La Scienza Comportamentale Può Rendere i Tuoi Progetti Più di Successo?

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere qui all'ascolto. Mi chiamo Galen Low e sono con The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali in missione per aiutarci a diventare più competenti, sicuri e connessi così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bene, oggi parliamo del ruolo della scienza comportamentale nel project management, di come influenza le nostre amate metodologie progettuali e di perché potrebbe diventare una parte importante del futuro del project management. Con me oggi c'è il Dr. Josh Ramirez, CEO dell’Institute for Neuro & Behavioral Project Management.

Josh, grazie per essere con noi oggi.

Josh Ramirez: Grazie mille per l’invito. Sarà divertente.

Galen Low: Penso proprio che sarà una conversazione fantastica. Josh e io già chiacchieravamo prima di iniziare la registrazione su questa idea della gestione comportamentale dei progetti, che ha davvero stuzzicato il mio interesse. Ho pensato che anche il nostro pubblico avrebbe apprezzato molto.

Se non altro, credo che ne deriverà un bel dibattito. Sono davvero entusiasta di affrontare il tema. Prima di tutto, però, è una combinazione interessante e mi chiedo se puoi condividere la stessa storia d’origine che hai raccontato a me durante i preparativi: come hai iniziato a lavorare nella gestione progetti, come sei passato agli studi di dottorato in scienze comportamentali e come tutto ciò ha portato alla fondazione dell’Istituto di Neuro & Gestione Comportamentale dei Progetti.

Josh Ramirez: Sì, è una storia interessante perché lavoravo nel project management, principalmente in grandi progetti del Dipartimento dell’Energia, gestione dei controlli di progetto, quindi molto orientato a costi e tempi. Una mia amica, la Dr.ssa Jodi Wilson, che conoscevo da tempo, era una scienziata comportamentale. Mi capitava spesso di vedere situazioni come: le persone pianificano in modo troppo ottimista, siamo sempre in ritardo, e cercavo di capire il perché. Chiedevo allora a Jodi: “Secondo te, è una questione di comportamento umano?” e lei mi rispondeva indicando la testa, “hanno uno di questi?” cioè un cervello. Rispondevo: “Penso di sì.” E lei: “Allora è un problema comportamentale!” Quasi tutto, insomma. Lei poi mi forniva dei termini, tipo: “Hai mai sentito parlare di bias cognitivi?” E io magari non li conoscevo, me ne dava qualcuno e io andavo a cercarmeli su Wikipedia, e così ho scoperto cose come la fallacia della pianificazione, che spiega la tendenza a sottostimare la durata delle attività.

Quando ho visto queste cose ho pensato: “Ecco quello che cercavo!” Così ho iniziato ad approfondire ancora di più, facendo domande a Jodi, e considerando di fare un dottorato. Non sapevo che indirizzo prendere, ma lei mi ha suggerito un programma alla Chicago School of Professional Psychology. Quando mi sono informato, ho capito che era quello che cercavo. La mia dissertazione, quindi, ha riguardato proprio l’integrazione della scienza comportamentale col project management. Si intitola “Verso una Teoria della Gestione Comportamentale dei Progetti”.

Poi, mentre ero in viaggio in aereo per la nostra prima vacanza di famiglia alle Hawaii e studiavo economia comportamentale, mi sono illuminato. L’economia comportamentale ha integrato la scienza comportamentale con l’economia. Così ho pensato: “Esiste già la gestione comportamentale dei progetti?” Sono state due-tre ore d’attesa snervanti prima di poter controllare. Appena atterrato ho cercato su Google: nessuna traccia di project management comportamentale. Mi sono dato una manata sulla fronte. Da lì è nata la mia dissertazione, la fondazione dell’Institute for Neuro & Behavioral Project Management e la creazione del nostro corso di certificazione, NeuralPlan.

Quindi, tutto si è collegato. Jodi è stata fondamentale all’inizio, introducendomi all’argomento e portandoci a sviluppare questa disciplina.

Galen Low: Amo questa storia; spesso le migliori idee vengono fuori mentre sogniamo sotto la doccia o su un aereo, dove non possiamo far altro che prendere appunti su un tovagliolo.

No, è incredibile. In che anno è successo tutto questo? Quando avete fondato l’Istituto?

Josh Ramirez: Abbiamo fondato l’Istituto nel 2018, ma ho iniziato la ricerca nel 2016.

Galen Low: Tempismo e contesto perfetti. Sembra che proprio in quegli anni — e ancora oggi — ci sia una crescente attenzione alla dimensione umana nella gestione dei progetti, più che ai processi, input e output. Anche quelli sono importanti, certo, ma di solito i problemi non sono legati ai documenti che produci.

Quelli probabilmente sono perfetti. Sono gli esseri umani a fare confusione, e lo dico bonariamente.

Josh Ramirez: Quando parli di metodologie, e ne parleremo, il punto è progettare il project management in base al cervello umano. A volte questo significa semplicemente aggiornare le metodologie per tenerne conto.

Galen Low: Potresti darci qualche esempio concreto di cosa significa per te la gestione comportamentale dei progetti? Magari anche qualche situazione in cui oggi viene già applicata, magari con l’aiuto dell’Istituto.

Josh Ramirez: Sì, è una disciplina emergente. In termini pratici, abbiamo condotto alcune ricerche pilota. Una grande l’abbiamo fatta nel dipartimento dell’energia, con un miglioramento dell’80% circa sull’affidabilità della pianificazione, cioè il rispetto delle scadenze. Ovviamente abbiamo anche i nostri praticanti certificati NeuralPlan che stanno sviluppando propri modelli.

Quando pensiamo alla gestione di progetti, immaginiamo la versione classica — come la Waterfall — con fasi di avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio, controllo e chiusura. Ma dal punto di vista comportamentale, ci chiediamo dove possiamo progettare processi intorno al cervello. Attualmente individuamo quattro grandi modalità: processi, interfacce (come il software), metriche e competenze. Di solito, pensando alla scienza comportamentale, associamo solo la componente delle competenze — intelligenza emotiva, capacità comunicativa, ecc.

Certo, fanno parte anche questi della scienza comportamentale, ma rappresentano solo un 20%. L’altra parte è che puoi usare la scienza comportamentale per progettare processi. Quando parlo delle quattro modalità — processi, interfacce, metriche e competenze — di solito ci soffermiamo solo sulle competenze (es: essere leader migliori, comunicare meglio, ridurre i bias…). Bene, ma è solo una parte. E il software? Si possono progettare processi e software centrati sul comportamento umano per compensare errori cognitivi.

Si possono anche modificare le metriche, aggiungere passaggi alle procedure per maggiore affidabilità introdotti dalla scienza comportamentale. È tutto molto ampio: nudging, choice architecture — tutte cose note che si possono innestare nei vari ambiti.

Galen Low: Fantastico. Più avanti ti chiederò degli esempi pratici, però sono curioso: il behavioral project management è una nuova metodologia? Si mette in competizione con Waterfall o Agile? O è più una filosofia, un framework? Mi piace che tu parli di “design”, soprattutto di “design di processo”. Nella mia testa è come un altro livello: puoi usare qualsiasi approccio, ma nel dettagliare i processi o l’esperienza software, inserisci lo strato comportamentale.

Josh Ramirez: Esattamente. La gestione comportamentale dei progetti non sostituirà Waterfall o Agile. Li integra con la scienza comportamentale. Perché siamo umani, abbiamo comportamenti e pensieri — e in ogni metodologia coinvolgiamo persone.

Per cui il behavioral PM diventa il fondamento su cui le altre discipline tecniche possono svilupparsi. Molte cose comuni a tutti gli esseri umani saranno comuni a tutte le metodologie. Il behavioral PM non sostituisce Agile, ad esempio; viene usato insieme a tutte le metodologie, e finirà per essere integrato in ognuna di esse. Un esempio: l’economia comportamentale. Integrando la scienza comportamentale all’economia, molte teorie tradizionali sono state messe in discussione.

L’economia tradizionale assumeva che gli individui fossero razionali e perfetti decisori. In economia comportamentale si chiama “homo economicus” — una figura quasi immaginaria, razionale e perfetta. Inserendo la scienza comportamentale, molte teorie tecniche sono state ribaltate. Lo stesso accadrà nella gestione progetti, semplificando i processi. Può sembrare controintuitivo, ma l’idea è semplificare, non complicare.

Galen Low: Mi chiedo: quanto dipende tutto questo dal project manager? Molti ascoltatori penseranno: non posso ricostruire ogni processo da zero per ogni progetto. I praticanti certificati stanno davvero ridefinendo ogni processo per adattarlo ai comportamenti umani, o è qualcosa di più grande, che va oltre le responsabilità del solo PM?

Josh Ramirez: Sì, riguarda molto più dell’individuo. Uno dei primi cambiamenti si vedrà probabilmente nel PMO — ovvero quello che chiamiamo Behavioral PMO. Lì si avviano davvero i cambiamenti, a livello organizzativo, fuori dal controllo diretto del project manager. Ad esempio, la pressione del tempo induce pensiero automatico.

Pensiamo già in automatico il 95% del tempo, attivando quello che gli scienziati comportamentali chiamano Sistema 1 (hai letto “Pensieri lenti e veloci”?). Sotto pressione, pensiamo in fretta e in modo poco approfondito, facendo leva su euristiche e bias cognitivi. La gestione progetti, definita come impresa temporanea, genera pressione di tempo. Questa conduce al Sistema 1, che causa errori di pensiero, aumentando rischi, ritardi e costi.

L’organizzazione può gestire la pressione del tempo, il carico cognitivo o la sicurezza psicologica. Non tutto è nelle mani del project manager.

Galen Low: È giusto. Anche io ho vissuto progetti dove “basta che sia abbastanza buono”. Usiamo le scorciatoie mentali, bias consci o inconsci. E come PM, pensiamo che gestire la pressione temporale sia parte del lavoro. Ma come sarebbe un mondo in cui le squadre non lavorano sotto questa pressione? Come funzionerebbe?

Josh Ramirez: Bisogna capire dove e quanto usi la pressione del tempo. Un po’ va bene, troppa no. Quindi conta la quantità e il momento in cui la applichi. Se devi essere predittivo — pianificazione, identificazione rischi, stime risorse — la pressione temporale deve essere ridotta in quelle fasi. In controllo e monitoraggio, può essere un po’ più alta. Ma nelle attività predittive, la pressione temporale va abbassata per non incorrere in pensiero automatico.

Galen Low: Avrei voluto sapere queste cose 12 anni fa, lavorando a progetti dall’alto contenuto tecnico e molta ambiguità. Era difficile “vendere” un mese di ricerca e sviluppo ai clienti. Mi sarebbe piaciuto spiegare: possiamo pensare veloce e rischiare di sbagliare, oppure rallentare, pensare meglio e ottenere soluzioni migliori, proprio in virtù di come funziona il cervello umano.

Josh Ramirez: Spesso si pensa: “Rendo meglio sotto pressione di tempo!” Oppure: “Mi basta un buon caffè per pensar meglio!” Ma il cervello non funziona così. Molte cose sono comuni a tutti; conoscerle ci aiuta a calibrare meglio comportamenti e previsioni.

Galen Low: Anche il ruolo dei PM sta cambiando: non è solo portare a termine le cose nei tempi. Si tratta di saper gestire una squadra di esseri umani, responsabili anche del valore generato. Solo spuntare delle voci su una lista non significa successo. Se non creiamo l’ambiente per trovare soluzioni migliori, davvero abbiamo avuto successo?

Josh Ramirez: In uno degli studi pilota che ho fatto, ho riscontrato che circa il 65% dei ritardi era prevedibile e prevenibile. Ad esempio, il team B prevede di lavorare in uno spazio la settimana successiva senza verificare se il team A sia ancora lì. B si presenta e non può lavorare. Dove sta lo spreco? Nel tempo perso e nella necessità di ridistribuire risorse. Poca attenzione nella pianificazione genera costi e rallentamenti. Ogni decisione predittiva è pianificazione: tutto dipende dall’immaginazione del nostro cervello.

Galen Low: Parliamo di possibili soluzioni: avevi menzionato “nudging” e identificazione degli ostacoli. Puoi applicarli alla pianificazione e gestione della pressione del tempo?

Josh Ramirez: L’identificazione degli ostacoli: ci sono ricerche che dimostrano che individuare gli ostacoli prima di stimare tempi o risorse aumenta l’affidabilità della pianificazione. Costringi il cervello ad anticipare le difficoltà prima di iniziare. Piccoli accorgimenti, ma senza usarli non si ottengono i risultati sperati. L’identificazione degli ostacoli, se fatta prima, aumenta l’esecuzione affidabile. Il nudging invece, ad esempio, consiste nell’impostare predefiniti nei processi — come per la donazione di organi, dove passare da opt-in a opt-out aumenta enormemente le adesioni. Applicando questi principi ai processi decisionali, si ottengono decisioni migliori in automatico.

Galen Low: Se capisco bene: identificare ostacoli è simile alla gestione dei rischi? Anzi, forse crea meno resistenza; ad esempio riformulando le domande, si aiuta il cervello ad attivare parti più creative invece di rispondere in fretta solo per chiudere una stima.

Josh Ramirez: Identificare ostacoli non è uguale ai rischi. Il cervello li percepisce diversamente: il rischio è qualcosa che può accadere o meno, mentre l’ostacolo va superato e sicuramente si presenterà. Gestendo rischi, il cervello può abbassare la probabilità e ignorarli; mentre gli ostacoli si è costretti ad affrontarli, spesso con un po’ di gamification positiva. Quindi entrambe le attività sono utili, ma diverse.

Galen Low: Ora capisco la differenza. Il percorso è quello: trattare gli ostacoli come parti normali — sì, si può creare attività specifiche per superarli.

Josh Ramirez: Esatto, se un ostacolo è rilevante, crea un’attività apposta. Hai opzioni.

Galen Low: Trovo interessante che, spesso, quando si parla di scienza comportamentale e project management, si pensa alle cosiddette “soft skills”: ascoltare i sentimenti, non tanto alla produttività. Ma qui si tratta di progettare il processo tenendo conto del funzionamento umano, sapendo in cosa il cervello umano fallisce e trovando modi per “hackerarlo” verso migliori pianificazioni e meno dissonanza cognitiva.

Hai menzionato anche il software: significa che il vostro istituto lavora per integrare questi principi nei software? Così i project manager possono sfruttare i vantaggi senza dover progettare ogni processo da zero?

Josh Ramirez: Sì, stiamo iniziando a collaborare con aziende di software proprio per questo: capire come integrare la scienza comportamentale nello sviluppo di applicativi. Si possono cambiare predefiniti, aggiungere processi come l’identificazione degli ostacoli, combinare AI e prompt. Se questi accorgimenti sono integrati nei software, non serve sempre il coaching umano, ma il software stesso ti guida. In uno dei miei esperimenti non ho insegnato alcun bias; il solo design comportamentale ha migliorato la qualità delle decisioni. Ci sono vari approcci.

Galen Low: Interessante questo “design stratificato”: si può cominciare anche senza sapere tutto ciò che c’è dietro. Un processo ben progettato permette di vivere i benefici senza una enorme curva di apprendimento.

Josh Ramirez: Avere sia la consapevolezza che il design è il massimo. Ma puoi iniziare da uno dei due.

Galen Low: Passo a domande più dure. Ho menzionato che da anni (più di venti!) i PM dibattono tra Waterfall e Agile. Siamo una categoria poco incline al cambiamento e spesso fatichiamo a trovare un accordo. Il behavioral PM rischia di essere altrettanto divisivo?

Josh Ramirez: Non credo che diventerà più divisivo, anche perché molte delle vecchie metodologie sono basate su meno evidenze (anche se Agile si fonda su molte evidenze, onore a loro). Credo che si discuta spesso proprio per la mancanza di elementi evidence-based: molto si basa su opinioni. Se invece usi l’evidenza scientifica, c’è meno da discutere: se identifichi gli ostacoli, funziona con Agile o Waterfall. Cambiando predefiniti ottieni risultati. Se applichi l’unpacking — comprovato dalle scienze cognitive — migliori non solo pianificazione e rischio, ma anche sicurezza e decisioni personali. Impossibile discutere sull’efficacia.

Galen Low: Giusto. E tornando a ciò che ti diceva Jodi: “Il denominatore comune sono le persone, con un cervello.” Questo non è unico per nessun progetto. Tutto il resto può cambiare, ma quello resta costante.

Josh Ramirez: Esatto, fra l'altro esiste un “bias di unicità” anche per quello! Ma vai pure.

Galen Low: Interessante! Davvero molti dibattiti nel project management si basano su aneddoti: “Ho visto fallire quell’azienda con quell’approccio”. Forse stiamo discutendo del problema sbagliato: dovremmo pensare di più alle persone coinvolte.

Josh Ramirez: Un ottimo esempio: negli ambienti dei progetti pubblici si usa molto l’earned value compliance, pieno di requisiti che a volte diventano controproducenti. Tutto nasce dal bisogno di controllo totale, che però crea sovraccarico cognitivo e pianificazione scadente. Serve meno attrezzi nella cassetta, ma quelli giusti. L’approccio evidence-based aiuta proprio a scegliere lo strumento migliore.

Galen Low: Penso proprio a questi aspetti, soprattutto nel settore pubblico, dove la pressione su come si spendono i soldi porta le persone a cercare di aggirare le regole — il paradosso della mente umana! Parliamo anche di intelligenza artificiale: non conta di più capire la tecnologia piuttosto che il comportamento umano, visto che molte decisioni saranno affidate a strumenti automatici?

Josh Ramirez: Bella domanda! L’arrivo dell’IA automatizzerà le attività più ripetitive; ai PM rimarranno le decisioni più complesse. Quindi, meno automatismi, ma più scelte delicate da affrontare — richiedendo ancora più strategie comportamentali per avere pensiero chiaro. L’IA stessa dovrà essere progettata sul cervello umano e sulla “de-biasizzazione”, correggendo errori cognitivi come la fallacia della pianificazione. Quindi, con l'IA al centro, la scienza comportamentale diventa cruciale.

Perché se l’IA automatizza, noi dobbiamo allenare ancora di più il nostro cervello. E la qualità delle risposte AI dipende anche da come porgi le domande. Se chiedo a un’AI di dettagliare le attività o identificare gli ostacoli, ottengo risposte migliori. L’AI può fungere da coach, analizzando progetti passati e proponendo confronti e previsioni, ma a quel punto serve pensiero critico umano per non cadere in bias. Con AI puoi anche “riformulare” le cose in modo che siano più accettabili (riducendo la dissonanza cognitiva fra stakeholder, ad esempio). Quindi, la scienza comportamentale non perderà centralità, anzi aumenterà!

Galen Low: Interessante: il prompt è un vero e proprio nudge. E chiederlo all’AI di riformulare può davvero aiutare stakeholder e gestione dei rischi! Geniale.

Voglio chiudere con una domanda un po’ più ispirazionale: considerando tutto ciò che abbiamo detto, dove sta andando il futuro delle metodologie di project management? Facci alcune previsioni!

Josh Ramirez: Penso che le metodologie come Waterfall, Agile, ecc, stiano già diventando più ibride. Con l’arrivo dell’IA, molte attività saranno automatizzate e la scienza comportamentale e le neuroscienze saranno al centro della gestione progetti. Il PM si troverà a prendere decisioni più spesso e le organizzazioni dovranno considerare il crescente carico cognitivo, collegato a bias ed euristiche. Tra 5-10 anni, spero che tutto il software per il project management sia davvero pensato per l’uomo, che policy, procedure e PMO siano progettate intorno alla mente umana. In fondo, i progetti sono fatti da umani per umani. Dobbiamo centrarci su questo per migliorare.

Galen Low: Mi piace l’immagine del sole e del sistema solare: al centro, la scienza comportamentale; le metodologie ruotano attorno. Ogni tanto serve un gigante gassoso, altre volte un pianeta roccioso, ma il centro restano sempre gli esseri umani e la loro influenza.

Josh Ramirez: Da ricordare: il nostro cervello non è solo un motore di emozioni, ma anche di pensieri.

Galen Low: Questo sarà lo slogan della puntata!

Josh Ramirez: Fallo pure!

Galen Low: Josh, grazie per essere stato con noi oggi. È stato un piacere, ti ringrazio davvero per tutte le informazioni condivise. Se qualcuno volesse conoscere meglio l’Istituto e le vostre attività?

Josh Ramirez: Potete visitare behavioralpm.com, dove trovate anche la sezione dedicata alla membership. Abbiamo anche la nostra certificazione NeuralPlan NPPQ; la trovate su neural-plan.com. Per chi è in Canada o negli Stati Uniti, è possibile ottenere la certificazione anche a rate, ovviamente secondo i requisiti, così è più comodo. Ah — “neural” si scrive NEURAL. Quindi neural-plan.com.

Galen Low: Perfetto, inserirò tutti i link nelle note dell’episodio. Grazie ancora, davvero.

Josh Ramirez: È stato un piacere, davvero. Grazie ancora per l’invito.

Galen Low: Eccoci alla fine. Come sempre, se vuoi unirti alla conversazione con più di mille professionisti del project management, vieni nella nostra community. Vai su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se ti è piaciuto l’episodio di oggi, iscriviti e resta connesso su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per averci ascoltato.