Oltre il prototipo (con Douglas Ferguson di Voltage Control)

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Ben Aston

I design sprint sono potenti. In soli cinque giorni puoi utilizzare un processo di design thinking per scoprire informazioni, creare un prototipo di un'idea e poi testarlo con gli utenti. Ma cosa succede dopo? E ora? È stato un ottimo processo. Sembra mostrare un certo potenziale. Ma da dove porti il tuo prototipo? Se non fai attenzione, non succederà nulla.

È stato divertente, rivelatore e forse stimolante. Ma fare il passo successivo può sembrare a volte scoraggiante. Lo slancio può arrivare spesso. Quindi, come si colma concretamente il divario tra esplorazione e lancio, tra idee e risultati? Continua ad ascoltare il podcast di oggi per scoprire un piano in sei passaggi da seguire dopo un design sprint, così da poter effettivamente lanciare qualcosa nel mondo reale.

Grazie per averci ascoltato. Sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager. Benvenuti al podcast DPM. La nostra missione è aiutare i project manager ad avere successo e aiutare chi gestisce i progetti a realizzarli meglio. Siamo qui per aiutarti a portare la gestione dei tuoi progetti a un livello superiore. Visita thedigitalprojectmanager.com per scoprire la formazione e le risorse che offriamo attraverso l'iscrizione. Questo podcast è realizzato con il supporto di Clarizen, il software leader per la gestione dei progetti e dei portafogli aziendali. Visita Clarizen.com per saperne di più.

Oggi sono affiancato da Douglas Ferguson, un imprenditore e tecnologo umanocentrico. È il fondatore e presidente di Voltage Control. È inoltre autore e coautore di tre libri: Come remixare qualsiasi cosa, Inizia dall'interno e Oltre il prototipo. È proprio questo l'argomento di cui parleremo oggi: una tabella di marcia per orientarsi nell'area sfumata tra idee e risultati. Ciao Douglas, e grazie mille per esserti unito a noi oggi.

Douglas Ferguson

Grazie mille per avermi invitato. È un piacere essere qui.

Ben Aston

È venerdì pomeriggio e qui sta facendo caldo. Siamo alla fine della settimana, ma concludiamola in grande. Vorrei conoscere meglio la tua storia, come sei arrivato a lavorare con i design sprint e perché pensi che siano interessanti, utili e applicabili.

Douglas Ferguson

Penso che ogni componente della mia storia mi abbia portato al punto in cui mi trovo. Mi sembra che siano tutti gradini lungo il percorso. All'inizio della mia carriera ero uno sviluppatore software e sono passato alla leadership. In qualità di sviluppatore, ero sempre molto curioso dell'intersezione tra tecnologia, mercato, design e così via: funzionalità, fattibilità, desiderabilità e tutti questi aspetti erano in primo piano per me.

Da leader, quindi, non mi concentravo soltanto su come implementare tecnicamente qualcosa, ma anche sul perché dovessimo costruirlo, su cosa esattamente dovessimo realizzare e su come portarlo alla vita. Questo richiedeva una profonda comprensione del processo utilizzato per creare il software, del modo in cui far collaborare meglio i team, dei processi di progettazione e così via.

Che si trattasse di metodologie agili, principi lean o altro, sperimentavamo continuamente. Mi sono imbattuto nei primi articoli del blog di Jake Knapp e abbiamo iniziato a usare i design sprint nella mia ultima startup. Poi Google Ventures ha investito nella startup e Jake e il team di design di Google sono venuti a lavorare direttamente con noi. Quell'esperienza diretta, osservando i maestri dei design sprint che ne avevano realizzati centinaia, creato il processo e adattato numerose volte, è stata davvero illuminante.

Penso che quell'esperienza mi abbia offerto l'opportunità di condurre design sprint per altre persone, perché avevano visto che avevo lavorato direttamente con l'inventore e mi dicevano: «Vieni a mostrarci ciò che hai imparato». Queste esperienze ne hanno portate altre e, da allora, ho condotto centinaia di design sprint per diverse organizzazioni.

Negli anni ho inoltre iniziato a unire molte altre discipline di facilitazione, per costruire una pratica ancora più ampia. Abbiamo sviluppato i nostri workshop e continuiamo a cercare nuovi metodi e nuove modalità da integrare. Esistono moltissimi compartimenti stagni e siamo davvero interessati a sostenere la più ampia comunità della facilitazione, riunendo tutti questi approcci.

Ben Aston

Bene. Quando parli di riunire questi compartimenti stagni, intendi il design thinking che incontra il service design e il lean? Di cosa stai parlando?

Douglas Ferguson

Ci sono strutture di facilitazione radicate nella comunità architettonica. MG Taylor è certamente un esempio, e gli architetti organizzano da anni charrette e attività simili. Hanno modalità per riunire le persone, prendere decisioni e collaborare. Esistono approcci nell'ambito della giustizia sociale, come l'arte dell'ospitalità, e strutture per costruire relazioni, come la relazione autentica.

Esistono metodi specifici di design thinking, altri legati al design industriale, critiche e diversi strumenti utilizzati dalle persone. Sono questi i compartimenti stagni di cui parliamo, perché quando qualcuno viene introdotto a determinati modi di condurre una riunione o di prendere decisioni, soprattutto se vi si riconosce, tende ad approfondirli e a identificarsi come parte di quel movimento.

Il rischio è diventare dogmatici, perché è facile innamorarsi di ciò che apre nuove possibilità. Ma dobbiamo anche disimparare quelle cose e riconoscere che esistono modi diversi di fare le stesse cose. Non tutti sono stati introdotti a questo modo di pensare nello stesso modo. Si tratta quindi di adottare una mentalità di crescita: in quali altri modi possiamo applicare questo pensiero e cos'altro esiste là fuori? Questo è ciò che intendo per abbattere i compartimenti stagni. È un po' come una combinazione di cioccolato e burro di arachidi.

Come possiamo creare nuove combinazioni per elevare davvero l'esperienza che abbiamo progettato? Se pensiamo alle nostre riunioni, alle sessioni di collaborazione e alle esperienze, e applichiamo un approccio simile al service design, oltre a tecniche di progettazione dell'esperienza di apprendimento, possiamo elevare quei momenti e ottenere più valore aziendale e molto più slancio.

Ben Aston

È interessante. Nel tuo ruolo in Voltage Control, cosa fai concretamente durante la tua giornata lavorativa?

Douglas Ferguson

In qualità di fondatore e presidente finisco per fare quasi tutto. Ogni giorno è un po' diverso. Alcuni giorni sono un facilitatore e partecipo direttamente alla realizzazione dei workshop. Posso progettare o facilitare un workshop, formare un gruppo di persone su come svolgere questo lavoro, insegnare a facilitare o ad applicare i principi della progettazione dell'esperienza di apprendimento ai workshop. Posso fare coaching individuale, partecipare a podcast per parlare del libro, scrivere un altro libro o preparare contenuti per il nostro sito e il nostro blog.

Ho anche avviato il mio podcast, quindi alcuni giorni registro quello. È un insieme molto vario di attività: vendite, marketing, gestione dei clienti e persino l'invio di biglietti di ringraziamento. Siamo ancora una piccola organizzazione, quindi, anche se abbiamo iniziato a specializzarci, tutti fanno molto per mantenere le cose sulla giusta rotta. L'intero team è molto competente e ognuno contribuisce in tutti i modi possibili.

Ben Aston

Quali sono alcune delle sfide che stai affrontando in questo momento?

Douglas Ferguson

Siamo nel bel mezzo di una pandemia e questo crea diverse difficoltà, perché abbiamo dovuto riconfigurare tutto per lavorare virtualmente. Eravamo già un team a distanza, quindi conoscevamo gli strumenti e gli approcci per lavorare con un team distribuito. Tuttavia, il marketing e molti dei nostri prodotti non erano ottimizzati per questo ambiente. Molti metodi presumevano semplicemente che ci trovassimo nella stessa stanza.

La cadenza e l'alternanza degli interventi, per esempio, funzionano in modo completamente diverso nello spazio virtuale. Anche le agende devono cambiare e le tempistiche sono completamente diverse quando si progetta per il virtuale. Applichiamo ancora molti principi e possiamo fare affidamento sullo scopo che portiamo nella situazione, ma dobbiamo considerare nuovi vincoli e nuove opportunità.

Anche la logistica può essere impegnativa. Ogni volta che raggiungiamo un nuovo livello di scala emerge una complessità aggiuntiva: gestire la qualità, il seguito e la consegna, assicurandoci che tutto avvenga con coerenza e rappresenti le esperienze che vogliamo offrire ai clienti. È qualcosa per cui trascorro molto tempo a preoccuparmi e a pianificare il futuro.

Ben Aston

Come avete adattato i workshop dal vivo al formato virtuale? In che modo sono cambiati il processo e gli strumenti?

Douglas Ferguson

Continuiamo a usare alcuni strumenti. Session Lab è uno dei miei preferiti: serve a pianificare programmi e agende. Lo utilizziamo forse ancora di più, soprattutto perché stiamo riprogettando attività che già funzionavano bene.

È cambiato anche il nostro uso di Miro. Gli spazi virtuali di collaborazione sono ancora più importanti, perché non abbiamo più i post-it nella stanza con noi. Utilizziamo inoltre molto le stanze virtuali di Zoom. Anche Cisco Webex e Microsoft Teams offrono il supporto per le stanze virtuali. Tuttavia, spesso questi strumenti non consentono di spostare i partecipanti tra le stanze con la stessa flessibilità.

Per questo abbiamo sviluppato alcuni strumenti proprietari. Alcune attività e alcuni giochi che svolgiamo dal vivo richiedono modalità di interazione specifiche che i sistemi esistenti non supportano. Abbiamo creato uno strumento chiamato Control Room e stiamo lavorando a un supporto migliore per le stanze virtuali.

La difficoltà principale è che gli strumenti esistenti sono troppo rigidi o troppo semplici. In una sessione altamente facilitata bisogna passare rapidamente da un controllo stretto a uno più libero: a volte occorre riunire tutti per spiegare un piano, altre volte creare piccoli gruppi e poi fonderli, oppure lasciare che le persone scelgano liberamente il gruppo di affinità. Nessuno strumento supporta bene entrambe le modalità, quindi abbiamo dovuto sviluppare il nostro software. Utilizziamo comunque spesso Zoom e Miro, mentre Session Lab è molto utile per creare le agende.

Ben Aston

Nel lavoro virtuale il ruolo del facilitatore diventa anche amministrativo. È necessario un ruolo aggiuntivo per gestire tutta questa parte funzionale?

Douglas Ferguson

Se gli strumenti fossero più semplici, sarebbe meno scoraggiante. Ma quando i gruppi diventano numerosi è molto dispendioso in termini di tempo. Per questo di solito consigliamo di avere due facilitatori. Molti pensano che il virtuale debba costare meno, perché non ci sono voli, sale o pranzi da pagare. In realtà richiede più lavoro.

A volte riusciamo a farlo con un solo facilitatore, ma il gruppo deve essere molto comprensivo. Se ci si concentra sulla produzione e sullo spostamento delle persone, non si riesce a mantenere lo spazio per i partecipanti, leggere la stanza, commentare e facilitare verbalmente. Il secondo facilitatore può anche fungere da verbalizzatore, catturando ciò che accade e assicurandosi che nulla vada perso. Avere qualcuno che osservi la stanza virtuale, comprese le chat e le altre distrazioni, è fondamentale.

Ben Aston

Parliamo di cosa succede dopo il design sprint. Il design sprint è un processo di cinque giorni per generare idee, scoprire informazioni, creare prototipi e testarli con gli utenti. Alla fine della settimana si arriva a qualcosa di validato. Ma cosa si fa dopo? Sarebbe utile avere una guida, e ora esiste.

Il tuo libro, Oltre il prototipo, è una tabella di marcia per orientarsi nell'area sfumata tra idee e risultati. Alla fine del quinto giorno, normalmente il venerdì pomeriggio, dove ci si trova? Parli del calo di slancio dopo lo sprint. Che cos'è e perché accade?

Douglas Ferguson

Accade per molti motivi. La cosa più importante da ricordare è che il design sprint è diverso dal modo in cui si svolgono normalmente i progetti. Di solito lo slancio cresce gradualmente, si perde e si ricostruisce a piccoli scatti, fino a quando una scadenza incombe e si corre per completare tutto. Quando invece accumuliamo moltissimo slancio all'inizio, può essere disorientante e inaspettato.

Le persone devono capire che il design sprint produrrà una grande quantità di slancio. In una grande azienda, se non si è mai vissuta un'esperienza simile, ci si può ritrovare in cima alla montagna chiedendosi come ci si sia arrivati. Poi tutto può lentamente svanire, come l'aria che esce da una camera d'aria. Non vogliamo sprecare il progresso ottenuto, quindi dobbiamo essere pronti a sfruttarlo.

Il libro riguarda proprio il modo in cui possiamo incanalare tutta l'energia costruita durante lo sprint. Il primo passo è sapere che questo slancio arriverà e prepararsi. Il design sprint non è la soluzione definitiva: dopo ci sarà ancora del lavoro da fare. Occorre preservare risorse, come denaro, persone e tempo, e stabilire chi sarà il responsabile dell'iniziativa. Anche scegliere il giusto decisore è fondamentale: se la persona che prende davvero le decisioni non è coinvolta, potrebbe bloccare tutto al termine dello sprint.

Ben Aston

I passaggi della tua tabella di marcia sono: concludere, condividere la storia, tracciare la rotta, ampliare il circolo ristretto, coltivare la cultura e ottenere una guida. I primi due possono essere preparati in anticipo. Spesso, mentre pianifichiamo un design sprint, investiamo così tanto nella settimana dello sprint da non pensare a come concluderlo efficacemente e condividere ciò che è successo per creare la credibilità necessaria a continuare il progetto.

Dopo aver condiviso la storia, come si traccia concretamente la rotta? Alla fine del design sprint abbiamo idee validate e importanti informazioni dai test con gli utenti. Come si trasformano queste idee in qualcosa di operativo o in una tabella di marcia per lo sviluppo?

Douglas Ferguson

È un argomento fondamentale e non se ne parla abbastanza. Mi piace molto l'idea dei momenti chiave. Se stai imparando lo spagnolo, non dici semplicemente «voglio diventare fluente»: stabilisci obiettivi intermedi, così puoi ottenere piccole vittorie lungo il percorso, celebrarle e mantenere il coinvolgimento.

Puoi applicare la stessa filosofia al progetto: osserva la destinazione così come la comprendi oggi e identifica i piccoli momenti che puoi raggiungere lungo il percorso. Considerali come punti di riferimento. Quando li raggiungi, rivaluti: la destinazione è ancora corretta? Siamo sulla strada giusta? Questo può guidare il flusso di lavoro futuro in modo simile all'agile, ma più flessibile.

È possibile anche svolgere ulteriori design sprint o sprint paralleli, accorciandoli e basandosi sul lavoro già fatto. Non è necessario ripetere ogni passaggio quando si è già acquisito slancio. È utile inoltre condividere il «brutto anatroccolo»: adottare una mentalità di test e apprendimento, mostrare regolarmente il prototipo alle persone, continuare a imparare e iterare.

Dobbiamo definire le metriche e comunicarle. È importante stabilire quali siano le componenti critiche del successo e quando interrompere il progetto. Questo aiuta la leadership a comprendere le aspettative e permette di seguire il piano con maggiore chiarezza.

Anche la mappatura delle storie utente è uno strumento eccellente. Può essere introdotta presto nel ciclo di pianificazione per aggiungere precisione alla comprensione delle parti che stiamo costruendo e rappresentarle lungo il percorso dell'utente. Aiuta a stabilire le priorità, definire la prima versione e individuare ulteriori esperimenti da svolgere.

Ben Aston

Generare e mantenere lo slancio, individuando piccole vittorie, è fondamentale. La mappatura delle storie utente permette di identificare le funzionalità del percorso che possiamo creare per ottimizzare l'esperienza. Quando sviluppiamo ciò che viene dopo il design sprint, spesso costruiamo una versione minima del prodotto. Per stabilire le priorità possiamo valutare fattibilità, sostenibilità economica e desiderabilità: è tecnicamente fattibile? È economicamente sostenibile? Le persone lo desiderano davvero?

Quanto sono importanti le tecniche di prioritizzazione per definire una versione minima del prodotto e generare slancio?

Douglas Ferguson

La desiderabilità è una componente essenziale. Durante le interviste iniziali sui prototipi ascoltiamo attentamente ciò che risuona con l'utente, il modo in cui reagisce, se prova soddisfazione e se il prodotto risolve un bisogno reale. Queste informazioni guidano la prioritizzazione in modo molto evidente.

Se siamo indecisi tra alcune funzionalità, la matrice di Eisenhower può essere utile per confrontare impatto e urgenza. Se qualcosa ha un impatto elevato, possiamo verificare quali elementi richiedono il minor sforzo e dare loro priorità.

Dobbiamo però considerare anche il prodotto nel suo insieme: come le funzionalità si collegano e quale storia raccontano. A volte è necessario aggiungere elementi per rendere la visione comprensibile e coerente. Può essere una scelta di marca o di percezione che aiuta a completare la versione minima del prodotto e a renderla più credibile.

Bisogna inoltre considerare il rischio: quali assunzioni potrebbero essere sbagliate e avere conseguenze molto negative? È utile affrontare per prime le assunzioni più rischiose. Infine, chiediamoci se esiste un'opportunità per sorprendere e soddisfare l'utente. Anche una piccola dose di gioia può fare la differenza: gli utenti preferiscono sempre essere piacevolmente sorpresi.

Ben Aston

Sottolinei un cambiamento di mentalità importante. Noi project manager siamo spesso orientati agli output: cosa devo consegnare, qual è il budget, qual è la tempistica? Tu proponi invece di passare dagli output ai risultati. Non si tratta necessariamente di creare un determinato strumento, ma di capire quale cambiamento vogliamo ottenere e quali altri modi esistono per arrivarci.

Prima di concludere, parliamo dell'ultimo passaggio: ottenere una guida e sapere quando rivolgersi agli esperti. Come si capisce quando è il momento di cercare altre opinioni e quando invece bisogna mantenere la propria posizione?

Douglas Ferguson

È una domanda difficile. Ho visto molte persone ascoltare interviste e poi concludere di non aver reclutato correttamente gli utenti, trovando scuse per spiegare perché il mondo non vede le cose come loro. Il mio consiglio è ricordare che si tratta di una scommessa molto rischiosa se si pensa di poter cambiare il comportamento delle persone.

Se credi davvero nell'idea e hai denaro da investire, puoi provarci. Ma nella mia esperienza la maggior parte delle persone non dispone di risorse illimitate e spesso si basa sul parere di una sola persona: se stessa. Anche quando un'idea sembra straordinaria, può darsi che nessuno la desideri davvero. Il design sprint mi ha insegnato che bisogna parlare con gli esseri umani e validare ciò che si sta facendo, perché per quanto intelligenti e intuitivi possiamo essere, ci sfuggirà sempre qualcosa.

Ben Aston

Dove hai visto fallire questo processo? Abbiamo parlato della perdita di slancio, della mancata condivisione della storia, della rotta non tracciata e delle intuizioni non adeguatamente validate. Dove si interrompe più spesso il percorso dal design sprint alla versione minima del prodotto?

Douglas Ferguson

Mi fa pensare al capitolo sulla coltivazione della cultura. Le persone non coltivano la cultura o la mentalità dello sprint: tornano semplicemente alla normalità. Si entusiasmano per il design, liberano le agende, svolgono il lavoro e poi tornano al modo abituale di lavorare.

Dobbiamo invece adottare la mentalità dello sprint: testare, imparare e continuare a sviluppare il prototipo, mettendolo davanti agli utenti. Mi piace l'idea che, se un'immagine vale mille parole, un prototipo vale mille riunioni. Se torniamo alle consuetudini, è difficile che ciò che abbiamo imparato durante lo sprint produca risultati. Dobbiamo perfezionare il prototipo, organizzare il nuovo progetto e continuare a imparare, perché le intuizioni acquisite sono importanti ma non complete.

Ben Aston

Questa mentalità è fondamentale. Nel design sprint si inizia comprendendo il contesto, la situazione e la sfida aziendale, mettendoli in relazione con i bisogni degli utenti. Dopo lo sprint non dobbiamo perdere di vista il motivo per cui lo stiamo facendo: ottenere un risultato e aumentare progressivamente il valore.

Douglas, grazie mille per esserti unito a noi oggi. È stato un piacere averti con noi.

Douglas Ferguson

È stato un piacere essere qui. Grazie per avermi invitato.

Ben Aston

Quali sono i tuoi suggerimenti e trucchi per i design sprint e per la fase successiva? Cosa funziona e cosa no? Se hai letto il libro di Douglas, fammi sapere cosa ne pensi.

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