Guidare i Progetti Oltre il Triangolo di Ferro (con Susanne Madsen)

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Ben Aston

Secondo una ricerca PMI, oltre l'80 percento delle organizzazioni ad alte prestazioni affermano che le competenze più importanti per i project manager, al fine di gestire con successo progetti complessi, sono le capacità di leadership. Ora, il triangolo di ferro tradizionalmente associato al project management riguarda la gestione e il controllo di costi, tempi e prestazioni. Essi, da soli, non sono sufficienti per il successo. Quindi, cosa significa leadership di progetto? Quali sono queste competenze? Come si presentano? Come si sviluppano e come si definisce un successo nella leadership? Bene, continua ad ascoltare il podcast di oggi per scoprire come guidare meglio progetti e team, in modo da poter consegnare progetti più di successo e di valore.

Grazie per l'ascolto. Sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager. Benvenuto al podcast DPM. La nostra missione è aiutare i project manager a riuscire, aiutare chi gestisce progetti a migliorarne la consegna. Siamo qui per aiutarti a portare la tua competenza nella gestione progetti al livello successivo. Consulta thedigitalprojectmanager.com per scoprire i nostri corsi e le risorse che offriamo attraverso l'abbonamento. Questo podcast è offerto da Clarizen, il leader nei software di gestione progetti e portfolio aziendali. Visita Clarizen.com per saperne di più.

Oggi sono con Susanne Madsen. Puoi scoprirla su susannemadsen.co.uk. Susanne è una riconosciuta coach, trainer e consulente internazionale di leadership nei progetti. È autrice di The Power of Project Leadership, ora alla seconda edizione, e del Project Management Coaching Workbook. Collabora con organizzazioni di tutto il mondo per offrire programmi di sviluppo della leadership e coaching esecutivo, aiutando project e change manager a crescere e diventare migliori leader. Ciao Susanne. Grazie mille per essere con noi oggi.

Susanne Madsen

Ciao, Ben. Grazie mille.

Ben Aston

Vorrei iniziare approfondendo un po' la tua storia. So che hai molta esperienza nella gestione di progetti. Sei passata dal ruolo di project manager a quella di coach e leader di progetti. Ma puoi raccontarci come è avvenuta questa evoluzione, come hai iniziato come PM e hai capito fosse la strada giusta per poi diventare coach di leadership?

Susanne Madsen

Certo. Praticamente ora ho fra i 20 e i 25 anni di esperienza. Ho smesso di contare. E ai tempi, questo prima del 2000, posso dire che non c'era un grande focus sullo studio della gestione di progetti. Chi entrava come me nella gestione di progetti ci capitava quasi per caso, come si dice, project manager accidentale. All’epoca si parlava molto di nuovi media, che tanto nuovi non sono più. Le aziende volevano i loro siti web, si stava sviluppando molto il commercio online. Così, dopo la laurea, è lì che stavano le opportunità. Finì in un’azienda dove aiutavo le aziende a portarsi online. E così mi sono avvicinata al project management. Poi sono diventata consulente in tecnologia, anche se non avevo un background tecnologico. Ma ho sempre avuto quel ruolo nel product management. Da lì sono stata consulente in una banca d’investimento. A un certo punto, ho pensato che come consulente, anche se project manager, si veniva un po’ guardati dall’alto in basso, perché si saltava spesso da una cosa all’altra. Così decisi di scegliere la mia strada e una volta mi unii a una banca. Penso che la maggior parte della mia esperienza come project manager sia stata nella finanza. Ma lavoravo comunque nella tecnologia, tra tecnologia e business. Quella è stata la prima parte della mia carriera prima di diventare coach, come hai detto.

Susanne Madsen

Quindi, ovviamente, hai sviluppato le tue competenze di project management fino a sentirti sicura da diventare coach. Sono curiosa riguardo il tuo sviluppo professionale: chi ti ha ispirata o seguito nella crescita come project manager? Che aspetto aveva quel coaching nella tua carriera iniziale?

Domanda interessante, perché ricordo che agli inizi della mia carriera ho frequentato un corso di traffic management e non c’era nulla sulla pianificazione: si parlava solo di persone. E rimasi molto delusa. Ora, a posteriori, penso esattamente il contrario: mi deludo se non si parla di persone. Decisamente l'attenzione si è spostata molto. Ai miei tempi non conoscevo il PMP, né PRINCE2. Così imparavo dalle persone con cui lavoravo. Ma mi si diceva sempre: “Susanne, hai la cintura nera nel project management, dobbiamo imparare da te. Sei l’esperta”. Anche dopo soli tre anni da project manager ero vista come esperta. Forse è per questo che mi sono poi appassionata al coaching e alla leadership: attingevo da altre discipline perché non avevo veri modelli di riferimento nel project management. Ma ricordo che quando lavoravo in banca, mi chiedevo spesso: “Cosa farebbe ora il capo dipartimento?” Più che dai project manager, mi ispiravo ad altre figure aziendali, proprio perché il PM può essere un mestiere solitario.

Ben Aston

Giusto, lavoravi con altri project manager, specialmente in banca? Ti sentivi un po’ una “lupa solitaria” nella disciplina del project management?

Susanne Madsen

All'inizio sì, c'erano sicuramente altri project manager in azienda, ma non lavoravamo molto insieme su progetti condivisi. A un certo punto, seguivo io il progetto più grande dell’azienda, un’iniziativa pluriennale con circa 50 sviluppatori in certi momenti e con il coinvolgimento anche della parte business. Avevamo circa cinque team diversi solo tra quelli tecnologici, ognuno dedicato a un aspetto diverso, e in aggiunta c’erano i team di business. Tanta collaborazione tra dipartimenti, ma io ero l'unica project manager su quel progetto.

Ben Aston

Quella è una posizione piuttosto sfidante, essere riconosciuta come “cintura nera” del project management ma senza veri riferimenti, se non altri capi dipartimento o leader di disciplina da cui prendere esempio. Pensando allo sviluppo del tuo stile, della tua pratica di project management e della filosofia della leadership, cosa ha fatto scoccare la scintilla tra gestione e leadership di progetto?

Susanne Madsen

Ho avuto un grande momento di “aha”. Nel 2008, la settimana in cui fallì Lehman Brothers. Lo ricordo benissimo. Fino ad allora, attingevo da altri e cercavo in Internet, avevo affinità naturale per il project management, ma la vera svolta fu la partecipazione a un programma di leadership: fui coachata per la prima volta, imparando diversi modelli di leadership, autovalutazioni, tutto il classico percorso da programma di leadership. Al primo coaching, mi sentii subito potenziata. Il mio tema fu: “Sono sopraffatta come project manager. Aiutami. Non voglio lasciare il lavoro, ma qualcosa deve cambiare perché non ho nessun altro a cui guardare che gestisce progetti grossi e non so come fanno a gestire tutto lo stress”. In quell’ora di coaching capii che tutte le risposte erano dentro di me. Se avessi deciso di fare diversamente, potevo farlo, non dovevo attendere il permesso di qualcun altro. Potevo uscire dall’ufficio alle cinque o alle sei, progettare la mia routine come volevo. Sembra banale ma per me fu un livello di empowerment mai sperimentato prima, come se una nuvola si fosse sollevata.

Ben Aston

Quindi, diresti che la transizione riguarda anche scoprire la propria autonomia, la possibilità di prendere decisioni fuori dalle strutture e non essere trasportati passivamente dal progetto, ma modellarlo anche secondo le tue esigenze e quelle del team, creando valore.

Susanne Madsen

Esattamente, è stato più un cambiamento interno, di consapevolezza sulla difficoltà o meno dell’essere project manager, perché l’organizzazione mi dava ampia libertà di agire, potevo sperimentare. Era un grande progetto, i due PM precedenti erano stati licenziati dopo qualche anno e la sponsor continuava a rassicurarmi dicendomi che non sarei stata licenziata. C’era pressione, ma poter sperimentare mi ha permesso di imparare tantissimo. È difficile spiegare il cambiamento: una consapevolezza, la scoperta di poter scegliere come sentirmi riguardo il lavoro e decidere di non essere stressata.

Ben Aston

Puoi aiutarci a capire meglio: che cos’è la leadership di progetto?

Susanne Madsen

La leadership di progetto spesso la contrappongo alla gestione di progetto, anche se c’è una grande sovrapposizione. La gestione è la parte orientata al compito, il fare le cose nel modo giusto, il ticking the boxes, molto razionale e logico, pianificazione, gestione dei rischi, stime: tutto importantissimo, ma anche un po’ “in scatola”, anche nella gestione con autorità, relazioni magari più transazionali. La leadership invece è molto più visionaria, orientata alle persone, trasformazionale. Non è solo fare le cose giuste, ma fare le cose giuste. So che è una contrapposizione un po' netta, ma può aiutare a capire. Spesso i manager sono molto intelligenti cognitivamente ma possono mancare di intelligenza emotiva. Se pensi ai tuoi leader di riferimento, garantisco che hanno intelligenza emotiva sviluppata: per me è uno dei grandi differenziatori. Come leader, ingaggio le persone anche su questo aspetto, perché si tratta di coinvolgerle e mobilitare qualcuno verso la visione.

Ben Aston

Parliamo di visione: Peter Drucker dice che un buon dirigente fa le cose nel modo giusto ma soprattutto fa le cose giuste. Come bilanciare visione e operatività, quando essere leader e quando manager?

Susanne Madsen

Credo che ogni conversazione richieda entrambi gli aspetti: serve il focus sul compito e l’attenzione alla qualità tipica del management, ma anche la mobilitazione del team, il chiedere opinioni, il dare spazio. Nonostante io sia project manager, non vuol dire che debba suggerire tutte le idee. L’equilibrio fra visione e operatività va trovato in ogni singola conversazione. La verità è che non è facile.

Ben Aston

Abbiamo due cappelli – leadership e gestione – e dobbiamo essere consci di indossarli entrambi contemporaneamente. Una delle difficoltà da PM è evitare di perdersi nei dettagli e restare strategici: come resti strategica e tieni il team sull’obiettivo, senza farsi schiacciare dall’operatività?

Susanne Madsen

Credo che la chiave sia dare priorità al lavoro strategico tanto quanto alla gestione dell’ordinario, pur nelle mille urgenze della casella email. Per farlo, va programmato il tempo da dedicare alla riflessione sulla direzione, magari incontrando regolarmente il cliente per capire cosa sta vivendo. Più il team è vicina al cliente, meglio capirà perché si lavora su quel progetto e sarà più semplice adattare prodotti e visione alle necessità che cambiano. A questo si aggiunge che se delego poco e mi occupo di tutto, non avrò mai il tempo di guardare avanti. Quindi, la delega è fondamentale.

Ben Aston

Concordo, la comprensione del “perché” e dei bisogni dell’utente dà maggiore allineamento e fa emergere valore, che è la vera ragione d’essere dei progetti. Non è solo consegnare deliverable ma creare vero valore. Parliamo del team e della delega.

Susanne Madsen

Vorrei aggiungere qualcosa su scopo e motivazione. Ognuno è mosso da uno scopo; spesso manca questa connessione, ma parlarne apertamente è importante: chiedere quale senso trova ciascuno nel proprio ruolo rispetto al cliente e al progetto. Spesso manca questa conversazione, ma la leadership è anche saper trovare ciò che motiva ogni singolo della squadra.

Ben Aston

Parliamo di guidare il team: non solo visione, ma motivare ogni membro a capire l’importanza del proprio ruolo. Che aspetto ha per te la leadership di team?

Susanne Madsen

In passato pensavo che il “super project manager” dovesse prendere tutte le decisioni, proteggendo il team. Ho cambiato completamente idea: quello è solo un bravissimo manager, non un leader. Oggi penso che la leadership sia anche essere abbastanza visibili e, sì, prendere decisioni difficili, ma non essere l’unica fonte di sapere o l’unico decisore. Il team deve contribuire. Un team ad alte prestazioni è quello in cui ciascuno comunica e partecipa in misura simile. Se hai sette persone, tutte dovrebbero essere coinvolte, non solo tre o quattro. Ma per arrivarci serve sicurezza psicologica: se le persone più introverse non si sentono al sicuro, non contribuiscono o sfidano decisioni. Il leader deve creare un ambiente in cui si possa sbagliare e imparare dagli errori, senza colpe che blocchino la partecipazione.

Ben Aston

Come misuri l’efficacia di un team dove tutti possono sbagliare e contribuire? E quando il team inizia ad avere idee divergenti, come si crea una direzione condivisa?

Susanne Madsen

Ci sono aspetti negoziabili e non negoziabili in un progetto. Il leader deve essere facilitatore e anche fermo dove serve. Parlo spesso dello yin e yang della leadership: lo yin è empatico, ascolta e accoglie, ma serve anche lo yang, più esigente e sfidante. Bisogna essere rigidi sulle aspettative reciproche, sulle responsabilità e su come ci si relaziona. Chiedere sempre: “Come posso aiutarti? Quando pensi di poter consegnare questa attività?” Dando autonomia, ma tenendo le persone responsabili. I project manager junior spesso faticano a farlo perché non si sono mai stabilite regole di ingaggio chiare nelle conversazioni di team. Serve concordare tutto, anche solo come si decide o si comunica: il PM può essere facilitatore in questo. Una volta fissate le regole, bisogna rispettarle e farle rispettare.

Ben Aston

Chiedere “siete tutti d’accordo?” a fine riunione spesso non basta. Meglio domandare “Quale parte non vi convince?” Così emergono rischi sottovalutati o stime sbagliate subito e non dopo settimane. Spesso i PM junior non tengono le persone responsabili anche perché manca l’expertise tecnica. Non serve conoscere tutto, ma abbastanza per sapere quali domande porre e saper guidare la conversazione.

Ben Aston

Viviamo ora un’epoca di leadership remota. Come cambia la leadership di progetto a distanza rispetto a quella in presenza? Hai consigli per guidare progetti da remoto?

Susanne Madsen

Già 15 anni fa lavoravo con team distribuiti tra Londra, USA, India e altre parti d'Europa. Spesso sponsor e stakeholder chiedevano: “Chi sono questi sviluppatori, perché non tagliarli?” Notai che, nonostante fossimo quasi 30 persone, pochi si conoscevano. Così chiesi a tutti una foto e una descrizione degli hobby e creai una presentazione PowerPoint che mostrava i nostri interessi personali e chi eravamo. Non è la soluzione a tutto, ma è servito: ha dato spunti di conversazione, anche solo “questa persona suona 27 strumenti” o “quest’altro vuole attraversare l’Atlantico”. Anche oggi, possiamo dedicare qualche minuto in videochiamata per condividere foto o passioni a turno. Conoscersi come persone crea fiducia e relazione anche a distanza. E va previsto in budget almeno un incontro di kick-off in presenza, perché dopo tutto è più facile collaborare da remoto se ci si è conosciuti dal vivo.

Ben Aston

Sì, quei piccoli gesti per umanizzarsi sono fondamentali, specialmente se non c’è ancora una relazione di fiducia fra colleghi. Spesso rincorriamo l’agenda senza lasciare spazio alla creazione di rapporti. Ma anche solo cinque minuti all’inizio, in modo intenzionale, sono un investimento per l’efficacia futura del team.

Susanne Madsen

Il mio collega Peter spesso ricorda una storia di team virtuali: aveva un team distribuito con una scadenza difficile. Si creò un obiettivo comune: il bonus (un viaggio) spettava solo se TUTTI rispettavano la consegna. Il cliente fu convinto che sarebbe stato meno costoso del ritardo solito di settimane, perché ogni singolo giorno perso costa caro. Un obiettivo e un bonus comune aiutano a sentirsi davvero squadra, non solo individui.

Ben Aston

Ora la leadership da remoto si somma alla gestione della crisi. Hai strategie per guidare nei momenti più difficili, stabilizzando emozioni e progetto?

Susanne Madsen

Prima di tutto, stabilizzare le emozioni. Nei momenti di crisi emerge la paura: paura del virus, del cambiamento, dell'ignoto. Se provo a parlare razionalmente con chi è in preda alla paura, non mi può ascoltare: è in “modalità battaglia o fuga”, un’altra zona del cervello. Occorre prima ascoltare, comprendere, dare empatia – qui serve il lato yin. Quando la squadra si calma dopo che si sente ascoltata, si può parlare di dati, fondamentale nei momenti di incertezza. E infine, serve far leva sulla speranza: anche se non sappiamo tutto, dobbiamo trasmettere che un’uscita c’è sempre.

Ben Aston

La speranza è potente, così come far “vincere” il team con piccoli successi, alimentando fiducia e momentum, anche solo fissando un obiettivo di una settimana e celebrando il risultato ottenuto.

Susanne Madsen

Esatto, nei momenti di crisi o meno, è essenziale ottenere risultati (“quick wins”), consolidare la fiducia e costruire sulla base di piccoli traguardi raggiunti.

Ben Aston

Parliamo di fruttuosità: come capire se si sta guidando bene? Se i progetti falliscono, è colpa tua o della squadra? Spesso non scegliamo le persone del team. Come assumi responsabilità nel migliorare te stesso come leader e come si individuano le aree di miglioramento?

Susanne Madsen

Spesso è una combinazione di fattori, non amo “dare la colpa” ma dobbiamo capire dove sono stati i problemi. Si parte dagli obiettivi: abbiamo fallito su tempi/costi/qualità, oppure abbiamo consegnato ma il processo interno è stato caotico? Anche la qualità della squadra conta: definire chiaramente ruoli, responsabilità, modalità decisionali, cultura nelle riunioni e nella gestione dei conflitti, tutto questo va chiarito (con un “team charter”). Se non concordiamo prima “cosa vuol dire fare bene”, è impossibile valutare poi dove abbiamo sbagliato. Oltre alle misure oggettive di successo (tempi, costi, qualità, valore aggiunto e strategico), c’è anche il “come” il team ha lavorato insieme. Un altro elemento chiave è il feedback: chiedilo sempre, magari anche in forma anonima. Solo così cresceremo come leader.

Ben Aston

Le retrospettive sono preziose: domande anonime aiutano spesso a dirci cosa migliorare, superando la paura di esporsi. Dialogare e ottenere feedback è l’unico vero modo per crescere davvero e fare il salto da project manager a leader. Dove consiglia di partire, per chi ha avuto l’epifania che la leadership è la vera chiave e vuole avviare il proprio percorso?

Susanne Madsen

Nel mio libro parlo di sette chiavi, ma suggerisco di iniziare da intelligenza emotiva e domande aperte. Se sei un project manager bravo ma solo orientato alla task list, probabilmente parli molto ma chiedi poco. Il super project manager non è un leader: confondiamo i ruoli. Comincia con domande: “Come potremmo fare diversamente? Se ricominciassimo da zero, che faresti?” Domande aperte, insomma. E lavora sull’intelligenza emotiva, che si divide in consapevolezza di sé (capire le proprie emozioni e reazioni) ed empatia verso gli altri. Saper mantenere autocontrollo (non vuol dire reprimere l’emozione, ma esserne consapevoli su quando esprimerla) ed entrare nei panni degli altri: ciò che prova il team o il cliente. Un grande passo avanti è anche tenere un diario di riflessione personale.

Ben Aston

Ottimi consigli: prima capire, poi farsi capire; partire dall’empatia, dalle motivazioni, dalla consapevolezza di sé e del team per guidare con successo. Grazie mille per averci accompagnato oggi, Susanne.

Susanne Madsen

È stato un piacere, davvero.

Ben Aston

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