque giorni, puoi usare un processo di design thinking per scoprire insight, prototipare un'idea e poi testarla con gli utenti. Ma dopo? E adesso? È stato un processo fantastico. Sembra mostrare del potenziale. Ma dove prendere ora il tuo prototipo? Se non fai attenzione, non succederà nulla.

È stato divertente. È stato rivelatore e forse ispirante. Ma fare il passo successivo può sembrare a volte scoraggiante. L'entusiasmo può svanire facilmente. Quindi, come colmare davvero il divario tra esplorazione e lancio, tra idee e risultati? Continua ad ascoltare il podcast di oggi per scoprire un piano in sei passi che puoi seguire dopo uno sprint di design, così potrai effettivamente rilasciare qualcosa nel mondo reale.

Grazie per essere con noi. Sono Ben Aston, fondatore di Digital Project Manager. Benvenuti al podcast DPM. La nostra missione è aiutare i project manager ad avere successo, aiutare le persone che gestiscono progetti a ottenere risultati migliori. Siamo qui per aiutarti a portare il tuo lavoro al livello successivo. Scopri il sito thedigitalprojectmanager.com per conoscere la nostra formazione e le risorse offerte tramite l'abbonamento. Questo podcast è presentato da Clarizen, il leader nel software di Enterprise Project e Portfolio Management. Visita Clarizen.com per saperne di più.

Oggi sono in compagnia di Douglas Ferguson, imprenditore e tecnologo orientato all'uomo. È fondatore e presidente di Voltage Control, e autore e co-autore di tre libri: How to Remix Anything, Start Within e anche Beyond the Prototype. È proprio questo il tema della nostra conversazione di oggi, ovvero una roadmap per navigare nell'area indefinita tra idee e risultati. Quindi, ciao Douglas, e grazie mille per essere qui con noi oggi.

Douglas Ferguson

Grazie a voi per avermi invitato. È un piacere essere qui.

Ben Aston

Siamo in un venerdì pomeriggio e qui la temperatura si fa calda. Siamo alla fine della settimana. Ma finiamola con il botto! Voglio conoscere un po' la tua storia e come sei arrivato allo sprint di design e perché pensi sia interessante, utile e applicabile.

Douglas Ferguson

Beh, penso che ogni componente della mia storia mi abbia portato dove sono ora. Mi sembra che siano state tutte tappe di un percorso. Inizio col dire che all'inizio della mia carriera ero uno sviluppatore software e poi sono passato alla leadership. Come sviluppatore, ero sempre incuriosito dall'intersezione tra tecnologia, mercato e design: funzione, fattibilità, desiderabilità, tutte queste cose erano centrali per me.

Come leader, non ero solo focalizzato su come implementare tecnicamente, ma anche sul perché dovremmo costruirlo, cosa dobbiamo costruire esattamente e come prenderà vita. Questo ha comportato una profonda comprensione dei processi con cui sviluppiamo software e di come migliorare il lavoro di squadra, processi di design ecc.

Sia che si trattasse di agile o lean, abbiamo sperimentato un po' tutto. Mi sono imbattuto nei primi post di Jake Knapp sui design sprint quando lavoravo nella mia ultima startup, e poi sono arrivati gli investitori di Google Ventures. Così Jake e il team di design di Google sono venuti a lavorare direttamente con noi. Vedere da vicino i maestri dei design sprint, che ne avevano guidati centinaia, è stato davvero illuminante.

Quell'esperienza mi ha portato a gestire design sprint per altre persone perché avevo lavorato con chi aveva inventato il metodo. Da lì ho avuto molti altri incarichi, fino a guidare centinaia di design sprint per vari team.

Ora ho iniziato persino a integrare discipline diverse di facilitazione, per ampliare ulteriormente la pratica. Sviluppiamo i nostri workshop e cerchiamo continuamente nuovi metodi e modalità da portare dentro. Vogliamo favorire la comunità di facilitazione e unire i diversi silos del mondo progettuale.

Ben Aston

Molto interessante. Quando parli di unire silos, parli di un mix di design thinking, service design e lean? Che cosa intendi?

Douglas Ferguson

Sì, esattamente. Esistono framework di facilitazione radicati anche nell'architettura; ad esempio la MG Taylor, dove da anni si svolgono charrette per la collaborazione decisionale. Ci sono cose anche nell'ambito della giustizia sociale, come l'Art of Hosting, e framework per le relazioni autentiche.

Metodi di design thinking, critiche di industrial design e strumenti diversi: questi sono i silos di cui parlo. Quando una persona entra in contatto con nuovi modi di fare riunioni o prendere decisioni, spesso si identifica totalmente con quella scuola di pensiero, rischiando una visione dogmatica. Ma è importante anche disimparare e essere aperti: ci sono molti modi diversi e non tutti sono arrivati a questa mentalità come te. Parlo di mentalità di crescita, chiederci: cos’altro c’è là fuori? Per me si tratta di spezzare i silos, è un po' come mettere insieme cioccolato e burro d’arachidi.

Come possiamo creare nuove combinazioni per valorizzare al massimo ciò che creiamo? Se applichiamo concetti da service design e design dell’esperienza di apprendimento alle nostre riunioni e collaborazioni, possiamo ottenere risultati di valore molto superiore e una spinta di momentum.

Ben Aston

Ottimo. E nella tua quotidianità a Voltage Control? Di cosa ti occupi effettivamente?

Douglas Ferguson

Come fondatore e presidente faccio praticamente di tutto. Ogni giorno è diverso. A volte sono facilitatore concreto di workshop, altre progetterò workshop o formerò persone su questi processi o il design dell’esperienza di apprendimento. Altre volte alleno singoli individui o partecipo a molti podcast per promuovere i libri. Sto scrivendo un altro libro e creo contenuti per sito e blog.

Ho anche lanciato un podcast mio, quindi a volte registro episodi. Mi occupo anche di vendite, marketing e gestione clienti, a volte mando semplici messaggi di ringraziamento! Pur avendo iniziato a specializzarci, siamo ancora una piccola realtà e ognuno fa molto per tenere in piedi la baracca. La squadra è molto competente e tutti contribuiscono al meglio.

Ben Aston

Fantastico. Quali sono alcune delle sfide principali che stai affrontando? Gestisci ancora workshop, unisci i team... ma quali sono le grandi sfide ora?

Douglas Ferguson

Beh, ovviamente siamo in una pandemia e questo ha costretto a reinventarsi in modalità virtuale. Eravamo già un team da remoto, quindi eravamo abituati a certi strumenti e approcci, ma il nostro marketing e molti nostri prodotti non erano calibrati per lavorare in modo distribuito. Molte metodologie presupponevano la presenza fisica nella stessa stanza.

Per esempio, la tempistica e il “take-turn” assumono una nuova dimensione online. Bisogna ripensare le agende, i tempi cambiano, i principi restano ma ci sono nuovi vincoli e nuove opportunità. Anche gestire le operazioni diventa difficile: quando si scala c'è sempre più complessità per garantire qualità, continuità, allineamento con le esperienze che vogliamo offrire ai clienti. È una delle cose a cui penso e che pianifico spesso.

Ben Aston

Nel passaggio dai workshop dal vivo a quelli virtuali: quali sono stati i cambiamenti nei processi e negli strumenti? Ci sono adattamenti o strumenti che avete adottato o abbandonato perché siete online?

Douglas Ferguson

Sì, alcuni strumenti li usiamo ancora, come Session Labs, ideale per pianificare agende e orari, forse ora lo usiamo ancora di più dovendo riprogettare attività già consolidate. Anche Miro ora è fondamentale come spazio di collaborazione virtuale, dato che non abbiamo i post-it fisici. Usiamo molto le breakout room di Zoom e Cisco WebEx Trainer oppure, se serve, Google Meet (esiste un plugin per alcune funzionalità). Su Microsoft Teams devi, però, creare manualmente tutte le stanze.

Non puoi spostare i partecipanti tra le stanze come in Zoom o WebEx Trainer. Abbiamo sviluppato alcuni nostri strumenti perché alcune attività live richiedevano modalità di interazione che le piattaforme non supportavano: così è nato Control Room, e stiamo lavorando per le breakout room dato che le soluzioni esistenti sono o troppo rigide o troppo permissive e nessuna supporta entrambe le modalità. Per sessioni facilitate ad alto livello è fondamentale passare velocemente dalla gestione stretta a quella fluida, da momenti plenari ad attività in piccoli gruppi. Quindi abbiamo dovuto crearci i nostri tool. Siamo ancora in evoluzione, ma sicuramente usiamo spesso Zoom, Miro e Session Lab per le agende.

Ben Aston

Facendo tutto online, il tuo ruolo di facilitatore è diventato anche molto amministrativo: ad esempio, quando bisogna dividere in gruppi da due, ti occupi tu di tutto? Serve una persona in più solo per la parte di facilitazione tecnica, rispetto a chi prende decisioni o guida la discussione?

Douglas Ferguson

Se gli strumenti fossero più facili non sarebbe così scoraggiante. Invece, specialmente quando bisogna formare ed espandere gruppi, diventa un lavoro lungo. Per questo raccomandiamo sempre due facilitatori, anche se molti si aspettano che il virtuale sia più economico. In realtà, lo è perché non c’è viaggio o pranzi da pagare, ma richiede più lavoro manuale: a volte un solo facilitatore basta, ma il gruppo deve essere molto comprensivo perché chi gestisce la produzione non può contemporaneamente tenere alta l’attenzione su tutto il gruppo.

Il secondo facilitatore spesso fa anche da “scriba”, annotando tutto quello che succede. A volte si lavora a staffetta tra due facilitatori. Gestire anche chat e notifiche è impegnativo, quindi serve qualcuno che “legga la stanza”, come diciamo noi.

Ben Aston

Entriamo ora nel tema: cosa succede dopo il design sprint? Nei nostri workshop facilitati, molte delle attività che seguiamo si svolgono proprio all’interno di uno sprint. Se non hai ancora letto Sprint di Jake Knapp, è un processo fantastico di 5 giorni per generare idee e validarle, fino a prototiparle e testarle.

Arrivi a fine settimana con idee validate. Ho partecipato a sprint su tutti i temi, perfino il futuro delle lotterie o dei siti web. Se non hai mai partecipato, vale la pena: produci tante idee e le testi in breve tempo!

Il processo aiuta moltissimo la generazione di idee e la validazione. Ma cosa fare dopo è difficile: molto dipende dalla situazione. Una guida sarebbe utile, e ora esiste.

Se non hai letto il libro di Douglas e stai ascoltando questo podcast, il libro si chiama Oltre il Prototipo. È una roadmap per navigare tra idee e risultati. Voglio parlare di questo problema che tu stesso hai individuato, ed è il motivo per cui hai scritto il libro. Per chi non conosce i design sprint, alla fine del quinto giorno (spesso venerdì pomeriggio), dove ti lascia questa esperienza? Cos’è il “post sprint slump” (il calo di momentum post sprint) e perché avviene?

Douglas Ferguson

Succede per vari motivi. La cosa da ricordare è che il design sprint non rappresenta lo sviluppo tipico di un progetto. Di solito il momentum cresce gradualmente, si perde e si recupera, con una spinta finale al deadline. Lo sprint invece concentra tutto il momentum all’inizio: è disorientante. Chi non lo ha mai vissuto si trova su una montagna e poi vede tutto sfumare. Non devi lasciar andare invano quella spinta: se non la sfrutti subito, svanisce e rischi anche una sorta di “depressione del post sprint”. Tornare su è mille volte più difficile.

Il libro serve a fornire strumenti per incanalare quell’energia. La cosa migliore è sapere che accadrà. Un lavoro preliminare importante è preparare il contesto: tra le condizioni iniziali deve esserci la consapevolezza che il momentum verrà, quindi bisogna essere pronti. Un problema comune è credere che lo sprint sia “tutto”: tutti ne parlano in modo entusiastico, perché genera entusiasmo. Ma se lo idealizzi e ti dimentichi che serve poi fare qualcosa dopo, quell’energia si disperde.

Non è la soluzione a tutto, serve lavoro anche dopo. A volte bisogna assicurarsi che risorse, soldi, tempo e ruoli siano già stati assegnati. Innovare può generare idee nuove che “non appartengono” a nessuna divisione. Serve preventivare anche chi sarà il proprietario del progetto.

Ci sono molte cose pratiche da curare: scegliere il vero decisore è forse la più importante. Spesso chi decide davvero non è presente allo sprint: così il risultato viene bloccato subito dopo. Il decisore reale deve essere sempre tra i partecipanti.

Ben Aston

Infatti. Riassumendo i tuoi passi della roadmap: concludere lo sprint, condividere la storia, tracciare la rotta, allargare il cerchio, coltivare la cultura e chiedere guida. Le prime due fasi sono cose che si possono preparare prima. Spesso tutta la pianificazione si concentra sullo sprint, non su come chiudere, condividere e guadagnarsi il mandato per proseguire il percorso. Questa è una lezione fondamentale per i project manager: bisogna già pensare a come far vivere i risultati oltre la settimana.

E mi piace come parli dell'importanza delle risorse già nella fase di pianificazione. Ottenerle tutte per una settimana intera - clienti, stakeholder e decisore - è durissimo. Ma non pensare subito anche al wrap up e alla condivisione della storia condanna spesso all’insuccesso la fase successiva di implementazione.

Arrivando al terzo passo: una volta condivisa la storia, come si traccia la rotta per il dopo sprint? Dopo l’ideale validazione, come tradurre tutto in qualcosa di attuabile o in una roadmap di sviluppo?

Douglas Ferguson

È un tema cruciale di cui si parla troppo poco. Mi piacerebbe scrivere un libro solo su come confezionare idee e risultati di ideazione per progetti agili. In questo capitolo do solo alcune linee guida e la mentalità adatta, ma la versione avanzata del libro lo amplia molto.

Il concetto che amo di più è quello dei “momenti di traguardo” (milestone moment). Per esempio, se vuoi imparare lo spagnolo non partirai col diventare subito fluente: imposta obiettivi intermedi, piccole vittorie che puoi celebrare lungo il percorso, per restare motivato. Applica la stessa logica ai progetti: identifica le tappe e verifica se siete ancora sulla strada giusta.

È un modo simile all’agile per organizzare il lavoro, non necessariamente con i rigidi framework tipo scrum, ma guardando ai milestone che dovete raggiungere e agli insight necessari per passare la palla al team prodotto.

Alcuni fanno altri sprint di design successivi: si parla anche di iteration sprint e sprint paralleli o nidificati. A questo punto si possono accorciare e sfruttare la base già costruita. Non tutti i passaggi devono essere ripetuti integralmente ad ogni ciclo: si può lavorare su pezzi mirati, o progettare sistemi di meeting/workshop per consolidare la cultura acquisita.

Nel libro parlo anche dell’importanza di mostrare l’“ugly baby”: come nel design sprint testiamo subito coi clienti, dobbiamo continuare a presentare l’idea/prototipo regolarmente, senza paura, per apprendere e migliorare.

Bisogna curare i metrici: molte squadre falliscono perché non chiariscono cosa significa successo e quando fermarsi. Questo aiuta anche a gestire le aspettative della direzione. A domande scomode, puoi rispondere: “ci fermeremo se succede X, ma ancora non ci siamo arrivati”. Definire metriche liberatorie.

Parlo anche di user story mapping, uno strumento utilissimo già nelle prime fasi di pianificazione per dare struttura al prodotto e individuare sia le priorità sia gli esperimenti ancora da fare prima del primo rilascio.

Ben Aston

Quello che dici su generare e mantenere momentum, identificare quick win per tenere alto l’entusiasmo, è davvero chiave. Lo user story mapping aiuta a definire la journey utente e le funzionalità da sviluppare per ottimizzare l’esperienza. Spesso il passo successivo è la creazione di un MVP: lenti come fattibilità, viabilità e desiderabilità sono strategiche. Quindi: è tecnicamente fattibile? Economicamente sostenibile? Desiderata dall’utente? Usare questi criteri prioritizza bene lo sviluppo e aiuta a far uscire davvero qualcosa. Secondo te, quali sono le tecniche di prioritizzazione migliori per individuare l’MVP?

Douglas Ferguson

La desiderabilità è fondamentale. Quando si fanno le prime interviste agli utenti sul prototipo, ascolti in profondità cosa emoziona, diverte o soddisfa i bisogni. Spesso le priorità emergono chiaramente da queste conversazioni.

Se ci sono elementi in parità, la classica matrice di Eisenhower (importanza vs sforzo) è sempre utile: si parte dagli elementi ad alto impatto e basso sforzo.

Serve anche una visione di portfolio: alcune feature raccontano il prodotto e lo rendono più credibile agli occhi dell’utente, e dunque vanno integrate anche per ragioni di branding e percezione.

Oltre a importanti e facili, bisogna chiedersi anche quali parti raccontano meglio la visione nel suo insieme. Una visione troppo “piccola” o incoerente potrebbe danneggiare la percezione del valore.

Invito a riflettere a fondo e non fermarsi alla pura logica MVP “il più minimale possibile”: serve un equilibrio tra semplicità e capacità di esprimere la visione. Guardiamo anche al rischio: dove abbiamo le assunzioni maggiori? Se sbagliamo lì, che succede? Se abbiamo punti rischiosi portiamoli avanti per primi per validare davvero le direzioni.

Infine: c’è modo di sorprendere, di dare gioia? Una funzione MVP può anche stupire e offrire qualcosa di sorprendente: gli utenti preferiranno sempre essere piacevolmente colpiti.

Ben Aston

Mi piace molto il tuo approccio sul cambiare mentalità: spesso i project manager pensano a output (cosa devo consegnare, come lo consegno, tempi e budget). Tu suggerisci di guardare agli outcome: vedere il cambiamento vero, non semplicemente creare “il widget”. Esistono altri modi per ottenere quegli outcome? Quanto è importante prioritizzare l’MVP ponendo il focus sugli outcome?

Tra i tuoi passaggi ce n’è uno che riguarda la guida: come capire quando cercare voci esperte e quando invece insistere sulla propria idea senza troppi pareri esterni?

Douglas Ferguson

È una domanda difficile. Spesso vedo persone che ascoltano troppe interviste e poi, se non ottengono i risultati sperati, dicono “abbiamo reclutato male” o cercano scuse per giustificare il fatto che il mondo non vede le cose come le vedono loro. Qualcuno come Steve Jobs poteva forzare la realtà, ma sono casi rari; sono rischi enormi. La mia esperienza dice che pochi possono permettersi una scommessa così rischiosa. La regola generale è: se sei convinto, hai tempo e risorse da buttare, rischia pure; altrimenti fidati dei dati e delle validazioni reali. Anch’io mi sono disilluso, dopo aver visto tanti founder entusiasti che “sulla carta” avevano sempre ragione, e poi alla prova dei fatti nessuno voleva il prodotto.

Il design sprint mi ha insegnato che bisogna parlare con utenti reali e validare sempre: anche i più intuitivi possono sbagliarsi.

Ben Aston

Parliamo di dove tutto si inceppa. Hai citato prima la perdita di momentum per una chiusura sbagliata, la mancata narrazione, rotta non tracciata ecc. Ma a volte anche la validazione non è stata reale. Dove vedi che di solito le cose si rompono nel passaggio da sprint a MVP? Quali sono i rischi più frequenti?

Douglas Ferguson

Mi fa pensare all’ultimo capitolo: coltiva la cultura. Se non si “coltiva la cultura” o la mentalità dello sprint si torna subito alla routine. Spesso si sgomitola per far spazio a uno sprint, si coinvolgono tutti, poi si chiude e si torna alle consegne delle delivery. Ma se non si adotta lo sprint mindset, se non si continua a testare, imparare, prototipare e mettere davanti agli utenti quanto si fa, allora non c’è speranza che i risultati dello sprint abbiano un impatto vero. Un prototipo vale più di mille riunioni.

Serve continuare a perfezionare il prototipo, pianificare come il progetto si evolve, imparare altro dagli utenti. Anche dopo lo sprint c’è ancora molto valore da scoprire.

Ben Aston

Questa mentalità è l’aspetto più importante: la forza del design sprint è proprio nell’analizzare cosa vogliamo ottenere, perché, quali esigenze stiamo risolvendo. Ricordare sempre lo scopo e il valore che vogliamo creare, anche dopo la fase sprint, è fondamentale. Douglas, grazie mille per essere stato con noi.

Douglas Ferguson

È stato un vero piacere partecipare. Grazie a voi.

Ben Aston

Bene, sono curioso dei vostri trucchi e segreti per i design sprint e la fase post-sprint: cosa funziona, cosa no? Se avete letto il libro di Douglas fatemi sapere cosa ne pensate.

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