I project manager sono buoni consulenti?

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere all'ascolto. Mi chiamo Galen Low e sono con The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda ad acquisire competenze, sicurezza e connessioni, per poter amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bene, oggi parliamo di cosa significa avere una mentalità da consulente e di come quella mentalità può creare opportunità così come rischi per project manager e altri specialisti che lavorano in agenzia o in altri contesti di servizi per clienti.

Con me oggi c'è Max Traylor, ex service designer in agenzia e ex professionista di paintball, che ora aiuta le agenzie a productizzare servizi di consulenza per migliorare la fidelizzazione dei clienti.

Max, grazie per essere qui oggi!

Max Traylor: Sì, è un piacere essere qui.

Galen Low: Sono contento che tu sia qui, amico.

Max Traylor: Spero di non averti fatto ridere durante l'intro.

Galen Low: In realtà è stato perfetto perché dico sempre ai miei ospiti che registro l'introduzione ogni volta. E non credo che i miei ascoltatori credano sia davvero una intro nuova ogni volta. Quindi questa sarà l'anomalia. Organizzeremo un contest più avanti.

Max Traylor: Oh sì, volevo farti perdere il filo così da farti dubitare della tua performance dal vivo.

Galen Low: Missione compiuta. Ormai lo inserirò nello show: cercherò di smuovermi durante l’intro. Mi piace.

Sono entusiasta di approfondire il tema di oggi. Sono davvero interessato al tuo lavoro. Ti ho conosciuto ascoltandoti come ospite in un altro podcast e c’erano molte cose che dicevi sulla vita d’agenzia che mi colpivano. Mi piace molto questa idea che chi lavora in agenzia possa essere più strategico nel proprio lavoro per creare attività a cascata e più valore sia per i clienti che per l’agenzia, non solo essere una meteora.

Pensavo di iniziare con una domanda succosa. Ed è questa — perché un project manager che lavora in agenzia dovrebbe impegnarsi di più per essere visto come un consulente invece che limitarsi a consegnare i progetti che gli vengono assegnati?

Max Traylor: Ah, non lo so. Sicurezza del lavoro, il contributo che dai al mondo, il livello di rispetto. Alle persone piace essere rispettate, non marginalizzate. Ci sono tre livelli in ogni organizzazione, e non è colpa mia, è cultura aziendale. Ci sono i leader che prendono decisioni. Ci sono gli esecutori che fanno le cose, e nel mezzo ci sono i manager che fanno lavorare gli esecutori su ciò che i leader vogliono.

I vertici vengono pagati e rispettati, la base viene schiacciata. È così che i vertici salgono. Questa è la cultura aziendale in poche parole. E se gestisci progetti, sei l’esecutore delle decisioni prese dal tavolo della leadership. La cosa grandiosa è che se sei in una posizione decisoria e non hai l’esperienza di gestire quei progetti, prenderai decisioni sbagliate.

Prenderai decisioni irragionevoli e probabilmente espellerai molte delle persone responsabili dei progetti perché le tue aspettative sono troppo alte. Ma non c'è dubbio: il percorso di carriera va in una direzione, da project manager a decisore.

Non c’è niente di male nel fare il project manager. È una competenza essenziale, ma più riesci a sviluppare relazioni con il team di leadership nel tuo ruolo attuale, più ti ritroverai a gravitare verso quell’identità di decisore.

Galen Low: Mi piace molto questo approccio, perché credo che per molti che lavorano in agenzia, ma sicuramente per i project manager, quel percorso non sia chiaro: qual è il ruolo che si conquista, cosa significa essere un decisore? Ma mi piace questa idea che, se hai quell'obiettivo, vuoi trovare il modo di salire a quel livello di leadership, qualsiasi cosa esso sia.

Max Traylor: Passi dal gestire progetti al decidere quali progetti devono essere gestiti.

Galen Low: In una realtà di agenzia, esiste il rischio di avere troppi leader? Guardando ai livelli degli esecutori, manager e leader, se tutti vogliono essere leader, che ne è degli altri due strati?

Max Traylor: Se tutti cercano di fare i leader, ci sarà turnover.

Andrai altrove. Non crediamo veramente di restare col nostro attuale datore per sempre. Onestamente, a chi ascolta, darei un altro anno. Se ci guardiamo allo specchio. Quindi vuoi andare verso il prossimo lavoro invece di dire sono solo un project manager.

Ho delle idee su come dare priorità ai progetti, su come prevedere performance o efficienza, come formare altri project manager. È riconoscere che la tua proprietà intellettuale, non solo ciò che sai fare con le mani, può essere codificata, insegnata, monetizzata. Ed è più stimolante che essere pagato a ore, credimi.

Galen Low: Ci sta. Mi piace: non solo ciò che fanno le tue dita ma anche ciò che hai in testa.

Max Traylor: Esatto. Devi sfruttare anche quello.

Galen Low: Sì, ogni volta che discutiamo del concetto, per chi ascolta, stiamo muovendo le dita in modo inquietante.

Max Traylor: Dita da maiali inquietanti.

Galen Low: Allarghiamo lo sguardo. Tu aiuti le agenzie a productizzare i loro servizi così che siano posizionate correttamente, efficienti da erogare e pensate per aumentare la fidelizzazione dei clienti. Tutto ciò sembra fantastico per titolari e operatori di agenzia, ma puoi spiegarmi come ne traggono vantaggio anche gli specialisti negli altri livelli dell'organigramma? Quando parliamo dei manager, dei doer, in che modo il servizio productizzato giova anche a loro?

Max Traylor: I project manager dovrebbero adorare questo. Devi gestire un progetto. Qualcuno ha scritto quali sono i passi da seguire? Ci sono i link agli strumenti da usare? Sappiamo quanto tempo dovrei impiegare su ogni attività? Informiamo il cliente sul suo ruolo in ogni fase e quanto tempo le occuperà?

Sappiamo quanto ci costerà ogni passo? Una cosa mi fa impazzire: quando vedo un servizio consegnato senza che queste domande trovino risposta, grava tutto sul project manager se non sono stati fissati nemmeno internamente, figuriamoci con il cliente. Uso la parola productizzare per una cosa che in realtà è semplice: passi e cose, bisogna seguire sempre gli stessi passi e fornire le stesse cose ogni volta.

E non dirmi “ogni cliente è diverso”. Certo, ma il processo di erogazione del valore non deve esserlo: devi farci soldi, mettere il cibo in tavola e gestire clienti imprevedibili. Più documenti, meglio ti andrà.

Qual è il beneficio? Sanità mentale, profitto, simpatia, meno frustrazione e stress. Tutto ciò che c’è di negativo in un’azienda di servizi si può mitigare trattando il servizio come un prodotto. Non dico di creare davvero un prodotto; spesso, seguendo la stessa formula, ci sarà la possibilità di creare letteralmente un prodotto.

Se fossi un project manager, guarderei ai punti comuni negli ultimi 10 progetti gestiti. Li metterei in uno strumento come Monday che puoi mettere a marchio bianco e rivendere ai clienti. Un mio amico lo fa e guadagna 100.000 dollari l’anno con solo un template di progetto che installa per ogni cliente.

Ha aggiunto una voce: concediamo in licenza il nostro software di project management. Sì, si può letteralmente creare un prodotto. Ma productizzare un servizio significa ridurre l’incertezza.

Galen Low: Mi piace questa precisione perché quando le persone sentono la parola productizzare pensano “Non possiamo farlo”.

Come hai detto, si crea la sindrome del fiocco di neve unico. Ma non dici che bisogna offrire solo una scatola con gli stessi cinque servizi per tutti a prescindere. Parli di processo, ripetibilità, prevedibilità, e come hai detto poco fa, in un contesto di servizi per clienti c’è molto stress, giusto?

In agenzia o consulenza, sembra sempre tutto nuovo e diverso, cambi team, cambi stakeholder. Vedo molti team che alzano le spalle e dicono: non so che faremo, ci penseremo quando sarà il momento. C’è tutta questa ambiguità.

Eppure sì, se guardi agli ultimi 10 progetti, trovi degli elementi ripetibili che funzionano, che possono aiutarti a semplificarti la vita.

Max Traylor: C’è una grande differenza tra il fondatore che fa questo lavoro e l’impiegato che lo fa.

E la differenza è la capacità e la fiducia nell’improvvisare. Cosa succede dopo è la domanda più importante in ogni progetto, giusto? Se metti in campo qualcuno e ti aspetti che “si arrangino”… Devono improvvisare. Primo, devono avere la competenza per farlo, e ci vuole molta esperienza per svilupparla.

Poi ogni decisione crea la paranoia di “come verrà vista da chi mi firma lo stipendio?”.

Galen Low: Giusto. Mi piace questa idea di improvvisazione. In alcune conversazioni è una competenza. Sì, chi lavora in agenzia ed è bravo a improvvisare è una risorsa di per sé, ma non credo sia sempre un’aspettativa.

Max Traylor: Sì, e i migliori consulenti improvviseranno, i migliori commerciali improvviseranno, i migliori imprenditori improvviseranno, i migliori conversatori… Conversazionalisti. Sto improvvisando adesso.

Galen Low: Hai appena improvvisato una parola.

Max Traylor: Nuove parole, sì, sta diventando come Word With Friends.

Ma non dovresti basarti su questo per far scalare il tuo business.

Galen Low: Giusto.

Max Traylor: E guardati intorno, la maggior parte è pessima a improvvisare.

Galen Low: Sì, c’è molto disagio nel dover improvvisare. Non hai sempre il contesto completo dell’impatto che può avere sul progetto, sul cliente, sui colleghi e figurarsi su chi firma gli stipendi.

Max Traylor: Sì, improvvisa quanto vuoi, ma non improvvisare il processo. Non dire: oggi invece del terzo passo saltiamo direttamente al quarto. Inventiamo. Rifletti davvero sul percorso cliente. Qual è il primo passo più importante, il secondo, il terzo, il quarto? Un menù di servizi.

Se nella tua organizzazione c’è un menù di servizi, dovresti parlarne seriamente con chi ne è responsabile. Un menù è una ricetta per il disastro. Hai mai lavorato in un ristorante?

Galen Low: Sì.

Max Traylor: È un disastro. Sarebbe molto meglio se si assumesse uno chef davvero bravo che dicesse: questo è il menù degustazione: uno, due, tre, quattro portate, il meglio possibile. Il tuo compito è solo far sentire le persone a proprio agio, assicurarti che abbiano da bere, non devi preoccuparti del cibo. Vuoi questo piatto? Sì o no. Mi avrebbe cambiato la vita da cameriere.

Galen Low: Giusto, ci sta.

Max Traylor: Quindi.

Galen Low: Interessante: i menù sono negativi perché consentono al cliente di scegliere combinazioni che magari non hanno senso. Sto capendo bene?

Max Traylor: Non sai cosa succede dopo, quindi non puoi impostare le giuste aspettative.

La cosa più importante è che ogni cliente inizi allo stesso modo. Tutto si gioca sull’inizio. Se hai un menù e conosci il tuo cliente ideale (cosa che ormai dovrebbero fare tutti), allora c’è una sola risposta alla domanda: qual è la cosa più preziosa che possiamo fare per prima?

Ce n’è solo una. Ogni volta che lasci decidere al cliente, rischi che dica che vuole prima installare nuovi bagni. Tu dici: “certo, il cliente ha sempre ragione”. No, il cliente non ha sempre ragione. È per questo che ti sta assumendo. Quindi, a volte devi intervenire e dire: perfetto, vuoi quello? Ecco il processo che useremo. Un unico processo di servizio. Prendi le cinque voci del menù e dici: si va in ordine. Numero uno magari dura cinque minuti, ma non lo salteremo. Non si salta.

Devi assaggiare l’antipasto, anche solo un boccone.

Galen Low: Devi scegliere un antipasto da questo menù a prezzo fisso.

Max Traylor: Esatto. Fa parte dell’esperienza. Non si può saltare. Quindi un unico processo di servizio va bene. Il menù, no.

Galen Low: Mi piace perché ora ci penso dal punto di vista del service designer. Non puoi creare un’esperienza cliente dove è sempre lui a decidere tutto e tu prendi solo le ordinazioni. Come puoi portare valore così?

Max Traylor: Esatto, e poi si finisce col dire cose tipo: “beh, l’esperienza cliente è che siamo molto attenti”.

Galen Low: Sì, esatto. Siamo reattivi.

Max Traylor: Abbiamo una forte cultura e sorridiamo sempre.

Galen Low: Siamo l’agenzia al tuo servizio.

Max Traylor: Sì, a nessuno interessa. A nessuno, a nessuno interessa.

Galen Low: Approfondiamo questo punto, parliamo della mentalità da consulente. Abbiamo citato i consulenti come improvvisatori d’eccezione, ma tu hai parlato anche del percorso cliente e dell’esperienza cliente, molto importanti qui.

Pensando a questa mentalità da consulente e alla productizzazione, mi chiedo: come entra in gioco la mentalità consulenziale nella delivery? Cosa intendi quando dici che chi lavora in agenzia dovrebbe vedersi come consulente?

Max Traylor: Un consulente è qualcuno che aiuta un altro a prendere decisioni, giusto? Più tardi entri nel processo decisionale, meno impatto avrai. Se hanno già deciso che questo è il progetto più importante, ti dicono “gestiscilo”, ma se con la tua prospettiva vedi che ce n’è un altro più prezioso ma non lo sanno, sei limitato.

Un consulente aiuta le aziende a prendere decisioni migliori. Come dice mio padre, la definizione di consulente è qualcuno che si inventa il prezzo. Mi ha sempre fatto ridere. Il problema è che i marketer si identificano come marketer, i project manager come project manager, ma dovresti identificarti come qualcuno che porta valore.

Sono qui per creare valore. È l’unica ragione per cui si viene assunti. La mentalità è: come posso creare più valore possibile? Basta chiedersi quello ed entrare nelle discussioni di progetto con quell’approccio, invece di limitarsi all’aggiornamento dei step. Può rendere il tuo lavoro più difficile, sì, o più spaventoso — dovrai improvvisare.

Galen Low: Esatto.

Max Traylor: Quindi sì, la mentalità è questa: ho il project management, o la comunicazione, o altri servizi da proporre, ma invece di farne la mia unica identità, sono qui davvero per creare valore. Quindi possiamo anche parlare di business, non c'entra niente col project management o il marketing. Sono qui per capire cosa conta davvero per te.

Cosa succede nella tua vita? Magari già solo parlarne aggiunge valore. Magari conosco qualcuno da presentarti e in quel momento sei un consulente, un partner indispensabile, un consigliere di fiducia. Se ti vedono così prima che come project manager, il rapporto è migliore e ti aiuterà in tutto.

Galen Low: Esatto, lo adoro. Soprattutto per i project manager, ma in generale per chi lavora in agenzia. È facile essere un mero esecutore; il cliente chiede, io trasmetto al team, resto nel mio ruolo.

Max Traylor: Più tecnica è la tua competenza, più è difficile allontanarsi dall’idea che qualcosa di semplice, di cui nessuno parla, sia più potente degli ultimi cinque anni di expertise accumulata. Prendi gli informatici che sanno smontare computer, benedetti. Hanno una conoscenza che a nessuno interessa. A me non importa, ma serve per rispondere a domande e risolvere problemi, giusto?

Vai in una stanza con la leadership e la tua identità è legata a questi tecnicismi irrilevanti per loro.

Quello che interessa è il valore. E non è facile per chi ha quel bagaglio tecnico andarci e dire: come posso creare più valore? Cosa succede davvero a livello di leadership? Quali sono le vostre iniziative chiave? Ehi marketing, cosa combini?

Non è la loro professione, ma così si creano relazioni, fiducia, credibilità. Le persone apprezzano chi ascolta, non chi sa a memoria come smontare un computer. Non ci vorrei passare del tempo. Hai la conoscenza, bene, ma usala con chi ne ha bisogno.

Galen Low: Mi piace quest'idea di prenderne le distanze. Ok, magari si può entrare nel pratico.

Max Traylor: Hai mai notato che quando chiedi a un dipendente qualcosa dei superiori ti dicono sempre che non sanno niente? Da esperto sembra tutto banale e invece si occupano di questioni più alte.

Io faccio il lavoro, io premo i bottoni. Le solite dita da maialino. Eppure non li invitano al tavolo delle decisioni, non sanno cosa succede lì dove si parla davvero di valore.

A chi sta fuori sembra che i capi facciano solo: “Che fai davvero tu? Io sono una persona di relazioni.”

Galen Low: È interessante, spesso li liquidano pensando: hanno deciso loro, io subisco. Invece di essere curiosi. Tu dicevi: ascolta, fai domande, parla con chi non fa il tuo stesso lavoro e capirai meglio il senso delle decisioni.

Così puoi iniziare anche a influenzarle.

Max Traylor: Uno dei miei mentori, Steve Lashansky, che cito ogni podcast (e non prendo percentuali), formidabile coach di leadership, parla spesso di essere un partner indispensabile. Ci sono due condizioni per essere percepito come tale:

Primo: devi essere percepito come qualcuno che comprende cosa è davvero importante per l’altro. Secondo: come qualcuno che può facilitare ciò che conta davvero. Succede quando aiuti qualcuno a capire cosa per lui è prioritario.

Se mi aiuti in questo passaggio ti attribuirò automaticamente anche la capacità di realizzarlo, indipendentemente dalle competenze specifiche. Ma aggiunge che avere ragione non basta per essere efficace. I tecnici possono avere ragione tutto il giorno, ma se non porti i decisori o chi firma gli assegni in un percorso di co-creazione e collaborazione che li fa sentire coinvolti come se fosse stata una loro idea, non è efficace.

Puoi avere ragione tutto il giorno. Ma non succederà nulla. O avrai uno su cinque che fa da blocco, e allora è finita. Queste soft skill sono fondamentali.

Galen Low: Mi piace il filtro del capire cosa è più prezioso per la persona. Ho visto consulenti che prendono una deviazione: dicono “farò il consulente”, cercano progetti da vendere a tutti, ne propongono troppi, e a volte non ha senso.

Nessuno ci trova valore. Non sono in grado di mettere le persone giuste insieme per portare a termine le idee. Spesso sono solo furbi e commerciali, convinti che basti per guadagnare un bonus. Ma non è la mentalità giusta.

Meglio capire meglio i problemi, trovare valore, posizionarsi come chi capisce cosa conta e diventare partner fidato.

Max Traylor: Capire cosa ha valore è facile, la competenza critica è arrivare a capire cosa ha più valore. È la domanda più difficile nei test: scegli l’opzione più adatta, anche se tutte sarebbero giuste. È un incubo. È la vita reale: puoi guadagnare di più vendendo cinque cose una per volta piuttosto che tutte insieme.

Se le vendi singolarmente ottieni il pieno consenso per ciascuna iniziativa. Aumenti il rinnovo, irriti meno gente, meno stress, puoi gestire meglio aspettative e risultati in modo coerente.

Il sogno di ogni project manager è gestire un solo progetto alla volta. Se il cliente ne vuole cinque insieme, forse è perché non hai fornito gli strumenti per capire quale sia il più impattante da fare per primo e perché conviene farlo subito, prima degli altri.

Galen Low: È interessante. Serve disciplina. Ho lavorato in agenzie dove tutti volevamo vendere i cinque progetti insieme: cifra enorme, facciamolo. Il cliente dice “certo, facciamoli tutti”. Dopo 4 settimane tutto si blocca perché non c’è la capacità, nulla va nel giusto ordine.

Ritorno alla tua idea del menù fisso: meglio che scegliere liberamente cosa fare: sapere, sulla base di esperienza e sicurezza acquisita, dove cominciare.

Bisogna capire qual è l’aspetto di massimo valore e farlo per primo. Poi si passa al successivo.

Max Traylor: Sì. I migliori ristoranti hanno un menù piccolissimo.

Galen Low: Giusto.

Max Traylor: Oggi abbiamo pescato solo un pesce e serviamo solo pesce fresco, quindi si mangia quello.

Galen Low: Ed è il miglior pesce fresco che puoi trovare.

Max Traylor: E se non ti piace il pesce, non dovresti essere qui. Un altro aspetto sottovalutato è chiarire chi siamo e per chi. Se prendi chiunque è impossibile avere fiducia in un unico processo di servizio; prendi anche clienti che andrebbero bene solo con il quarto punto su cinque del tuo menù.

Ci vogliono entrambe le cose. Devi scegliere il cliente ideale. E non puoi dire “aziende software B2B”, no, ce ne sono mille categorie diverse. È quasi come dire “aiuto le aziende”. Serve un cliente ideale molto più focalizzato e la forza di rifiutare opportunità fuori target.

Ed è dura: tutti siamo guidati dalla fame e dalla paura, come nel famoso test del marshmallow. Dai un marshmallow a un bambino e prometti che se aspetta cinque minuti gliene dai due. Lo mangia sempre subito. Siamo tutti bambini che mangiano marshmallow.

Galen Low: È davvero difficile convincere un titolare di agenzia a ragionare così quando l’obiettivo è raccogliere più soldi possibile. “Non lasciamo nulla sul tavolo. Ora facciamo anche copywriting!”, anche se normalmente non lo facciamo. Così si perde la differenziazione.

Max Traylor: Lo so, penseranno: “Facile per te dirlo.” Ma la realtà è che la maggior parte non ha responsabilità sulla pipeline. Hanno bisogno di mangiare perché non sanno quando arriverà il prossimo cliente. La maggior parte delle agenzie partecipa a un processo d’acquisto, non vende nulla. Non hanno mai fatto una vera vendita. Mai creato una relazione ascoltando priorità e iniziative critiche e offrendo una soluzione quando era davvero importante per quel cliente.

Spesso rispondono a una richiesta: “Ciao, vorremmo un sito.” — “O siamo i più economici o i migliori. Ecco le caratteristiche.” Partecipano, non vendono. Non costruiscono rapporti forti con continuità.

Non c’è correlazione tra dimensione del cliente, momento in cui arriva, rapporto fra tempo speso dal commerciale (o dal titolare stesso) e risultati. Non c’è nessuna equazione per cui, se lasci perdere il pesce cattivo, poi dopo due settimane prendi il pesce buono che cercavi.

Così si mangia comunque il pesce cattivo, perché “siamo in mare e potremmo morire”.

Galen Low: Sì, abbiamo fame, dobbiamo mangiare.

Max Traylor: Esatto, abbiamo fame, dobbiamo mangiare ora.

Galen Low: Davvero interessante.

E qui torna anche la mentalità consulenziale: se hai un buon cliente, un buon pesce, non devi prendere altri pesci scadenti. Puoi ricavare di più dal buon cliente. Forse sto portando troppo avanti la metafora, ma in fondo il consulente non partecipa a un processo d’acquisto, vende ascoltando e conoscendo, non solo rispondendo a richieste.

Ed è vero anche per i project manager che vogliono essere visti come advisor: parlano, ascoltano, aiutano a prendere decisioni, aiutano i clienti a capire cosa produrrà più valore subito.

È bello, ma molti che ascoltano penseranno: “Sì, ok, ma serve tempo. È tempo fatturabile? Rischio di perdere utilizzo e fatturato? Come posso fare il consulente senza perdere fatturabilità o distrarmi dal lavoro?”

Max Traylor: Ci sono tante cose da dire. Primo: tutti fanno vendita. Se non l’hai capito, andrai da nessuna parte. Devi vendere il tuo ruolo ogni giorno al tuo datore. Il consulente vende: vendi l’idea, vendi il ruolo, vendi la cosa più importante.

Tutti vendono. Chi ha il ruolo commerciale gestisce solo il passaggio del denaro. Il consulente fa prendere la decisione di continuare lavorare con te. Cambia poco. L’idea: “Sto venendo pagato per questo? È nelle ore fatturabili?” L’obiettivo dovrebbe essere uscire dalla tariffazione oraria. Serve non collegare il valore al tempo. Altrimenti conviene essere lenti. Più ci metti, più guadagni.

La redditività nasce dall’innovazione. Innovazione significa fare meglio, più velocemente, spendendo meno. Se migliori rischi di guadagnare meno, quindi la tariffa oraria è deleteria.

È come camminare con i pesi alle caviglie. La domanda non è: “Posso fatturare questo?”. La domanda è: “Come creo più valore?”. Se non lo sai, vai a parlare con chi comanda, che non viene pagato a ore, e chiedi.

Niente domande su PC e progetti. Chiedi “Qual è il piano per questa azienda? Cerchi di venderla, vuoi tenerla come stile di vita, vuoi passarla a qualcuno? Come va la famiglia?”

Le cose che contano.

Galen Low: Mi piace molto. Per chi lavora a tempo, è pagato per le ore, come copywriter, PM, designer, qualunque ruolo, sì, conviene che duri di più per guadagnare. Così si spegne lo spirito d’innovazione. Ma è vero: stai vendendo il tuo valore ogni giorno, a chiunque, soprattutto al capo e ai clienti.

Ma chiudendo: e chi ascolta e pensa “Ok, Max, hai ragione, dovrei farlo anch’io, dovrei parlare di più con tutti?”. Ma magari sono cinque livelli sotto in organizzazione e non possono mandare un’email al CEO per parlare della sua famiglia!

Max Traylor: No, parti dalle persone intorno a te. Non puoi saltare cinque livelli, ma puoi rafforzare i rapporti con chi interagisci di solito. Chi decide del tuo lavoro, dei progetti che gestisci: ognuno dovrebbe sapere qual è il suo rapporto più prezioso nell’azienda. C’è una persona che è il tuo biglietto per lo step successivo. Parti da lì e fai pratica. Devi vendere la tua idea di valere più del tuo ruolo attuale. È così che si cresce.

Vendere l’idea che vali più del ruolo che hai ora. Quindi se il PM pensa “Non vengo pagato per questo, non è il mio lavoro”, non ha capito il lavoro: il lavoro è creare valore. E fuori c’è qualcosa che vale più del progetto che segui. Vai, scoprilo.

Galen Low: Boom. Così si fa. Mi piace.

Max, grazie mille per aver passato questo tempo con me oggi. Mi è piaciuto davvero tanto, è stato divertente.

Max Traylor: L’ho apprezzato anch’io.

Galen Low: Bene amici, eccoci arrivati. Come sempre, se volete unirvi alla discussione assieme a più di mille campioni del project management, entra nel nostro collettivo. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. Se quello che avete ascoltato oggi vi è piaciuto, iscrivetevi e restate aggiornati su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima e grazie per l’ascolto.