Perché l’efficienza dell’IA non deve necessariamente significare ridurre il personale

Galen Low: Non è un segreto che ridurre il personale sia uno dei modi più rapidi per liberare capitale e aumentare il margine operativo, e non sono così ingenuo da pensare che in qualche modo i professionisti dei progetti siano immuni alle riduzioni del personale. Ma questo approccio è sempre difficile e quasi mai privo di rischi. Soprattutto nel mondo dei servizi professionali, i licenziamenti di massa possono limitare la capacità di un'agenzia di creare valore per i propri clienti, possono portare a un ricambio non pianificato e potrebbero persino rendere necessario assumere nuovamente personale dopo pochi mesi.

Quindi qual è l'alternativa? Esiste un modo per consentire alle agenzie di creare più valore utilizzando le persone che hanno già? E, in caso affermativo, cosa comporta e quali sono i compromessi? Per rispondere a queste domande, ho invitato due strateghi della delivery che lavorano con organizzazioni di servizi professionali per riprogettare il loro modello operativo valorizzando i punti di forza delle persone.

Insieme, metteremo in discussione i benefici a lungo termine dei licenziamenti di massa, analizzeremo come i datori di lavoro possano ottenere risultati migliori facendo qualcosa di più che affidarsi semplicemente ai modelli linguistici di grandi dimensioni e sperare in aumenti di efficienza, ed esploreremo come potrebbe essere il futuro della nostra forza lavoro se ci concentrassimo sulle competenze invece che sui titoli professionali.

Spero che l'episodio vi piaccia.

Benvenuti al podcast del Digital Project Manager, il programma che aiuta i responsabili della delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare con maggiore fluidità e guidare i propri team con sicurezza nell'era dell'intelligenza artificiale. Io sono Galen e ogni settimana analizziamo strategie del mondo reale, tendenze emergenti, metodologie consolidate e occasionali storie di guerra dal fronte dei progetti.

Che stiate guidando enormi progetti di trasformazione, gestendo flussi di lavoro basati sull'IA o semplicemente cercando di tenere il caos sotto controllo, siete nel posto giusto. E se vi è piaciuto quello che avete ascoltato da noi ultimamente, prendete in considerazione l'idea di seguirci ovunque ci ascoltiate o guardiate e magari di lasciarci anche una recensione. Bene, iniziamo.

Oggi ci chiediamo se licenziare i project manager sia davvero una strategia efficace per ridurre i costi e proponiamo un'alternativa che sta dimostrando il proprio valore sul mercato. Esploreremo i punti in cui i licenziamenti di massa tendono a produrre rendimenti decrescenti, come valorizzare il team esistente possa generare benefici migliori nel lungo periodo e quale potrebbe essere la forza lavoro del futuro, superando titoli professionali come project manager o responsabile della delivery.

Con me oggi ci sono Michael Gold e James Leigh, cofondatori dello strumento di gestione dei progetti Aria, guidato dalle persone e potenziato dall'IA, oltre che responsabili strategici della delivery affermati nel loro campo. Gli ascoltatori abituali potrebbero ricordare Michael dal nostro episodio sui vantaggi di avvalersi di un project manager frazionale.

In qualità di fondatore di Gold Strategic Delivery, Michael aiuta agenzie e aziende basate sui servizi a far crescere la propria delivery. Si è fatto conoscere per aver messo in luce ciò che non funziona nei concetti tradizionali di occupazione, lealtà aziendale ed equilibrio tra vita privata e lavoro, oltre che per aver esplorato come potrebbe essere il nuovo modello lavorativo.

James è un responsabile strategico della delivery e della trasformazione e da oltre dieci anni lavora nella gestione dei progetti e degli stakeholder. Il suo lavoro si concentra sull'aiutare le organizzazioni a ripensare i ruoli tradizionali della gestione dei progetti e a sviluppare le persone trasformandole in responsabili della delivery a maggior valore aggiunto. Man mano che l'IA assorbe una parte crescente del lavoro ripetitivo, James sostiene che le persone possano dedicare più tempo alla risoluzione dei problemi, al rafforzamento delle relazioni e all'aiuto alle organizzazioni nell'affrontare il cambiamento.

Quanto ad Aria, è uno strumento di gestione dei progetti guidato dalle persone e potenziato dall'IA, creato specificamente per il settore dei servizi professionali. Ne parleremo più avanti.

Michael, James, è un piacere avervi qui.

Michael Gold: È un piacere essere qui.

James Leigh: È un piacere essere qui, Galen. Grazie.

Michael Gold: Che introduzione.

Galen Low: Sì. Grazie per aver sopportato la mia introduzione.

Pensavo: "Oh, sì, c'è davvero molto da dire su entrambi". Sono davvero entusiasta di avervi nel programma. Spero di avervi reso giustizia.

Michael Gold: Durante tutta l'introduzione pensavo a quanto saresti bravo come piccolo sostenitore tascabile, da portare in giro con sé.

James Leigh: Sì, sì.

Michael Gold: Mi hai presentato meglio di quanto io abbia mai presentato me stesso a chiunque altro.

Galen Low: Accettiamo sponsorizzazioni. Mandatemi una maglietta.

James Leigh: Possiamo farlo.

Galen Low: Mi piace. Fantastico. Sapete, sono contento che siamo arrivati a questo argomento. È molto vicino alla realtà, soprattutto per me e per la mia comunità, perché molti di noi sono stati colpiti da licenziamenti legati all'influenza dell'IA oppure stanno cercando di orientarsi in un mondo in cui hanno ereditato il carico di lavoro dei colleghi che sono stati lasciati andare.

Partiamo da una domanda un po' controversa. In questo momento i titoli dei giornali dichiarano che, sebbene l'IA venga indicata come motivazione dei licenziamenti di massa, la maggior parte delle organizzazioni la stia semplicemente usando come capro espiatorio. Alcuni ipotizzano che molte aziende stiano sfruttando l'occasione per correggere decisioni di assunzione sbagliate prese sulla scia di eventi come la pandemia di COVID-19.

Altri pensano che le aziende stiano semplicemente cercando di placare le richieste dei propri consigli di amministrazione e che ridurre la forza lavoro sia il modo più rapido per eliminare una grossa voce dal bilancio. Entrambe le ipotesi possono avere senso in alcuni settori, ma ci sono anche moltissime aziende di servizi professionali che stanno seguendo la stessa strada.

Quindi la mia domanda è questa: osservando la situazione dal punto di vista delle aziende di servizi professionali, i licenziamenti di massa sono una strategia sostenibile per ridurre i costi oppure torneranno a colpire le organizzazioni che hanno scelto questa strada?

Michael Gold: È un punto davvero interessante. Penso che una delle questioni sia che, nella maggior parte dei settori, quando si riduce il personale si sta semplicemente tagliando un costo.

Nei servizi professionali, invece, alla fine si sta tagliando ciò che costituisce il prodotto. Il prodotto è il modo in cui si eroga il servizio, si comunica e si lavora con le persone. È ovviamente un settore guidato dai servizi e quindi, riducendo il personale, si riduce letteralmente il servizio che quelle persone forniscono. Per questo credo che il vantaggio ottenibile sia solo a breve termine.

James Leigh: Sì, assolutamente. Sentiamo parlare molto del modello del valore per gli azionisti e di come questo si rifletta nella struttura aziendale moderna. Penso che molte persone, quando valutano i licenziamenti, anche se usano l'IA come scusa o se la motivazione è veritiera, spesso trascurino la parola chiave.

È un modello di valore per gli azionisti, non un modello di pressione sugli azionisti. Se non stai creando valore per i tuoi azionisti e stai licenziando le persone che, come dice Michael, svolgono il lavoro vero, in che modo stai creando valore? Stai ragionando in modo estremamente miope. Certo, venerdì il tuo bilancio apparirà ottimo.

Fammi vedere tra un mese, fammelo vedere a fine trimestre. Sentirai il dolore e probabilmente dovrai riassumere quelle persone a un costo maggiorato.

Galen Low: Mi piace molto questa impostazione: in realtà stai tagliando il prodotto. E anche l'altra prospettiva è corretta: quando parliamo di valore per gli azionisti, sul bilancio tutto può apparire fantastico per un giorno, ma nel tempo non si creerà necessariamente più valore. Si sta davvero mettendo sotto pressione un'azienda in cui tutti hanno una partecipazione.

Mi chiedo se possiamo analizzare meglio questo aspetto. Siamo tutti persone che si occupano di delivery, quindi, anticipando la risposta, probabilmente la delivery ne risentirà. Ma come si manifesta nelle organizzazioni che avete visto ridurre il personale, attuare una riduzione della forza lavoro e magari licenziare persino project manager? Venerdì sembra tutto positivo: accompagnatemi nel periodo tra venerdì e il momento in cui la situazione inizia a peggiorare.

Michael Gold: Devo dire che ho una prospettiva leggermente diversa, che non consiste necessariamente nel pensare che ridurre il personale significhi per definizione che qualcosa andrà storto. Si tratta più che altro di accettare il contesto in cui viviamo oggi: l'IA sta aiutando le persone a fare un passo avanti. Penso quindi che la questione riguardi maggiormente il modo in cui la cultura della delivery, i responsabili della delivery e i project manager stanno cambiando, nonché le aspettative nei loro confronti.

Immagino sempre un esempio con due aziende concorrenti guidate dai servizi. Una riduce i costi e quindi quell'anno appare bene agli occhi degli azionisti. L'altra, invece, usa il tempo aggiuntivo che l'IA contribuisce a generare per offrire un servizio superiore, lavorare a stretto contatto con i clienti, fornire molto più supporto, comprendere meglio i punti critici, capire meglio il livello di esaurimento del proprio team e fare in modo che le persone si assentino meno per malattia.

Si crea così uno slancio nella seconda azienda. La prima potrebbe guadagnare di più nel primo anno, ma penso che entro il secondo anno inizierà a perdere i clienti a favore dell'altra, che nel frattempo è diventata un'azienda di servizi molto più efficace. Non si tratta semplicemente di tagliare i costi, ma delle aspettative nei confronti di chi usa l'IA per creare più valore anziché per ridurre i costi, e della differenza tra il quadro a breve e a lungo termine.

Galen Low: È una prospettiva corretta. Nel tuo mondo, o in questo esempio, si potrebbe essere contemporaneamente l'azienda A e l'azienda B? Si riducono i costi, ma si usa l'IA per aiutare le persone a crescere nel proprio ruolo, prendersi cura di meno clienti in modo più efficace e creare più valore.

James Leigh: Penso che, se lo si considera in un'ottica di taglio, ciò che si sta facendo è presumere che la quantità di lavoro rimanga invariata, a meno che l'azienda non stia ridimensionando le proprie attività.

In pratica, si dice alle persone che rimangono che dovranno svolgere il lavoro precedentemente distribuito tra molte altre persone. Se questo può essere fatto in modo che la persona venga valorizzata utilizzando strumenti di IA, automazione o un pensiero moderno applicato a problemi moderni, potrebbe essere una cosa positiva.

Si offre a quella persona l'opportunità di occuparsi di una porzione più ampia dei propri clienti, ma a quel punto non le si sta più chiedendo di essere un project manager: le si sta chiedendo di essere un responsabile della delivery. E penso che le due figure siano chiaramente diverse.

L'idea è far lavorare le persone in modo più olistico, con una supervisione maggiore e magari con una connessione più stretta tra aspetti commerciali e crescita. È quasi come tornare ai vecchi ruoli di produttore che si vedevano dieci o quindici anni fa: un po' project manager, un po' responsabile clienti, con tutte quelle diverse componenti.

Ora, però, si hanno gli strumenti per riuscire in quello spazio, invece di cercare semplicemente di comprimere tutto in una settimana lavorativa di quaranta o cinquanta ore.

Galen Low: Mi piace molto. Se ho capito bene, esiste una definizione tradizionale e convenzionale del project manager: occuparsi dell'ambito, della pianificazione, del budget e così via, con un'attenzione soprattutto al processo.

Forse senza un rapporto diretto con il cliente e senza essere chiamato a riflettere sull'azienda oltre il triangolo di ferro. Quello che stai dicendo è che un responsabile della delivery è diverso: è più coinvolto negli aspetti commerciali, lavora di più con i clienti ed è maggiormente responsabile di una delivery strategica, non solo di portare a termine le attività e, come si dice, radunare i gatti, ma di generare un impatto reale.

Questo può significare indossare più cappelli. Molti dei miei ascoltatori pensano: "Sì, il mio titolo è project manager, ma svolgo tutti i compiti che James ha appena descritto". Per loro potrebbe essere un elemento di empowerment: "Sì, sto già facendo queste cose". E penso che l'altro punto sia che l'organizzazione dovrebbe sostenere questa crescita se vuole che queste persone facciano di più o siano formalmente responsabili della creazione di valore, non solo del coordinamento delle attività e del completamento dei compiti.

James Leigh: Sì, assolutamente. Anzi, andrei leggermente oltre. L'organizzazione deve dare loro potere in questo senso. Se questa è l'aspettativa, deve esserci una spinta e una risposta reciproca. Se non si mettono queste persone nelle condizioni di avere successo, non avranno successo. So che sembra una frase banale, ma se non si forniscono gli strumenti, lo spazio e l'ambiente giusti, le probabilità di fallimento aumentano in modo enorme ed esponenziale.

Galen Low: Mi piace molto questa prospettiva.

Michael Gold: In molte di queste conversazioni, o ogni volta che io e James ci incontriamo, continuo a citare un evento di networking a cui abbiamo partecipato un mese fa, perché mi ha davvero sconvolto. Avremmo dovuto ascoltare alcuni esperti del settore sul palco, mentre parlavano di gestione dei progetti, delivery e futuro.

Questa donna, di cui non farò il nome e non citerò l'azienda, disse che aveva dovuto trascinare il proprio team, a calci e urla, dentro la rivoluzione dell'IA.

Collegandomi a ciò che diceva James, l'idea di trascinare qualcuno a calci e urla è la cosa più contraddittoria che si possa fare. Non abilita quella persona. Non si può imporre l'adozione, e questo ci porta al tema della gestione della delivery. Noi lavoriamo a stretto contatto con esperti di gestione del cambiamento.

È un campo in parte sovrapposto. Penso che la gestione del cambiamento sia diventata più importante che mai e per questo collaboriamo spesso con aziende specializzate. Se vuoi che le persone adottino un nuovo modo di lavorare, esiste un processo di apprendimento. Non basta dire: "Ecco gli strumenti. Bene, ora sei più bravo".

James Leigh: Quella frase mi tormenta. Ricordo che eravamo seduti uno accanto all'altro. Lei la pronunciò e ci voltammo lentamente come in un film dell'orrore: "Oh, no. No, non funziona così". Ognuno ha diritto alla propria opinione, ma posso dire con certezza che non condividevamo quella visione.

Galen Low: È curioso che tu lo dica, perché lo sento continuamente: trascinare le persone a calci e urla. Michael, penso che tu abbia ragione: la gestione del cambiamento e la gestione dei progetti stanno diventando interconnesse.

Alcune persone pensano che il lavoro consista proprio nel trascinare gli altri fino alla Terra Promessa, attraversando il deserto. Ma il metodo della gestione del cambiamento non dovrebbe essere trascinare le persone contro la loro volontà. Dovrebbe significare sostenerle, fornire loro formazione sugli strumenti, far crescere le loro competenze, ridefinire il loro lavoro o aiutarle a ridefinirlo, non accompagnarle attraverso un territorio sconosciuto per poi dire: "Quando arriverai, ti piacerà".

James Leigh: È interessante osservare come la gestione dei progetti e la gestione della delivery, come campo e professione, siano cambiate materialmente in un periodo relativamente breve. Anche la gestione del cambiamento è cambiata enormemente nello stesso periodo. Se si guarda a cosa fosse alla fine degli anni Novanta e all'inizio degli anni Duemila, era sostanzialmente un eufemismo per indicare i licenziamenti.

Era un modo per preparare le persone all'idea che, prima o poi, alcune sarebbero state licenziate. C'era quel libro con i topi: "Chi ha spostato il mio formaggio?".

Era una strana parabola per abituare le persone all'idea che sarebbero state licenziate periodicamente. Ma oggi la gestione del cambiamento non è affatto questo.

Alcune persone sono ancora ferme a quella mentalità e fanno fatica a vedere la sovrapposizione tra la gestione moderna del cambiamento e la gestione moderna della delivery. Se si lavora con le persone, si ottiene il loro consenso e le si rende partecipanti attive del cambiamento, queste possono diventare professionisti della delivery valorizzati e coinvolti, perché tutto fa parte di un ecosistema.

Una componente non esiste senza l'altra, o almeno io non l'ho mai vista esistere.

Michael Gold: James, ricordi la statistica? Mi pare che il 54% dei progetti di trasformazione fallisca a causa della mancata adozione o qualcosa del genere.

James Leigh: Era esattamente quel numero. L'hai ricordato perfettamente, Michael.

Galen Low: Mi piace ciò che state dicendo sull'evoluzione della gestione del cambiamento. L'ho visto in prima persona. Un tempo lavoravo in una società di consulenza e la gestione del cambiamento era molto importante.

All'epoca, però, sembrava l'arte di imporre qualcosa a qualcuno. Era meglio del messaggio "Prima o poi verrai licenziato", ma non era ancora "Vogliamo coinvolgerti in questo cambiamento, coinvolgerti fin dall'inizio e affrontarlo insieme". Era più che altro: "Come mettiamo il memo giusto nella sala pranzo così da poter dire: non hai visto il memo che spiegava che il tuo dipartimento sarebbe stato inglobato in quest'altro? Ci dispiace".

Mi piace invece il modello che condividiamo: coinvolgere e consultare le persone, facendo sì che siano parte del cambiamento. Probabilmente questo significa che il cambiamento durerà, ma anche che il suo impatto sarà più netto.

Vorrei tornare alla parola "valorizzare", perché entrambi avete opinioni molto forti, a volte polarizzanti, su come dovrebbero essere la forza lavoro e il lavoro nel 2026 e oltre, soprattutto nelle agenzie, nei servizi professionali e nelle società di consulenza. Abbiamo parlato di delivery strategica.

Ho visto questa idea anche nel vostro lavoro: la formulazione "valorizzare il potenziale umano" rappresenta un'alternativa più centrata sulle persone. È un'alternativa alla sostituzione della forza lavoro umana con gli strumenti oppure è qualcosa di più? È il supporto di cui stiamo parlando?

Cosa significa per voi valorizzare il potenziale umano e dove ha prodotto un impatto concreto nelle organizzazioni che aiutate?

Michael Gold: James ama questo argomento. Parli sempre di equità di accesso, giusto James?

James Leigh: Sì. Si tratta tutto di equità di accesso. Sapevi cosa stavo per dire, Michael.

Si tratta di abbassare la barriera d'ingresso usando la tecnologia come strumento di equità di accesso. Nel momento in cui registriamo questo podcast viviamo un livello di accesso tecnologico senza precedenti nella storia dell'umanità. Probabilmente parleremo più avanti del lavoro che Michael e io abbiamo svolto, ma siamo riusciti a lavorare su progetti ai quali fino a un anno fa non avremmo nemmeno potuto accedere.

Grazie a tecniche come la scrittura di istruzioni, la programmazione intuitiva e la concretizzazione resa possibile da queste opportunità, oggi possiamo operare in un'arena completamente nuova. È qualcosa di liberatorio e straordinario. Questo è il quadro generale dell'attivazione e dell'equità di accesso.

Nel concreto, si tratta di momenti di consenso: lavorare con le persone e collocarle nella posizione in cui hanno maggiori probabilità di eccellere attivamente, per usare un'analogia sportiva.

Se nel tuo team di delivery c'è qualcuno con una competenza specifica che ha valore per l'organizzazione, valorizzarlo significa metterlo nella posizione giusta, sostenere la sua esperienza con la tecnologia quando è appropriato e non usare la tecnologia solo per il gusto di farlo. Otterrai lealtà, entusiasmo e rendimento da quella persona, che avrà anche una fantastica esperienza lavorativa.

Vorrà restare. Sappiamo tutti che assumere è una delle attività più costose, quindi la fidelizzazione è importante. Se poi hai una rete di professionisti della delivery nella tua organizzazione o nella tua rete informale, tutti collocati nelle posizioni corrette, ottieni rapidamente un effetto rete.

Tutti fanno crescere gli altri. Perché dovresti volere che tutti i professionisti della delivery facciano esattamente la stessa cosa? Valorizza i dettagli e le differenze che rendono uniche le persone e trasformali in un punto di forza, non in un difetto. Per me l'attivazione significa questo: fare consapevolmente queste scelte e farle funzionare per tutti gli interessati.

Galen Low: Mi piace molto. Mi piace l'idea di colmare le lacune di una posizione in cui una persona potrebbe altrimenti creare valore.

Mi hai fatto pensare persino alla rivoluzione agricola: prima dell'agricoltura dovevi essere bravo in tutto. Oggi succede qualcosa di simile: guardo ogni giorno gli annunci per ruoli di gestione dei progetti e della delivery e leggo "deve saper fare questo", "deve avere queste qualifiche", "deve conoscere tutti questi strumenti".

Le persone della mia comunità che stanno cercando lavoro si sentono intimidite e pensano: "Mi mancano tre di questi requisiti. Dovrei comunque candidarmi?". In generale direi di sì: bisogna costruire un caso a proprio favore.

Non è che si stia cercando di passare dalla gestione dei progetti al lavoro di artista circense senza alcuna qualifica. Ci sono aree in cui si possono colmare le lacune. Se interpreto correttamente ciò che dici, anche i titoli professionali sono vincolanti.

Quello che consideriamo un ruolo o una posizione in un team è spesso un compromesso: tutti devono essere descritti nello stesso modo e svolgere determinate attività. Ora possiamo dire: "Questa persona è davvero brava in una cosa che la distingue da tutti gli altri del team".

Se è debole in altre aree, o se ci sono ambiti in cui possiamo aiutarla a crescere, è lì che dovremmo concentrare strumenti, formazione, tecnologia e posizione nell'organizzazione, così da creare molto valore.

Michael Gold: Sì, e penso che questo interrompa ciò che storicamente poteva accadere. Ho costruito la mia carriera sedendo accanto ad alcuni responsabili della delivery straordinari e gran parte del mio percorso è stata influenzata dalla persona che casualmente sedeva accanto a me.

Tornando all'equità di accesso, ora è possibile rendere questa dinamica più equilibrata, invece di chiedersi se si è avuto la fortuna di sedere accanto a qualcuno capace di insegnare il segreto per diventare un buon responsabile della delivery.

Ora si ha accesso a una persona virtuale. C'è una differenza tra parlare con Claude o ChatGPT in generale e usare un modello linguistico interno all'azienda, costruito con i suoi archivi e le sue conoscenze. Quando cerco un feedback, posso ottenere indicazioni coerenti con la cultura aziendale, non una risposta generica.

All'improvviso tutti hanno accanto un responsabile senior a cui rivolgersi per ottenere aiuto e diffondere quelle conoscenze nell'azienda, invece di dipendere soltanto dalla persona seduta accanto.

Galen Low: Mi piace molto, perché nella mia carriera è stato esattamente così. Per caso sedevo in un'area con i dirigenti senior, non perché avessi necessariamente motivo di essere lì, ma grazie all'ufficio aperto. Ascoltavo le conversazioni e potevo fare domande.

Tutti trattano il proprio modello linguistico come un tirocinante molto sicuro di sé e convinto di sapere tutto, ma forse non hanno ancora pensato all'idea che conosca cose che si possono chiedere come se si fosse seduti accanto a qualcuno eccellente in un'area in cui si vuole migliorare o in cui si ha una lacuna.

Michael Gold: Inoltre, non tutti hanno fiducia in se stessi. Il capitale sociale è un modo per avanzare negli affari, e non sto dicendo che non sia una competenza da imparare. Ma nella mia carriera ci sono stati momenti in cui ho avuto accesso privilegiato a informazioni o conversazioni perché ero sicuro di me e riuscivo a entrare in certe stanze.

Alcune persone possono aver impiegato più tempo nel proprio percorso professionale per arrivare allo stesso punto. Avrebbero potuto usare un modello linguistico per imparare qualcosa in un ambiente sociale in cui si sentivano più a loro agio nel fare domande, fino a sentirsi abbastanza sicure da portarle davanti a un gruppo.

Ora esistono modi diversi per formare le persone, comprese quelle che hanno bisogno di un po' più di accompagnamento, offrendo loro tempo e spazio.

Galen Low: In superficie, l'equità di accesso significa che tutti hanno gli stessi strumenti per crescere. Ma mi piace l'idea che fornisca un canale diverso, più confortevole per chi non entrerebbe semplicemente in un ufficio dicendo: "Datemi la risposta".

Se non sei quel tipo di persona, hai comunque la possibilità di porre la domanda in un modo coerente con il tuo stile di lavoro. Non è più necessario essere sempre estremamente sicuri di sé per avere successo.

Vorrei approfondire un esempio. Abbiamo parlato di riduzione dei costi, licenziamenti di massa, valorizzazione delle persone, gestione del cambiamento e nuovi ruoli che forse oggi non esistono. Per chi ascolta, sia che gestisca un'agenzia o un'azienda di servizi professionali, sia che guidi un team in quel contesto, possiamo vedere come si presenta nella pratica la valorizzazione del potenziale umano?

Immaginiamo un project manager di livello intermedio, molto organizzato e bravo a mantenere il flusso delle attività, ma non particolarmente forte nella gestione delle relazioni con i clienti. Come funziona l'idea di valorizzare il suo potenziale dal punto di vista del datore di lavoro?

James Leigh: La cosa più importante è proprio ciò che hai detto alla fine: dal punto di vista del datore di lavoro.

Prima di procedere, mi è piaciuto molto il riferimento al film ambientato in ufficio e alla persona nel seminterrato. Quando parliamo dell'individuo teorico che hai descritto, una persona estremamente organizzata e capace di gestire il flusso, non voglio che nessuno pensi che questo non abbia valore.

È estremamente prezioso. Il mio pregiudizio personale è che io non sono quel tipo di persona, quindi forse provo un po' d'invidia. Quando parliamo di valorizzare le persone, non intendiamo che debbano valorizzarsi da sole. Deve farlo il datore di lavoro o chi gestisce il contratto e le porta in quell'ambiente.

L'enfasi e la responsabilità ricadono sulla persona che occupa una posizione di leadership. Ecco perché parliamo di equità di accesso invece che di uguaglianza di accesso. L'uguaglianza direbbe: "Riceverete tutti una licenza avanzata dello stesso strumento, un nuovo computer e tutto il resto. Arrangiatevi".

Questa è l'approccio del trascinare le persone a calci e urla. Bisogna ribaltare la logica. L'equità di accesso consiste nel creare processi differenziati che permettano a quella persona di eccellere sia individualmente sia come parte di un team, di una consegna o di un'implementazione.

Spetta al datore di lavoro, al responsabile della delivery o a chi ha il potere di rendere possibile quell'eccellenza lavorare con la persona. Sono certo che molti responsabili della delivery lo facciano già. E sono certo che alcuni ascoltatori non siano d'accordo con me, perché una volta ho espresso questa opinione a una conferenza e una persona in prima fila mi ha criticato duramente.

Io direi soltanto: "Mi dispiace che tu non sia d'accordo, ma sono abbastanza certo di avere ragione. È una posizione per cui sono disposto a combattere". Bisogna assumersi le proprie responsabilità come leader, qualunque forma assumano, avere la lungimiranza di vedere il potenziale delle persone, creare intorno a loro equità di accesso e capire come siano nodi all'interno di una matrice di successo.

Non è facile e non pretendo che lo sia. Ma è questo che intendo. Così si manifesta. Ci piace lavorare con organizzazioni aperte a questo tipo di pensiero, dando potere ai leader che vogliono seguire questa strada ma forse non sanno come compiere i primi passi.

Michael Gold: Penso che ci siano anche altri aspetti. Per quanto riguarda ciò che fa l'IA, una persona che non è particolarmente forte nel rapporto con i clienti e preferisce la pianificazione dei processi non è semplicemente sostituibile da un'amministrazione automatizzata o da un piano di progetto generato dall'IA.

Esiste ancora un posto per chi ragiona per processi, sa cogliere ciò che accade nella stanza e comprende tendenze e schemi dal punto di vista del cliente, perché l'IA non sa ancora leggere la situazione. Non si tratta necessariamente di capacità comunicative con il cliente. Se sei orientato ai processi, dovresti comprendere cosa succede quando un cliente è in ritardo e quali sono i passi successivi per rimettere in carreggiata il lavoro.

Anche con un manuale operativo, l'IA è confinata al computer. Non capisce che qualcuno è malato o sta lavorando a metà della propria capacità, né sa come modificare il piano. Se il cliente ha bisogno urgente di qualcosa, potresti dover cambiare programma e consegnare una bozza che inizialmente non era prevista.

Le persone orientate ai processi possono trovare soluzioni diverse nel mondo reale. L'IA può fornire un programma ben formattato, ma non necessariamente la realtà di ciò che bisogna fare con quel programma.

Galen Low: Mi piace, perché riguarda l'istinto e il contesto, ciò che riusciamo a cogliere grazie alla sensibilità umana. È la capacità di leggere la situazione. L'IA è fantastica, ma fisicamente non può leggere la stanza.

Non significa essere l'estroverso sicuro di sé che sa persuadere tutti ed è un oratore eccellente. Significa semplicemente saper segnalare e mettere in evidenza le cose nel proprio modo.

Proviamo a ripercorrere il processo. Come leader di un'organizzazione, prima di prendere il foglio di calcolo con tutti i costi salariali e tracciare una linea casuale, come posso capire i punti di forza del team? Potrei pensare: "Jerome è bravissimo in questo. Se solo fosse un ruolo". Per esempio, individuare i rischi, leggere la situazione e segnalarli è una parte importante del lavoro, ma raramente costituisce un ruolo completo.

E poi cosa succede? Non basta dare a Jerome l'accesso a tutti i modelli linguistici e dirgli di migliorare. Qual è l'approccio corretto? Dovrei fornirgli strumenti che accedano alle informazioni aziendali e aiutarlo a sviluppare le competenze o le conoscenze mancanti? È questo il passo successivo per valorizzarlo?

James Leigh: Affronterei la questione in due direzioni. La prima riguarda il modo di pensarci e la seconda il modo di procedere. Innanzitutto bisogna allontanarsi dall'idea dei titoli professionali e scomporli in funzioni.

Si prende un progetto, una consegna o un'azienda e si chiede: "Quali funzioni servono per avere successo?". Si mappano queste funzioni sulle persone che possiedono le relative competenze. Puoi chiamarmi project manager o in qualunque altro modo: non mi interessa. È solo una voce in cima al contratto.

Mi interessano molto di più i risultati che gli output. Se guardiamo ai risultati e alle funzioni, ci chiediamo quale sia la cosa concreta che deve accadere. Tornando a Jerome, nel vecchio mondo è un project manager e svolge attività di gestione dei progetti. Alcune le svolge magnificamente, altre non rientrano nelle sue competenze.

Ribaltando la logica, diventa un nodo a cui sono associate funzioni e risultati. Jerome è straordinario nella scrittura dei ticket: gli sviluppatori non contestano mai i suoi ticket, i clienti li comprendono e le bacheche sono trasparenti.

Allora farà questo lavoro su quindici progetti, invece di restare bloccato su un solo progetto mentre svolge magnificamente una parte e non le altre. Abbiamo separato il titolo professionale dalla funzione. Jerome ora fa ciò in cui è davvero bravo e abbiamo usato la tecnologia per metterlo nelle condizioni di avere successo.

Questo vale anche per le persone intorno a lui, creando interconnessioni. Per rendere concreto tutto ciò serve una base realistica e veritiera. La fase di analisi è fondamentale. Bisogna capire dove si trova davvero l'organizzazione rispetto alle persone, ai processi, ai clienti e alla pipeline.

Nessuno sa descrivere bene se stesso. Non si dovrebbe scrivere da soli il proprio curriculum o il proprio profilo per gli appuntamenti, e secondo me non si dovrebbe scrivere nemmeno il profilo della propria azienda. Le persone non conoscono completamente le proprie organizzazioni.

Una volta definita questa base, si costruisce la matrice di successo delle funzioni, la si rivaluta e ci si chiede se le funzioni funzionino, se siano mappate correttamente e quale sia il ritorno sull'investimento. Come tutti i project manager, bisogna iterare costantemente nella realtà, rispondendo agli stimoli presenti.

Galen Low: È interessante. Mi fa capire che è molto più grande di quanto pensassi. Non si tratta solo di riprogettazione organizzativa, ma di progettare l'organizzazione partendo da zero, scoprendo chi si è e costruendo l'organizzazione intorno a quella realtà.

Come si riducono l'attrito e la discontinuità per chi pensa: "Ieri ero un project manager, oggi sono un responsabile della delivery e ora mi dite che sono uno scrittore di ticket su quindici progetti"? Cosa dà stabilità alle persone durante queste iterazioni?

James Leigh: La cosa fondamentale è che hai detto "dirglielo". Non glielo si dice: si lavora con loro. Si tratta tutto di consenso.

Michael Gold: Stavo per tornare proprio alla gestione del cambiamento.

James Leigh: Esattamente.

Michael Gold: Bisogna fare con noi stessi ciò che abbiamo descritto per gli altri clienti. Un progetto interno e uno esterno non sono diversi: il concetto è lo stesso.

Una buona pianificazione è ciò che impedisce ai cambiamenti di diventare caotici. Le cose evolvono nel tempo, ma se cambiano ogni settimana o ogni mese, probabilmente c'è stato un problema di pianificazione e, su una scala simile, probabilmente anche un problema nel processo di gestione del cambiamento.

Non basta che qualcuno dica: "Ho avuto una buona idea". Bisogna validarla, chiedere alle persone coinvolte, svolgere la dovuta diligenza e pianificare correttamente.

Galen Low: Avete colto il punto. Non si tratta di dire alle persone che il cambiamento sta avvenendo, perché questo è di per sé destabilizzante. Si tratta di iterazioni che costruiscono l'una sull'altra, non di continui cambi di direzione.

La differenza è tra un'organizzazione che passa dal modello A al modello C e poi al modello D e un'organizzazione che dice: "Siamo in viaggio insieme. Questo è il percorso che abbiamo pianificato. Sappiamo dove vogliamo arrivare, ma non possiamo farlo in una notte e potremmo dover correggere la rotta".

È una conversazione, non una direttiva.

Michael Gold: Una persona potrebbe anche andarsene spontaneamente. Potresti perdere il tuo miglior scrittore di ticket e dover riorganizzare il team. Quando assumi qualcuno di nuovo, potresti scegliere una persona con competenze diverse. Questo non significa che il piano sia cambiato: significa che la composizione del team è diversa e bisogna capire come lavorare con quella nuova combinazione.

Per usare un'analogia calcistica, anche se da tifoso del Tottenham mi costa, si può guardare al modello adottato dall'Arsenal con Arteta: hanno mantenuto la direzione e sono cresciuti nel tempo. La composizione della squadra è cambiata ogni anno, ma sono rimaste coerenza e comprensione della direzione.

La coerenza non significa aggrapparsi a un piano immutabile per cinque anni. Significa avere una visione generale condivisa e intraprendere un percorso più lungo di un mese, sei mesi o dodici mesi, con momenti di verifica regolari.

Ogni trimestre, semestre o anno bisogna chiedersi: siamo sulla strada giusta? Ha ancora senso? Se no, perché? Sono apparse nuove innovazioni? Alcune persone hanno lasciato il team? Ci sono nuove opportunità? La clientela è cambiata?

Le cose cambiano, ma proprio per questo bisogna gestire il cambiamento e continuare a parlare con le persone.

Galen Low: Mi piace anche l'analogia calcistica. Ci sono posizioni definite, ma nessuna squadra ha sempre la stessa composizione. Le persone hanno ruoli, ma non vengono rinchiuse in una scatola: possono contribuire in modi diversi.

In realtà le organizzazioni fanno già qualcosa di simile quando assumono. Cercano un project manager o un analista aziendale, ma non si limitano a pubblicare un modello standard. Cercano la persona adatta alle esigenze del momento, magari qualcuno eccellente nella documentazione e nella comunicazione scritta.

Il titolo professionale è un compromesso, così come l'assunzione. Le descrizioni dei ruoli spesso sembrano tutte uguali: cinque-otto anni di esperienza, competenza negli strumenti e così via. Ma quando si analizzano le sfumature individuali, si scopre ciò che serve davvero.

Vorrei assumere il ruolo dell'avvocato del diavolo. Abbiamo iniziato parlando di riduzione dei costi e licenziamenti, poi abbiamo parlato di valorizzare il potenziale umano, lavorare sui punti di forza, costruire ruoli e gestire il cambiamento insieme alle persone.

Quali sono gli svantaggi di questo approccio più umano? Se qualcuno è sotto pressione per ridurre il team del trenta per cento, cosa deve essere pronto a sostenere per vedere il valore di questo modello?

Michael Gold: Richiede tempo, impegno e, in una certa misura, denaro, o meglio il denaro che non si è scelto di risparmiare. Nessuno vuole vedere questi elementi su un foglio: più tempo, più impegno e più costi.

Ma questo è vero solo se si guarda ai prossimi tre mesi. Un licenziamento produce un risultato immediato, mentre ciò di cui parliamo emerge in sei-dodici mesi. La questione è il punto di vista a breve rispetto a quello a lungo termine.

Ci saranno situazioni in cui le persone devono prendere decisioni difficili per arrivare al mese successivo. Alcune agenzie non hanno davvero i fondi necessari e devono tirare avanti. Ma organizzazioni più grandi potrebbero investire nelle proprie persone invece di licenziarle.

Servono tempo, denaro e impegno. Molte aziende investono tempo e denaro, ma non l'impegno necessario. Dicono: "Ecco tutti gli strumenti, ci vediamo tra sei mesi". Poi non funziona e decidono di licenziare tutti.

Bisogna combinare tutti e tre gli elementi. Esistono risultati rapidi ottenibili in un mese e transizioni più lunghe, strumenti costosi e sistemi alternativi come il coaching. Le leve sono diverse, ma servono comunque impegno, tempo e denaro.

James Leigh: Se non si intende farlo, per così dire, correttamente, tanto vale licenziare il trenta per cento della forza lavoro, perché è lì che si finirà comunque.

Non è un percorso adatto a tutti e ci sono fattori di mitigazione. Stiamo parlando in termini teorici e rispettiamo il fatto che le persone debbano prendere decisioni difficili. Ma se non si svolgono il processo di riflessione, l'iterazione, il coinvolgimento e la valorizzazione, tanto vale tagliare direttamente il personale.

Io non lo consiglierei. C'è un margine reale, in ogni senso del termine, nel ragionare sul lungo periodo. Se sei sotto del trenta per cento rispetto ai tuoi obiettivi, puoi ridurre del trenta per cento oppure crescere del trenta per cento.

Ci sono molti svantaggi e vantaggi nascosti nella scelta della strada sbagliata. Se riduci il team, assegni la stessa quantità di lavoro a meno persone. Aumentano le probabilità che se ne vadano, che diminuisca la soddisfazione lavorativa e che vadano incontro al burnout.

Inoltre, le persone che non vengono licenziate hanno maggiori probabilità di lasciare l'azienda entro l'anno successivo ai licenziamenti dei colleghi, perché si crea instabilità. Bisogna quindi sostituire anche loro, sostenendo un costo nascosto di assunzione.

Se si riduce il team senza riflettere e poi si cerca di compensare con strumenti costosi, questi costi aumentano. Le licenze professionali dei modelli linguistici diventeranno probabilmente sempre più costose.

Con l'altro approccio, invece, si investono tempo e impegno, si crea una struttura reale per crescere del trenta per cento e si intraprende un percorso insieme alle persone. È un ambiente di lavoro più felice e coinvolto, quindi più valorizzato.

Galen Low: Mi hai fatto pensare al fatto che queste decisioni difficili richiedono informazioni spesso disponibili solo ai dirigenti, ai fondatori, ai proprietari e ai consigli di amministrazione.

Per chi ascolta e si trova nel mezzo, magari a livello di direzione o vicepresidenza, come si può sostenere davanti ai superiori il valore di potenziare e valorizzare un team umano invece di licenziarlo? Come si può confezionare l'argomento relativo ai rendimenti decrescenti dei licenziamenti, ai costi delle assunzioni e agli strumenti?

Michael Gold: Non è una semplice frase da ascensore. Queste persone comprendono il ritorno sull'investimento, quindi serve un piano o qualcosa di simile. Bisogna costruire un vero caso aziendale.

Anche licenziare il trenta per cento del personale in una volta sola per affidarsi improvvisamente a qualcosa che non è stato testato come sostituto completo è una decisione enorme. Il mio consiglio sarebbe di non prendere decisioni drastiche. Sei mesi prima, qualcuno avrebbe dovuto dire: "Proviamo? Dedichiamo un piccolo budget a questo. Mettiamo alla prova una parte del personale, confrontandola con l'effetto dei modelli linguistici, e monitoriamo i risultati".

Spesso le aziende cercano la soluzione più rapida: se licenzio le persone, avrò più denaro. Ma come continuerai a guadagnare? Se si arriva al punto in cui devono essere licenziate diecimila persone, probabilmente c'è stato un problema di pianificazione. In molti casi, sei mesi dopo vengono riassunte migliaia di quelle persone.

James Leigh: Per sviluppare ciò che hai detto, Michael, bisogna lavorare con attenzione, intenzionalità e consapevolezza. Un modo semplice è svolgere un'analisi. Raccogliere informazioni reali, esaminare un caso specifico con progetti, persone e impatti concreti.

Anche se si tratta di un'analisi interna, bisogna modellare numeri e dati reali. Che aspetto ha il successo? Come possiamo procedere? Se vai dal tuo capo dicendo: "Voglio ripensare i titoli professionali e scomporre tutto", probabilmente ti chiederà di cosa stai parlando. Ma se porti numeri concreti e lavori con le persone, puoi essere sostenitore della tua idea restando aperto alla possibilità di doverla modificare.

Bisogna basarsi sulla realtà. I numeri concreti possono non essere affascinanti, ma danno la trazione necessaria per iniziare a implementare il cambiamento.

Galen Low: È un buon punto. Stiamo parlando di decisioni reattive prese quando la riserva di tempo e denaro è già esaurita. Se c'è ancora un po' di margine, bisogna usarlo per svolgere l'analisi, perché esistono molti costi nascosti, rischi e variabili imprevedibili nel prendere la decisione improvvisa di ridurre il personale e sperare nel meglio.

Michael Gold: Durante questa analisi bisogna anche gestire il cambiamento e parlare con le persone sul campo.

In quei team c'è una quantità enorme di conoscenza inutilizzata. Potrebbero dirti: "Dobbiamo sempre fare questa cosa ed è terribilmente inefficiente". Se chiedi perché, potrebbero rispondere: "Non lo so, Bill, che ha lasciato l'azienda due anni fa, ha detto che si fa così".

Probabilmente c'è moltissima conoscenza all'interno di un'azienda con diecimila persone. Bisogna chiedersi se quella risorsa sia stata davvero valorizzata o se sia soltanto uno stakeholder seduto in una stanza a dire che le persone non guadagnano abbastanza e sono inefficienti.

Galen Low: Assolutamente. Probabilmente ogni organizzazione ha ancora molte opportunità di ottimizzazione.

Michael Gold: Al cento per cento.

Galen Low: James e Michael, grazie per il tempo che avete trascorso con me. Mi sono divertito e ho imparato molto. È stato bello avere una conversazione ottimista su ciò che possiamo fare come forza lavoro, non solo come proprietari o dipendenti, ma come forza lavoro nel suo complesso.

Esiste un percorso che ci permetta di fare di più ciò in cui siamo bravi e di divertirci mentre lo facciamo? È una possibilità concreta? È stata una conversazione molto stimolante. Per chi è interessato a tutto ciò di cui abbiamo parlato, dove può saperne di più su di voi?

Michael Gold: Quando questo episodio sarà pubblicato, probabilmente ariaplatform.app sarà online.

È il nostro nuovo strumento di automazione dei servizi professionali, una delle prime versioni native dell'IA. Come spero sia emerso dalla conversazione, sosteniamo fortemente il ruolo dell'essere umano nel processo. Lo strumento permette di eliminare gran parte dell'amministrazione, ma mantiene la persona al centro delle decisioni.

Abbiamo anche una rete di sostenitori per chi volesse collaborare con noi e contribuire alla roadmap. Inoltre, sono il titolare di Gold Strategic Delivery, che offre un servizio simile al software: aiutiamo le aziende a implementare strumenti di questo tipo.

Sono orientato ma non vincolato a un'unica soluzione. Presento sempre ai clienti diverse idee, non soltanto Aria. Sono trasparente sul mio rapporto con Aria e la scelta spetta a loro. E tu, James?

James Leigh: Potete trovare entrambi su LinkedIn. Pubblichiamo molto, quindi cercate Aria oppure i nostri nomi.

Abbiamo anche un programma di sostenitori per Aria, con persone interessanti che ci aiutano a ridisegnare il futuro del progetto: professionisti delle operations, della delivery e della strategia. In pratica, il pubblico di questo podcast.

Se vi interessa, cercatemi su LinkedIn e mandatemi un messaggio privato. Saremo felici di parlarne.

Galen Low: Inserirò tutti i link nelle note dell'episodio. Aggiungerò collegamenti facili da aprire. Ho usato una versione iniziale di Aria e penso che rispecchi davvero questa filosofia.

Non sembrava voler sostituirmi o prendere il controllo del mio lavoro. Era semplicemente lì per supportarmi nelle aree in cui potevo essere meno forte. Mi piace molto che abbiate integrato questa idea nel software. È un approccio solido e credo che tutte queste idee siano realizzabili.

Grazie ancora per essere stati qui.

Michael Gold: Grazie a te per averci invitati.

Galen Low: Bene, è tutto per l'episodio di oggi del podcast del Digital Project Manager. Se avete apprezzato questa conversazione, iscrivetevi ovunque ci ascoltiate. Se volete ancora più approfondimenti pratici, casi di studio e guide operative, create un account gratuito su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l'ascolto.