Il Nuovo Scopo del PMO e Perché la Tua Organizzazione Ne Ha Ancora Bisogno

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Galen Low: Smenzini di carta. Polizia dei processi. Guastafeste. Il Project Management Office spesso si ritrova con una sfilza di soprannomi poco lusinghieri. Nonostante l'obiettivo iniziale di creare coerenza, scalabilità e un'erogazione di valore senza caos, chi si trova a ricevere il servizio spesso prova restrizione, burocrazia e omogeneità.

Infatti, per alcune persone, un ufficio di project management sembra più un anacronismo stantio che un focolaio di innovazione. Ma in un mondo in cui ruoli non-PM sono sempre più chiamati a consegnare progetti, e dove le tecnologie emergenti ci impongono di cambiare il modo in cui lavoriamo, è possibile che il PMO sia in realtà la chiave per sbloccare il futuro del project management.

Ciao a tutti, grazie per essere con noi. Mi chiamo Galen Low, e sono con il Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e connessi, così da poter amplificare il valore della gestione progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedpm.com/membership.

Bene, oggi volevo condividere una discussione dal vivo che abbiamo ospitato, dove abbiamo messo diverse prospettive a confronto, combinando intuizioni da un rispettato team leader PM di agenzia, un importante analista di settore e un guru del PMO, per esplorare cosa potrebbero fare le organizzazioni per progettare il PMO del futuro e se valga davvero la pena provarci.

I miei tre panelist erano Lauren Selley di Code and Theory, Olivia Montgomery di Capterra e Bruno Morgante di The PMO Leader. Ecco come è andata la conversazione.

Siamo qui per parlare del futuro dell'onnipresente Project Management Office, affettuosamente chiamato PMO. Molti di noi lo conoscono come organo centrale che supervisiona l'erogazione dei progetti in un'organizzazione. Di solito è la persona o il gruppo incaricato di portare coerenza nel modo in cui vengono eseguiti i progetti, gestendo la visione d'insieme a 50.000 piedi di tutti i progetti attivi e futuri, raccogliendo conoscenze, dati e lezioni apprese da progetti di successo e meno riusciti.

Alcuni di noi lo conoscono anche come una gran seccatura: aggiunge complessità a ciò che dovrebbe essere semplice, soffoca la creatività, applica rigidamente pratiche superate e mette il naso negli affari degli altri reparti. Alcune organizzazioni non hanno più nemmeno un PMO; hanno optato per iniziative come un ufficio di abilitazione strategica.

E forse anche una comunità di pratica di project management. Ho il sospetto che il PMO sia vicino a una rinascita, e vi spiego perché. La gestione progetti come competenza è in crescita. Ma non ogni progetto è guidato da un project manager formato. Ruoli che vanno dagli specialisti ai dirigenti sono ora chiamati a essere in grado di consegnare progetti.

Nel frattempo, i progetti sono più prevalenti che mai, ma assumono molteplici forme e richiedono che l'approccio sia adattato alle singole necessità. In mani inesperte, ciò aumenta il rischio. Quindi, mentre in passato il PMO è stato visto semplicemente come organo di governo, può darsi che oggi sia in realtà un motore di innovazione per esplorare nuovi modi di consegna progetti in modo sicuro e (si spera) non caotico? Questa è la mia teoria. Ed è ciò che voglio approfondire e validare oggi con i miei amici esperti.

E davvero per iniziare, ho pensato di coinvolgere Olivia e poi anche gli altri. Dal tuo punto di vista, Olivia, i PMO hanno una cattiva reputazione? E perché la risposta è sì?

Olivia Montgomery: La risposta è sì, nella maggior parte dei casi. L'hai accennato anche tu. L'idea che un PMO, o qualsiasi volta si introducano standardizzazioni, best practice, politiche e procedure, si diventa subito rigidi. E la gente pensa immediatamente: oh, ecco qua. Avremo un solo modello per tutto.

Magari due, se si è particolarmente arditi, e basta. Si ricade automaticamente sul pensiero rigido che andrà così, ma non funziona. Bisogna assolutamente pensare al PMO come motore di innovazione. Serve flessibilità e adattabilità nelle politiche e nelle procedure.

Dall'altro lato però spesso si promuovono o assumono nel ruolo di guida del PMO le persone sbagliate. Potrebbe essere qualcuno molto bravo nella gestione dei progetti singoli, ma quando poi viene posto a capo del portfolio, manca la capacità di visione d'insieme.

Oppure accade il contrario: un leader bravo solo nella visione d'insieme, nello strategizzare, ma non in grado di scendere nei dettagli e aiutare davvero, comprendendo i punti dolenti della gestione progetto giornaliera. Servono molti più leader dinamici, capaci di zoomare avanti e indietro.

A volte bisogna farlo anche di ora in ora. Penso sia importante identificare le persone giuste e il talento per guidare, e cambiare il mindset verso una mentalità più flessibile, adattabile, finalizzata alla soluzione e non a “fare così perché si è sempre fatto così”.

Galen Low: Mi piace. Le persone che capiscono che standardizzazione non vuol dire rigidità.

Bruno, tu guidi PMO da tempo. Immagino tu abbia combattuto questa battaglia. Come hai cercato di far capire che il PMO non è solo qui per “bacchettarti” ogni volta che esci dai ranghi?

Bruno Morgante: È una battaglia difficile. È una battaglia difficile per tanti leader di PMO là fuori.

È importante vedere come i PMO si stiano evolvendo, come ho visto negli ultimi anni. Certo, non tutti, ma si nota anche nei commenti sullo spostare il PMO verso una dimensione diversa. In breve, non è più solo questione di rigidità e struttura, di vecchio concetto di governance e controllo—che per molti è ancora l'immagine del PMO. Ma non è più così. Ora bisogna rendere i progetti di successo. Olivia ha citato l'adattabilità come parola chiave, e credo che la toccheremo spesso nei prossimi minuti.

Galen Low: Voglio tornare su questo fra poco ma vorrei passare un attimo all’ambiente delle agenzie, perché Lauren e io siamo del settore.

Dalla mia esperienza, spesso le agenzie resistono al termine PMO e preferiscono altre espressioni come delivery leadership o servizi al cliente, tutte valide. Lauren, secondo te è solo una questione di semantica?

Hai riscontrato una reazione allergica al concetto di PMO nella cultura delle agenzie?

Lauren Selley: Penso ci sia sicuramente una reazione allergica, ma le sue ragioni sono evidenti. E sono curiosa: quanti conoscono davvero gli obiettivi di un PMO?

Personalmente, nei primi 5 o 6 anni di carriera, PMO o reparto project management venivano usati come sinonimi e nessuno discuteva mai gli obiettivi che si cercavano di raggiungere. C’è davvero una sfida con lo stigma legato alle attività di un PMO, giusto?

Si cercano di allineare i progetti agli obiettivi aziendali e guidare il successo organizzativo. Se il gruppo si chiamasse “team per il successo organizzativo”, pensate che qualcuno obietterebbe? Invece, un ufficio PMO suscita subito reazioni come “processi, rigidità, solo una via possibile”, come diceva Olivia.

La vita in agenzia è un continuo sprint. Negli ultimi dieci anni con la diffusione dell’approccio agile, tutti pensano sia la risposta e che si debba essere adattabili, veloci, pronti al cambiamento. Si associa il PMO al processo, visto come nemico della velocità. In realtà, la capacità di adottare pratiche ripetibili e di successo permette di essere più efficienti e muoversi più rapidamente—è solo un fraintendimento dei termini e del loro impiego nell’ottimizzazione del lavoro.

Galen Low: Mi piace molto. A volte lo chiamiamo in modo diverso, ma ci si dimentica comunque dello scopo reale e di come ci possa aiutare a non trattare ogni progetto come un “fiocco di neve unico”, ma invece a standardizzare adattandosi rimanendo flessibili e agili.

Inoltre, tanti progetti in agenzia sono ormai di grande scala. Non si può più improvvisare. E credo che molte agenzie stiano iniziando a rendersene conto.

Lauren Selley: Assolutamente. Lavorando su mega progetti, spesso si devono personalizzare i servizi per i clienti. Ed è qui che i processi spaventano—perché tutti dicono “non può funzionare sempre così, il cliente ha bisogno che funzioni diversamente”. Vogliamo essere buoni partner, ma ciò non implica che non si possano valorizzare insegnamenti tratti da progetti precedenti e renderli utili per l’esito di tutti.

Galen Low: Splendido.

Parliamo ora di alcune visioni per il PMO del futuro. Bruno, hai citato cambiamenti interessanti e Desiree in chat accennava ad avere un PMO nel team innovazione. Cosa ti sta piacendo di ciò che hai visto nei PMO evoluti e che impatto ha avuto?

Bruno Morgante: Negli ultimi anni, non solo recentemente, abbiamo visto questa transizione dal PMO di governo e controllo al PMO abilitante. Abilitare è la parola chiave. Non più “taglia unica”, siamo i guardiani e governiamo, ma “siamo qui per abilitare i progetti affinché abbiano successo e restituiscano valore all’organizzazione”.

Ho osservato PMO che forniscono strumenti, risorse, formazione e sviluppo per tutte le persone dell’organizzazione, non solo project manager, per spiegare perché fare le cose in certi modi aggiunga valore. I PMO stanno abbracciando approcci diversi: adattivo, predittivo, ibrido. Hanno anche approcci su misura per specifici tipi di progetto. Tutto ciò va di pari passo con la capacità di adattarsi: il mondo cambia, i progetti sono tutti diversi. Non ne basta uno solo.

Un altro elemento fondamentale è l’aspetto umano: attenzione alle cosiddette competenze essenziali—comunicazione, leadership, collaborazione, adattabilità, pensiero strategico, solo per citarne alcune. Applicando queste nella vita quotidiana il PMO si pone diversamente rispetto al resto dell’organizzazione. Non più “quelli là che controllano”, ma “siamo tutti insieme e dobbiamo riuscirci insieme”.

I PMO evoluti partecipano sempre di più alla selezione dei progetti, collegandoli agli obiettivi strategici dell’organizzazione, smettendo così di “consegnare tutto ciò che arriva” per passare a “decidere cosa ha senso realizzare”. Questo è il ruolo della gestione portfolio, sempre più centrale nei PMO di successo.

Ultimamente, Galen, negli ultimi mesi i PMO evoluti hanno iniziato ad applicare l’intelligenza artificiale nella vita quotidiana, aprendo molte possibilità di miglioramento nei processi, nei modelli di lavoro e nel supporto al successo dei progetti. Ma occorre già essere in questo percorso di trasformazione. Siamo tutti insieme in questo.

Galen Low: Mi piace questo tono collaborativo e anche l’attenzione all’aspetto umano. Il PMO non è robotico, come temevo all’inizio. Bruno, spesso parli di PMO centrato sulla persona.

Olivia Montgomery: Devo intervenire. Adoro questo concetto. Ed è proprio qui che flessibilità e adattabilità, soprattutto nelle posizioni di leadership dei PMO, sono cruciali, affinché gli strumenti e la standardizzazione che il PMO offre servano a prendere decisioni meno emotive, a prevenire bias decisionali o errori logici. Se lo si fa capire, che gli strumenti aiutano a guidare e gestire le persone, sono utilissimi. Pensare il PMO come il supporto razionale alle decisioni aiuta a lavorare meglio insieme.

Galen Low: Fantastico. Gli strumenti però non sono le competenze!

Lauren, torniamo all’adattabilità: c’è tanta umanità nei servizi al cliente, dato che ogni cliente è diverso.

Puoi farci un esempio di come funziona quel processo adattivo? Abbiamo un modo di lavorare, ma non è rigido. Come si svolge?

Lauren Selley: Certo. Alcuni sono interessati solo ad assicurarsi che ci sia una struttura, ma io sono una grande sostenitrice che i project manager non sono solo “spunta-celle”. Se lo facciamo così, non ricopriamo completamente il ruolo. Non basta consegnare un pacchetto di moduli e checklist e pensare che si otterrà il successo del progetto.

È per questo che amo l’elemento umano, le soft skill, la capacità di collaborare, capire gli obiettivi e le necessità dei clienti. Sono le uniche cose che permettono di avere successo quando si tratta di trade-off, scelte difficili, conversazioni cruciali.

La negoziazione e tutto ciò serve a far vincere entrambe le parti. Non esiste il progetto che rispetta il template perfetto: ogni giorno c’è il caos. Cerchiamo di prendere le decisioni migliori non solo per la nostra squadra, ma anche per i clienti, raggiungendo i loro obiettivi.

C’è sempre margine di adattamento, ma serve la relazione, la comprensione dello scopo finale, il domandarsi “perché” dietro le richieste. Vengo dal business analysis e ciò mi ha insegnato molto. Solo così non si esegue ciecamente, ma si pongono basi per rapporti futuri e per la crescita reciproca.

Galen Low: Splendido! Non solo indicare ma anche ascoltare! Per essere ufficio di abilitazione serve ascolto.

Mi incuriosisce l’aspetto della formazione: avete esempi su come il PMO può formare i non-PM, magari con l’AI o la formazione tradizionale?

Olivia Montgomery: Uno dei punti più importanti emersi dal mio ultimo studio è la chiarezza sui ruoli e le responsabilità, anche in PMO informali. Il semplice fatto di avere un riferimento, anche solo una persona in gamba nella gestione portfolio, aiuta tantissimo: meno ritardi, più budget rispettato, aspettative degli stakeholder centrati. La chiarezza di chi fa cosa, anche tra product manager, scrum master e project manager, è fondamentale affinché tutti usino lo stesso linguaggio.

Serve sapere con trasparenza chi decide, chi esegue, chi valida, chi dà le priorità. Le aziende con (anche solo informale) PMO che assicurano chiarezza ottengono il doppio del successo.

Galen Low: Mi piace pensare che la chiarezza sia proprio il lavoro. Non solo per il team progetto ma per tutta l’azienda.

Olivia Montgomery: Consiglio anche di inserire l’AI direttamente nelle RACI chart quando viene coinvolta, anche solo per fare i report di avanzamento. Aiuta a chiarire i ruoli e a ridurre la paura di venire automatizzati. Così chiarisci cosa farà l’AI nel team.

Galen Low: Ottima idea! Potrei provarlo anch’io e vedere quanti compiti passano all’AI.

Parlando di futuro, voglio una visione da “futuristi”: se immaginiamo un PMO centrato sulla persona ma potenziato dall’AI, Bruno, come lo vedi?

Bruno Morgante: Vedo aziende che finalmente prendono decisioni importanti su cosa significa davvero “successo”. C’è ancora troppo chi dice: “progetto di successo = on time, on budget, on scope”. Ma qual è il senso di consegnare un progetto perfetto che nessuno userà?

Serve definire insieme cosa significa successo, spostando il focus verso i benefici e il valore generato. Arrivati lì, il PMO gioca una partita diversa. E con l’AI, i progetti hanno maggiori probabilità di successo e di realizzazione degli obiettivi strategici veri dell’azienda. Spesso la strategia viene pensata come separata dai progetti, ma non dovrebbe. L’AI aiuta se il processo funziona già, se è rotto, va prima aggiustato.

Galen Low: Mi piace questa ridefinizione di successo del progetto! Non è solo il famoso “triangolo di ferro” ma anche ROI e valore verificati nel tempo.

Olivia Montgomery: Esattamente. Una strada per la flessibilità è offrire diversi “percorsi” progettuali a seconda delle priorità di stakeholder e clienti: budget, tempi, definizione del successo. Così puoi adattare il piano progettuale e rispondere a diversi livelli decisionali, senza forzare un solo modello.

Galen Low: Proprio come un playbook sportivo! Situazione diversa, soluzione a pagina 21, o bisogna inventare qualcosa sul momento. Lauren?

Lauren Selley: Già... non ci arrivo nemmeno io con la metafora sportiva!

Galen Low: Ognuno si sceglie la propria avventura. Meglio così!

Lauren, tornando all’aspetto agenzia: altri vi percepiscono come innovatori? E come, una volta creata una soluzione ibrida, la rendi replicabile in futuro?

Lauren Selley: C’è moltissima opportunità qui. Voglio dirlo: tanti temono l’AI, ma io dico ben venga! Voglio integrare tutta la tecnologia possibile per togliere l’admin e concentrarmi sulla strategia. Siamo stanchi del buzzword AI su LinkedIn, ma non se ne andrà. Anche i clienti la vogliono. E pure altre tecnologie innovative ci servono per diventare più efficienti: automazione, integrazioni, migliori strumenti per budgeting e resource management.

Adoro usare la tecnologia anche per adattare la formazione allo stile preferito di ciascuno. Ho creato una serie di contenuti su come le pratiche di project management si ricollegano al tour di Taylor Swift, cose che non avrei mai pensato da sola. Con queste tecnologie possiamo fornire formazione personalizzata e aiutare i clienti, ottimizzando il tempo del loro coinvolgimento.

Quindi sì: avanti tutta. Togliamoci di dosso l’admin!

Galen Low: È un’opportunità e un rischio: il tempo liberato va dedicato a entrare nella strategia, non ad altro admin. Nessuno ci vede come innovatori? Eppure lo siamo di continuo. Ognuno progetta la propria avventura in ogni progetto! Usate quel tempo per diventare strategici e aiutare a raggiungere i veri obiettivi aziendali, capendoli profondamente.

A questo punto, pongo una domanda provocatoria: se sempre più non-PM gestiranno i progetti, e un PMO innovatore li supporterà, che ne sarà dei project manager veri e propri? E l’AI sostituirà i PM?

Bruno, PM a rischio sì o no?

Bruno Morgante: Nessun rischio. Nei prossimi anni la richiesta di project manager aumenterà ancora. I PM saranno più richiesti, ma devono cambiare prospettiva: essere ottimi comunicatori e adattabili, allontanarsi da quello che si leggeva nei manuali di 15 anni fa. Il mondo è cambiato e cambierà ancora. Ma serviranno sempre PM. Ci sarà sempre più bisogno di loro, perché sempre più aziende lavoreranno per progetti, non per sola operatività.

L’AI aiuterà i project manager a essere più efficaci e tolta la parte noiosa dell’admin, farà anche meglio, supportando nei riepiloghi e nei contenuti strategici. Faccio spesso l’esempio delle lesson learned: da sempre le facciamo ma nessuno le legge. E se l’AI ti facesse anche la sintesi utile per il progetto nuovo?

Galen Low: Esatto, una sorta di mission briefing, non un report a sé stante.

Olivia Montgomery: Matthew in chat fa un’ottima osservazione: la felicità dei clienti è il vero valore aggiunto del PM. Nessun cliente vorrà rapportarsi solo con un software. Gli “nerd” come noi magari sì, ma i clienti e soprattutto i dirigenti vogliono parlare con delle persone. Negli USA ora, nel customer service, si cerca il pulsante per parlare con un umano: è nuovissimo, ma la dice lunga. Chi davvero conosce il progetto e ne parla può essere solo un project manager, comunque venga chiamato.

Galen Low: Proprio così: comunicazione, chiarezza, ascolto, umanità.

Lauren Selley: Confermo tutto. La vera difficoltà dei PM in carriera è capire il proprio percorso di crescita: il junior pensa “spunto tutte le voci di questa job description, quindi sono pronto per il ruolo senior”. Ma il capo risponde che manca esperienza. Cosa significa esperienza? Vuol dire aver imparato ad anticipare i rischi, conoscere i clienti, gestire il team globale e tutti gli aspetti multiculturali. Queste sfumature non si possono automatizzare. L’AI aiuta tanto, ma i PM saranno sempre necessari.

Galen Low: Esattamente. Nuance e persone.

Domanda finale: il futuro sarà “tutto PMO” o scomparirà come il dodo? Risposta: il PMO è qui per restare, può diventare un hub di innovazione, va mantenuto umano, usare l’AI a vantaggio vero e trainare la strategia più che il solo “triangolo di ferro”. Rimane da dire: come si fa, concretamente?

Matthew chiede: come può una piccola agenzia istituire un PMO senza fondi, con poca esperienza e scarso supporto della leadership?

Lauren, cosa suggerisci?

Lauren Selley: Ho una risposta, anche se non piacerà: fallo comunque. Spesso la risposta è “dimostra il valore a posteriori”: come si viene promossi? Svolgendo già il lavoro del livello superiore. Inizia a ottimizzare, mostrare il valore aggiunto e il potenziale. Costruisci il business case. Spiega il perché. Il PMO serve a raggiungere grandi obiettivi aziendali. Se riusciamo a eliminare lo stigma e pensarlo davvero come supporto agli obiettivi organizzativi, allora la leadership inizia a vederlo come valore, efficienza e persino fonte di profitto.

Aggiungo: fallo ma collabora. Come diceva Olivia, ognuno vive l’azienda su un piano diverso: chi vede solo la big picture e chi il dettaglio. Solo collaborando si risolvono i veri problemi.

Galen Low: Corretto. È l'isolamento ad aver generato gli stereotipi negativi. Un’altra domanda: esiste una dimensione “minima” di agenzia o azienda sotto la quale il PMO non ha senso?

Bruno Morgante: Non ho un numero preciso, ma se un’azienda ha solo 2–3 progetti (o 10), forse non serve una struttura formale… a meno che non siano progetti molto grandi o strategici. Spesso chiamiamo “progetto” qualcosa che non lo è davvero. Se si istituisce comunque un PMO, può bastare anche una sola persona, non deve essere per forza un reparto enorme. Dipende da ciò che si vuole ottenere.

Olivia Montgomery: Un buon indicatore: se ci sono priorità in conflitto (e succede spesso!), può essere utile uno spazio neutrale come il PMO, non schierato solo con l’IT, l’operations o l’HR. Se ognuno fa il tifo solo per il proprio reparto, servono neutralità e mediazione—il PMO può fornirli.

Galen Low: Mediatore degli interessi in conflitto: ottimo. Ora una domanda “how”: come passare da processi imposti e robotici al “framework del perché”, portando i PM stessi a incorporare questo mindset?

Lauren Selley: Senza semplificare troppo: applicate la tecnica dei cinque perché. Chiedete “perché” qualcosa esiste, è un problema, perché si bruciano le risorse? Andate a fondo, così si arriva alle cause reali e si possono risolvere tanti problemi con un intervento a monte.

Bruno Morgante: Lo stesso vale per i PM che non seguono le indicazioni del PMO: chiedere perché. Magari non compilano i report non per pigrizia, ma perché temono il bias manageriale o nessuno li legge. A quel punto il problema non è il singolo PM ma l’organizzazione che non favorisce la conversazione giusta.

Galen Low: Unisco due domande: Il PMO è più un ruolo operativo o un ruolo senior/di direzione? E i ruoli amministrativi che supportano il PMO quali competenze dovrebbero avere?

Lauren Selley: Non è una questione di titolo: il PMO dev’essere uno sforzo collaborativo, interdipartimentale. Se sono solo i PM a impostare i processi, rischiano di creare ostilità nelle altre funzioni. A volte il titolo aiuta ad avviare il cambiamento, ma le decisioni non vanno mai prese in modo isolato.

Olivia Montgomery: Individuate chi mette in discussione lo status quo, chi sa ascoltare e far parlare tutti onestamente. Cerca pensatori dinamici, problem solver, chi dà priorità senza paura—possono avere qualsiasi ruolo. Amplificatene la voce e fateli diventare il perno della collaborazione.

Galen Low: Ecco fatto! Se volete unirvi alla conversazione con oltre mille appassionati di project management, unitevi alla nostra community su thedigitalprojectmanager.com/membership. Se vi è piaciuto ciò che avete sentito oggi, abbonatevi e restate aggiornati su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima e grazie per l’ascolto.