Il Ruolo del Project Management nello Sviluppo del Business

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Galen Low: Sviluppo del business. Per molti project manager, queste due parole evocano immediatamente l’immagine di un viscido venditore di olio di serpente che cerca di ingannare la gente per portarle via soldi.

Ma lo sviluppo del business significa anche crescita. Quindi, come le persone che guidano la delivery del lavoro, non è forse nell’interesse di un project manager generare opportunità, aiutare a modellare nuovi progetti, coltivare relazioni con gli stakeholder e infondere la nostra conoscenza nel processo di vendita?

Se ti sei mai trovato a lottare con la relazione tra sviluppo del business e project delivery, continua ad ascoltare. Esploreremo come una mentalità orientata allo sviluppo del business può aiutarti a crescere nella tua carriera e creare nuove opportunità all’interno dell’organizzazione in modo naturale e senza farti sentire a disagio.

Ciao a tutti, grazie per l’ascolto. Mi chiamo Galen Low e sono parte del Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali in missione per aiutarci a vicenda a diventare più competenti, fiduciosi e connessi, così da poter amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Oggi esploreremo la relazione tra project management e sviluppo del business per rispondere alla domanda controversa: dovrebbe lo sviluppo del business far parte delle responsabilità di un project manager?

Con me oggi c’è Christian Banach, un veterano delle agenzie e imprenditore appassionato che ha portato la sua agenzia a ricavi a sette cifre e ora aiuta agenzie pubblicitarie a chiudere affari da sei e sette cifre con prevedibilità. Christian, è un piacere averti qui con noi!

Christian Banach: Ciao Galen! Ti ringrazio tantissimo. Sono davvero entusiasta per questa conversazione. Apprezzo l’invito.

Galen Low: Anche io. È un argomento a cui tengo molto perché, come dicevamo nella preparazione, sono sempre stato un ibrido tra account manager e project manager, e nel tempo la mia carriera si è spostata proprio verso lo sviluppo del business.

Ed è sempre stato un aspetto centrale nelle richieste che mi venivano fatte, ma andando avanti mi sono reso conto che non è sempre così comune. Forse sono una sorta di eccezione, ma credo sia una discussione davvero importante da affrontare che torna spesso: qual è la mia responsabilità come project manager nella crescita del business, creare nuovi progetti, far accadere le vendite. O è semplicemente mio compito consegnare, e non è già abbastanza difficile?

Ma, prima di addentrarci, ho letto qualcosa su di te. Hai una storia interessante e mi chiedo: potresti raccontare ai nostri ascoltatori cosa ti ha attirato nel mondo delle agenzie pubblicitarie e cosa ti ha portato a creare la tua consulenza?

Christian Banach: Grazie per l’introduzione. Beh, non posso dire che sono andato a scuola pensando: “Voglio lavorare nello sviluppo del business in agenzia”. Non è andata così. E credo che anche la tua carriera non sia stata pianificata in quel modo.

Il mio percorso è sempre stato imprenditoriale. Da ragazzino compravo e vendevo figurine di baseball alle elementari, tagliavo l’erba, piccole attività. Più seriamente sono partito dall’organizzazione di eventi: vari amici affittavano sale, prenotavano DJ locali e invitavano le persone del quartiere.

Ma la cosa si è trasformata in un vero business di concerti: abbiamo lavorato con artisti come Lady Gaga, Pitbull, grandi nomi. Era tutto orientato agli eventi. Poi siamo stati contattati da un’agenzia di marketing esperienziale che voleva una mano per un’attivazione a Chicago, dove vivo.

Visto che avevamo un background nei concerti, c’era una buona sinergia tra le nostre capacità. L’evento è andato bene e da lì sono nate altre opportunità e mi sono avvicinato al marketing esperienziale.

E lì mi si è accesa la lampadina: perché lavorare solo tramite agenzia? Perché non rivolgersi direttamente ai brand per fare questi progetti? Così, con il tempo, l’attività si è divisa tra concerti ed eventi di marketing esperienziale per brand come Allstate, Disney, Toyota, aziende molto grandi. Da lì una vera immersione nel mondo della pubblicità e del marketing.

Poi, a circa 15 anni dall’inizio del business, arriva la crisi del 2008. E tutto si blocca. Il mio business su entrambi i fronti inizia a rallentare.

Come molti dei clienti con cui lavoro oggi, non avevo un processo commerciale, né un programma per nuovi affari. Era tutto basato sul passaparola. Così ingaggiai un consulente per aiutarmi. Mi piacque così tanto l’esperienza che decisi di cambiare rotta: chiusi la mia azienda e iniziai a lavorare in agenzia apposta per fare business development. L’ho fatto per dieci anni e ho scoperto la mia “super potenza”: generare lead grossi, quegli affari da sei o sette cifre presso clienti aziendali.

Un salto avanti e, dopo aver lavorato ancora in un’agenzia, ho sentito di nuovo il desiderio imprenditoriale. Arriva la pandemia: molti abbandonano, io sono di nuovo nella posizione di chi deve pensare a cosa vuole fare. Lascio la posizione e fondo la mia consulenza, aiutando le agenzie proprio dove, dieci anni prima, avevo bisogno io di aiuto. Divento io quello che fornisce la consulenza.

Questo è il percorso che mi ha portato nello sviluppo e nel mondo della pubblicità in generale.

Galen Low: Ci sono state mosse davvero audaci: partire in proprio, decidere di chiudere tutto dopo quindici anni, poi essere un dipendente per lo sviluppo del business e ora essere di nuovo indipendente.

Davvero interessante. Oggi lavori con molte agenzie pubblicitarie: quali sono le principali sfide che ti chiedono di risolvere? È tutto sviluppo del business, e se sì, in che senso?

Christian Banach: Sì, ci concentriamo soprattutto sullo sviluppo del business, anche se gli aspetti sono molteplici.

In generale, i clienti arrivano da noi soprattutto per motivi come questi. Molte volte hanno pipeline imprevedibili, perché sono cresciuti con il passaparola. Bellissimo quando arriva, ma non puoi controllarlo: non sai chi arriva, quando arriva, come arriva.

Quindi aiutiamo a rendere il tutto più prevedibile, con un sistema più affidabile. Poi ci sono clienti che sono stanchi di processi RFP lunghi e poco adatti, e cercano di saltarli costruendo relazioni dirette con il top management. Altri vogliono “salire di livello”: passare da clienti piccoli-medi a contratti più grandi. Altri ancora semplicemente non ricevono le opportunità che desiderano, oppure hanno lanciato una nuova divisione o nuovo servizio e non sono conosciuti per quello, perciò hanno bisogno di un approccio mirato.

Dipende dal punto di partenza: con alcuni partiamo subito con un programma di generazione lead, altri invece vanno lavorati sulle basi, come il posizionamento e la strategia di go to market. Il tutto varia da caso a caso.

Galen Low: Ritrovo in quello che dici moltissimi punti che ho vissuto, soprattutto la questione “barriera del passaparola”: funziona finché si vuole crescere o il lavoro si esaurisce, allora lì manca il “muscolo” dello sviluppo commerciale. Se vuoi crescere, servono relazioni a un livello esecutivo superiore. Ma anche costruire quella strategia per rafforzare la presenza ad alto livello dai clienti: sono tutte fasi diverse che comportano competenze diverse.

Bisogna costruire capacità, allenarsi, strategizzare. Molto interessante.

Christian Banach: Esattamente. La maggior parte delle aziende con cui lavoriamo hanno una combinazione di problematiche — alcune più evidenti di altre — ma quasi tutte possono trarre beneficio dal “rimettere a punto i coltelli” in quest’area.

Galen Low: Concordo al cento per cento.

Va bene, entriamo nel vivo. Ti chiedo spesso la stessa domanda e vorrei il tuo parere.

Secondo la tua esperienza, perché lo sviluppo del business è rilevante per i project manager? Non è il lavoro di qualcun altro? Non è un problema altrui?

Christian Banach: La prima cosa che voglio citare è Peter Drucker, il consulente di gestione: lui diceva che l'obiettivo di ogni attività è creare e servire un cliente.

Perciò dobbiamo ricordare che in fondo ogni ruolo in azienda dovrebbe contribuire a questo, e lo sviluppo del business ne fa parte. A volte siamo troppo vincolati dai titoli, dimenticando il nostro vero obiettivo comune.

Siamo convinti — e lo applichiamo anche nella nostra azienda — che la vendita e lo sviluppo del business siano responsabilità di tutti. Non importa cosa c’è scritto sul biglietto da visita.

Oltre a questo, è una questione di mentalità, di pensare costantemente a cosa è meglio per il cliente e per l’organizzazione. Quindi, dal receptionist al titolare, lo sviluppo del business deve riguardare tutti. Vediamo realtà dove persino il titolare non vuole occuparsene e delega tutto.

Ma le aziende migliori sono quelle in cui parte tutto dall’alto e si diffonde a tutti i livelli dell’organizzazione.

Galen Low: Mi piace anche la visione che, in un certo senso, vale in entrambe le direzioni.

Da un lato, molti team dicono: “Noi facciamo solo il lavoro e basta, interagiamo col cliente solo per eseguire”. Ma in realtà è proprio qui che la relazione si costruisce, specie nei PM che magari non sono sempre in prima linea col cliente come gli account manager.

Ma ogni interazione e la vicinanza al lavoro, il valore generato, sono aspetti che possono essere inseriti in una proposizione di valore chiara che migliora la relazione con il cliente e genera nuove opportunità. Anche chi sta alla reception coltiva relazioni coi clienti.

Alla fine siamo tutti qui per generare valore nel servizio al cliente.

Christian Banach: Esatto. E soprattutto: se non arriva nuovo lavoro, magari non avrai il lavoro di gestione progetti da fare! Bisogna ricordarselo sempre.

Quando va tutto bene, nessuno ci pensa, ma nei momenti difficili tutti iniziano a domandarsi “Dov’è finito il lavoro?”. Ognuno deve contribuire, in modi e misure differenti, allo sviluppo.

Ma prima di tutto conta la mentalità.

Galen Low: Ottimo spunto. E per chi pensa “Ho già troppo da fare, il mio lavoro è già difficile”, se guardiamo dal lato individuale del PM: quali sono i benefici concreti nell’occupartisi di sviluppo del business?

Oltre al fatto fondamentale che se c’è nuovo business, il posto di lavoro è salvo. Ma questa mentalità come può avvantaggiare il PM? Cosa ci guadagna?

Christian Banach: Direi su più fronti. Il primo è la crescita e l’apprendimento. Molti PM sono focalizzati sull’esecuzione: c’è la SOW, il contratto e lo implementano per il cliente.

Ma quando si lavora allo sviluppo del business, si aiuta a definire il perimetro del progetto, si partecipa alla strategia e a capire perché bisogna fare ciò che si fa. È una posizione molto diversa dal semplice ruolo operativo.

E questo porta anche nuovi sbocchi di carriera: più entri nel merito dello sviluppo, più cresci nel ruolo e nell’organizzazione.

Diventi una risorsa più preziosa perché hai acquisito una mentalità più completa: e poi migliori anche come PM, perché puoi aiutare a modellare gli ingaggi, e così anche la delivery diventa più semplice.

Poi dipende dalla struttura BD e dai clienti che prendi: può portarti a lavori più interessanti e clienti più grandi. Magari il tuo team vuole puntare più in alto, fare progetti più sfidanti e nuovi — contribuendo a chiuderli potresti portare valore a te stesso e all’azienda. E se aiuti a chiudere Apple o Nike, non c’è solo il business, ma anche progetti più interessanti.

Galen Low: Bellissima visione: quella del business è una questione che va nei due sensi. Puoi riportare best practice dal delivery alla strategia e viceversa, sia in modo innovativo che motivante per il team.

Sei coinvolto nella creazione della visione e puoi guidare meglio il team. Chi ha avuto un progetto ereditato, si sarà chiesto: “Chi ha pensato a questa cosa irrealizzabile?” Quindi è meglio partecipare a monte.

Tra l’altro, molte organizzazioni non vogliono PM coinvolti nello sviluppo business: “Devo farli concentrare sulla delivery, abbiamo sales e account fatti apposta”. Ma si rischia di perdere qualcosa, quindi: cosa perdono le aziende che non fanno partecipare i PM allo sviluppo del business?

Christian Banach: Perdi la prospettiva di chi lavora sul campo, quella reale. I ruoli sales e BD spesso sono distaccati dalla realtà quotidiana del team. Non conoscono i limiti veri, le tempistiche, né percepiscono i cambiamenti continui.

Il PM sul campo è informato di cosa è possibile davvero, e se può riportarlo alla BD è un valore grandissimo. Poi spesso il PM è quello che ha il rapporto giorno per giorno col cliente. Se riesci a coltivare bene queste relazioni, le puoi usare anche per far crescere l’account: ascolti e segnali opportunità al BD, oppure prendi un ruolo da account e porti nuove idee.

Se non coinvolgi i PM nei nuovi business, perdi queste informazioni e possibilità.

Galen Low: Adoro il termine “condotto”: i PM sono vicini al lavoro, e impossibile che tutta questa conoscenza arrivi in alto al BD o agli account. Ma molti dettagli fanno colpo sui clienti: vedere come lavoriamo, come produciamo risultati, come misuriamo il successo.

E molti pensano: “Io non voglio fare il venditore, non sono portato per la vendita, sono solo me stesso”. Ma anche questo è sviluppo del business! E non vuol dire trasformare i PM in commerciali, ma semplicemente essere un altro canale per tenere il flusso del lavoro, grazie al valore che portano.

Christian Banach: Spesso nelle trattative i clienti vogliono vedere chi lavorerà con loro: se i PM sono coinvolti, possono affrontare la conversazione con sicurezza. Se invece non sono abituati e vengono coinvolti all’ultimo, si rischia una brutta figura.

Questa situazione è frequente nei nostri clienti. C’è un beneficio sia a breve che a lungo termine.

Galen Low: Assolutamente: se si parla di contratti a sei-sette cifre, la domanda “Chi sarà il team? Come andrà il progetto?” è fondamentale. Si lavora insieme per anni su progetti ad altissima visibilità e rischio.

Come hai detto, il ruolo di “condotto” aiuta ad anticipare e comunicare come lavoriamo, perché avrà successo… non è solo una questione commerciale: è comunicare valore interno ed esterno.

Christian Banach: Esatto.

Galen Low: Molto interessante. Torniamo sul concetto di “mentalità” per lo sviluppo business. So che hai un framework: il framework PROPEL. Puoi raccontarcelo e spiegarci cosa significa per i PM?

Christian Banach: Certo! PROPEL è un framework che ho sviluppato a partire dall’esperienza con il consulente di cui parlavo prima, e che ho perfezionato negli ultimi dieci-quindici anni. È un processo ripetibile che funziona molto bene.

È un acronimo: P di Pivotal Problem — Identificare i problemi chiave del cliente. R di Right to win audience — Capire chi sono i clienti giusti e le persone giuste che vivono questi problemi. O di Offer value — Offrire valore: non pensare a cosa vuoi proporre, ma offrire soluzioni concrete ai problemi intercettati. PEL — parte più operativa: P di Professional persistence — Perseveranza professionale: continuare a seguire professionalmente, con una sequenza di attività di follow up. E di Engaging — Rendere la comunicazione coinvolgente e concisa, adattandosi ai nuovi modi di comunicare. L di Launch and optimize — Lanciare e ottimizzare: monitorare cosa funziona e migliorare di continuo.

Galen Low: Molto centrato sul cliente e sull’empatia. Non c’è quell’aspetto fastidioso da “venditore”, bensì comunicazione empatica per aiutare a risolvere problemi. Quindi la mentalità non è indossare il cappello del commerciale tradizionale, ma agire in modo coerente con il proprio ruolo. Non serve imparare nuove abilità, ma valorizzare le proprie e vedere il tutto come un mestiere strutturato.

La perseveranza professionale è fondamentale anche con i colleghi o nel seguito sui task: possiamo scendere nel dettaglio?

Christian Banach: Certamente. Dalla mentalità si parte sempre dal punto di vista del cliente: perché esiste il problema cruciale (pivotal problem)? Un’agenzia web: il cliente non viene per un sito, ma perché deve risolvere qualcosa (ex: calo delle vendite). Il PM spesso pensa: “Noi costruamo siti” — in realtà aiuti il cliente a generare lead e vendite!

Il mindset è chiedersi: “Qual è il vero obiettivo del cliente?” Non importa se il lavoro è nuovo o con un cliente consolidato: ascoltare i problemi che emergono ti permette di riagganciare lo sviluppo del business, riportando insight al BD, oppure dialogando direttamente con il cliente per identificare nuove opportunità.

Galen Low: È parte del lavoro: ricevi un scope da seguire, ma il valore si misura su quanto il prodotto finito risolve davvero i problemi centrali. Cambiare prospettiva è essere un vero rappresentante della soluzione, non solo dell’esecuzione. Questo dà potere creativo anche al team e migliora i risultati.

Christian Banach: Lo sviluppo del business non riguarda solo i nuovi clienti, ma anche la crescita organica. Interfacciandoti con i clienti, individui nuove opportunità o problematiche, che diventano il ponte tra te e il team BD, oppure un’occasione per affrontare direttamente nuove sfide.

Galen Low: Mi piace il concetto di essere “in ascolto” e “navigare nei corridoi”, cioè cogliere i segnali direttamente dai clienti invece di forzare la vendita. Qui il business development non è “chiudere la prossima vendita”, ma aiutare perché si rilevano problemi da risolvere.

Christian Banach: Esatto. La fase successiva nel framework è capire chi sono le persone giuste (right to win audience) con cui parlare: magari non sono i referenti quotidiani ma i decision maker. Spesso il PM è più vicino di qualunque BD a queste figure senior, e può quindi portare più facilmente insight e opportunità, se resta vigile e focalizzato su chi conta davvero nel processo decisionale.

Galen Low: Ho visto casi in cui l’entusiasmo per la mentalità BD è eccessivo, si rischia confusione. Il vostro servizio si occupa anche di formalizzare i processi, tipo: “se un PM ha occasione di parlare con un VP, deve farlo?”

Christian Banach: Sì. Pur focalizzandoci sul new business, aiutiamo anche clienti ad allargarsi internamente. Ad esempio, se lavori per Procter & Gamble solo per un marchio, come sfruttare il rapporto per entrare in altre divisioni? Aiutiamo a costruire la strategia, condividere le informazioni e facilitare la contaminazione interna fra divisioni, mappando opportunità e rapporti.

Galen Low: Questo aiuta nelle “grandi realtà”, dove il rischio è quello di non sapere cosa succede in altre branche del cliente, magari con problematiche o storie differenti. Il PM vicino al lavoro può offrire informazioni preziose da riportare a monte, e l’organizzazione deve saper chiedere feedback chiari ai PM su cosa sia andato bene, su criticità e opportunità.

Christian Banach: Perfettamente d'accordo. L'altro aspetto importante del PROPEL, la O di Offer Value, riguarda proprio evitare l'approccio "venditore d'auto usate". L'obiettivo non è vendere qualcosa a tutti i costi, ma essere d'aiuto: portare prospettiva, soluzione, informazione. Quando ci rivolgiamo a nuovi prospect, ad esempio, non consigliamo mai di chiamare per chiedere "15 minuti per parlare di noi": bisogna invece far emergere il problema, portare valore, condividere idee utili per il prospect.

Questo vale dall'alto (acquisizione prospect) alle relazioni giorno per giorno: non si tratta di vendere, ma di divulgare valore, offrire prospettiva, aiuto. Non essere troppo attaccati al risultato della vendita: se va bene, ottimo, se no, va bene comunque. L’importante è portare valore, non raggiungere a tutti i costi la quota.

Galen Low: Giustissimo. Però spesso nelle organizzazioni c'è sia il “offri valore spontaneamente” che la pressione del risultato (“se chiudi 3 milioni quest’anno, sarai promosso”). Che ne pensi? Meglio valore organico o puntare ai risultati?

Christian Banach: Bisogna comunque avere un incentivo, perché questo lavoro è duro. Ma il modo migliore è costruire un pipeline pieno, evitando di diventare disperati — a quel punto il tuo modo di fare vendite peggiora.

Con una strategia proattiva, puoi permetterti di selezionare i clienti, scegliere i progetti migliori e rifiutare ciò che non ti interessa. Con il flusso continuo puoi rifiutare qualcosa che non fa per te e mantenere integrità e serenità. Diversamente, si rischia di “chiedere lavoro” invece che offrire valore, e sono due mondi diversi.

Galen Low: Ottimo. Anche io nelle organizzazioni in cui ho lavorato c'era la “classifica degli account”: certi meritano strategie specifiche perché possono generare altre opportunità, altri meno. Avere una strategia per le relazioni chiave va distinto dal semplice "fare bene il proprio lavoro", che comunque vende da solo.

Hai citato la fatica del lavoro di business development: qui entra in gioco la perseveranza professionale.

Christian Banach: Sì. Molti non si aspettano il numero di email o chiamate necessari per ottenere attenzione. Tutti sono occupati: se non ricevi risposta, spesso non è per disinteresse, ma per priorità differenti. Il business development è più proiettato al futuro e la gente tende a concentrarsi sull'oggi, non sul domani.

Bisogna essere perseveranti ma professionali e ricordarsi che spesso semplicemente non è il momento giusto. Ma ogni follow up deve portare valore aggiunto, non essere solo un “ping” sterile.

Galen Low: È difficile persistere sempre nel proporre aiuto: a volte il problema che ci sembra enorme è solo uno tra tanti per il decision maker. Ma a volte, cambiando conversazione o prospettiva, si può scoprire che dietro c’è un problema più grande al quale possiamo contribuire. Le richieste insistenti devono però alternarsi a nuove idee e a valore, non essere spam negative. Che ne pensi delle email automatiche di follow up?

Christian Banach: Noi sconsigliamo fortemente le email automatiche. Non funzionano: oggi le caselle sono sature. Ogni follow up deve aggiungere valore: mai scrivere solo “sto ricontattando”. Bisogna personalizzare, portare davvero qualcosa di utile, riferire insight o approfondimenti.

Racconto un’esperienza personale: volevo contattare una grande azienda automobilistica, ho seguito rigorosamente la sequenza, mail e telefonate, anche se mi sembrava troppo. Dopo la quinta/sesta volta, ricevo la risposta: il manager si scusava per il silenzio, era stato occupato, ma era proprio ciò che cercava e ringraziava per la “perseveranza professionale”. Se non avessi insistito, non sarebbe mai successo nulla.

Insisto: solo se le comunicazioni sono personali e rilevanti ha senso, altrimenti no.

Galen Low: Giusto. Questo ci porta alla E di Engaging: come rendere la comunicazione coinvolgente?

Christian Banach: La mail (ma vale anche per le chiamate) deve essere focalizzata sul problema, personalizzata, rilevante e breve. Spiega perché stai contattando proprio lui, qual è il contesto. Mai lunghe email accademiche: si lavora spesso da mobile, bisogna essere chiari e rapidi. Ricerche dimostrano che email scritte a livello terza elementare hanno il tasso di risposta più alto.

Occhio anche alla call to action: inseriscila sempre e rendila immediata, così aumenta le probabilità di risposta e azione. Questi principi, messi insieme, aumentano molto le risposte positive.

Galen Low: È proprio il concetto di “propellere”: far avanzare, spingere avanti il processo. E serve che tutti facciano la loro parte per muovere le cose.

Christian Banach: Esatto.

Galen Low: Raccontaci ora la L: lancio e ottimizzazione.

Christian Banach: Lancia cioè parti subito: basta leggere, studiare, seguire mille corsi — a un certo punto si deve agire. Poi ottimizza: monitora sempre ciò che funziona e ciò che non va, così da migliorare costantemente. Per le aziende dubbiose sull’affidare ai PM queste attività, può essere utile cominciare con una “sperimentazione” su base volontaria o su pochi elementi, con aspettative e ruoli chiari. Fare check-in regolari per gestire la cosa in corso d’opera e, a progetto ultimato, analizzare cosa ha funzionato e cosa no, migliorando nel tempo.

Le aziende che lo fanno vedono grandi risultati: vale la pena provare, con la giusta pianificazione e monitoraggio.

Galen Low: Ottima l’idea della sperimentazione, con verifica dei risultati e misurazione degli impatti.

Amo il framework: abbiamo parlato di vantaggi organizzativi, ma anche dell’interesse individuale nel rendere il proprio lavoro e la propria carriera più stimolanti. L’unico ostacolo che sento spesso è: “Non ho le basi o le competenze per iniziare a fare tutto questo”. Molti PM si definiscono introversi, poco portati all’attività commerciale. Da dove cominciare per costruire queste basi e mentalità?

Christian Banach: Ottima domanda. Inizierei proprio da qui: ascoltando questo podcast hai già fatto un primo passo. Poi bisogna capire dove si può dare un contributo nell’organizzazione: fare più sales “front line” (prospezione e outbound sales)? Allora approfondisci risorse, libri e podcast su questi temi. Vuoi collaborare di più nell’RFP? Anche da dietro le quinte si può sostenere il BD. Le squadre BD sono spesso sotto pressione e accolgono aiuti.

Oppure vuoi crescere nella gestione clienti? Allora focalizzati su quello. Capisci dove puoi essere d’aiuto e inizia da lì, senza dover “bollire il mare” e affrontare tutto il BD, che è materia vasta e complessa. Concentrati su una sola area alla volta.

Galen Low: Mi colpisce la centralità della curiosità. E meno male che la risposta non è “prendi mille certificazioni” — spesso basta esplorare, abbattere gli steccati tra i reparti e offrirsi per aiutare. Spesso accadimenti e obiettivi di sales, BD e project management sono percepiti come contrastanti, ma con più empatia e collaborazione tutti possono migliorare. L’importante è provare, vedere come va e imparare iterando.

Se qualcuno volesse approfondire il tuo framework o conoscere la tua consulenza, dove può trovare informazioni?

Christian Banach: Il posto migliore è il sito christianbanach.com: ci sono blog, webinar, una newsletter — ottimi per iniziare a orientarsi nello sviluppo del business. Oppure su LinkedIn cercate Christian Banach: sono disponibile anche lì per rispondere a domande o fornire il mio punto di vista.

Galen Low: Ottimo, aggiungerò i link alle note dell’episodio. Christian, questa è stata una conversazione ricchissima di valore. Grazie di averci guidato, per le tue esperienze e riflessioni sullo sviluppo del business dal punto di vista del PM, topic troppo spesso trascurato. Grazie davvero!

Christian Banach: Grazie mille Galen, è stato un piacere.

Dunque, cosa ne pensi? I project manager dovrebbero occuparsi di sviluppo del business? O è solo una distrazione che impedisce loro di concentrarsi sulla delivery?

Raccontaci una storia: ti è mai capitato di ereditare un project scope, un budget o un time-line impossibili? Come ti sei sentito e che cosa avresti fatto di diverso se fossi stato coinvolto nel processo di vendita?

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Alla prossima, grazie per l’ascolto.