Come Parlare con i Team di Leadership di Proprietà e Responsabilità

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere con noi. Mi chiamo Galen Low e sono con The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più qualificati, sicuri di sé e connessi, così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com/membership.

Siamo tornati con la seconda parte della nostra conversazione su come qualcosa di semplice come il modello RACI possa sbloccare i processi decisionali nelle grandi aziende. Nella prima parte abbiamo analizzato alcuni casi studio sull’uso del RACI per risolvere blocchi decisionali a livello Fortune 500, e oggi entreremo nel pratico imparando ad affrontare conversazioni difficili sul RACI.

Con me, di nuovo, c’è Cassie Solomon, leader nella gestione del cambiamento organizzativo e della trasformazione digitale, nonché autrice di “Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work”, un libro pubblicato da Wharton due volte dal 2013 e rivisto nel 2020.

Cassie, grazie per essere con noi per la seconda parte.

Cassie Solomon: Grazie mille, Galen. È davvero divertente. Sono felice di essere di nuovo qui.

Galen Low: Ho adorato la prima parte della nostra conversazione perché siamo andati davvero a fondo. Siamo entrati su aspetti pratici e concreti, vedendo come tutto questo funzioni nella realtà, oltre la teoria. E mi ha fatto riflettere su alcune di queste conversazioni.

Alcune delle conversazioni difficili che bisogna affrontare. Hai usato la parola negoziazione e siamo arrivati all’idea che, sì, tutte le conversazioni RACI — quelle su chi è responsabile di cosa, chi ha l’autorità per fare cosa — sono tutte una sorta di negoziazione. Quindi pensavo potessimo approfondire questo.

La cosa principale per me è che immagino che dover dire a qualcuno, in particolare a qualcuno in una posizione di potere, che non è autorizzato a prendere una decisione, o che deve solo essere informato, non sia un messaggio facile da dare. Eppure tu, nel tuo lavoro, entri come consulente esterno e lavori con i dirigenti per sbrogliare inefficienze facendo proprio questo.

Mi chiedevo se potessi guidarci in questo processo. Magari potremmo fare un po’ di role playing. Mettiamo il caso che io sia un leader senior responsabile di un’intera linea di business, P&L ecc. Ma tu devi dirmi che non possiedo un’iniziativa IT che avrà impatto sulla mia linea di business, perché è una iniziativa più ampia.

Mi spieghi come ti prepari per una conversazione di questo tipo?

Cassie Solomon: Prima di tutto, voglio riconoscere quello che tutti sanno benissimo: è molto più facile per un esterno entrare e dire qualcosa di delicato a un dirigente senior che lo sia per chi lavora all’interno, perché il mio contratto è in gioco, ma il tuo è il lavoro. Ed è per questo che spesso chiamano i consulenti per queste conversazioni.

Galen Low: Giusta osservazione.

Cassie Solomon: Quindi sono molto umile nel valutare se la mia saggezza sia migliore di quella delle persone interne, ma spesso il mio accesso è migliore. Questo succede spesso, soprattutto perché il PMI è molto chiaro nel volere sempre una singola “A” su ogni progetto.

E l’azienda di cui parlavamo prima, una grande tech in California, voleva accelerare il processo decisionale, ma in automatico assegnava due dirigenti a ogni nuova iniziativa. Poi il CEO ha detto che ci deve essere una sola “A” per tutto, e abbiamo detto: è una contraddizione.

Non sono così rigida sulla questione della singola “A”. Penso che nelle organizzazioni moderne, globali e veloci, ci possano essere più “A”. Il punto dell’esercizio RACI è averne il meno possibile, come diceva Einstein, tutto il più semplice possibile, ma non più semplice. Quindi, se devo spiegare a un dirigente che il CEO ha ordinato che ci sia solo una “A”, e tu potresti averla per l’iniziativa, ma l’IT è comunque uno stakeholder rilevante.

Può dire sì quanto vuole. In realtà, uno dei limiti del RACI è che non specifica le scadenze. Supponiamo che l’IT dica, sì, certo, posso apportare questa modifica al sistema per ciò che ti serve. Ma la vuoi entro la fine del mese, e l’IT la mette in roadmap per il terzo anno.

È una discrepanza enorme, che non riguarda il ruolo, ma la scadenza. E molti di quei punti dolenti, specialmente con l’IT, riguardano la velocità di consegna. Però penso che il RACI aiuti molto in queste conversazioni difficili perché è un linguaggio neutro. Faccio un esempio più nella sfera dell’empowerment.

Non entrerei mai dicendo: “Ehi dirigente, sei troppo accentratore, micromanager e perfezionista. Basta!” Un messaggio del genere mette l’altro sulla difensiva. Invece il linguaggio RACI è mild: si può dire “Guardiamo le decisioni che vanno prese su questo progetto, le ‘A’. Alcune si possono delegare? A chi le assegneresti?” Come detto prima, questa è la definizione operativa di empowerment. Il feedback non riguarda lo stile di leadership, ma i ruoli.

Parliamo solo di ruoli. Cerchiamo di alleggerire le tue “A” senza colpevolizzare. Però, parte del lavoro è anche capire come sviluppare le persone in modo da poter fidarsi di loro e permettergli di prendere decisioni di qualità. Se si inizia a lavorare da poco insieme, anche con 20 anni di esperienza, è difficile fidarsi. L’empowerment è un viaggio, non un interruttore acceso/spegno.

Galen Low: Mi piace. Qui c’è anche la questione del tono con cui si entra nella conversazione, giusto? Non è come dire “Lo dice il capo, devi farlo e basta”. Non è nemmeno “smettila di accentrare tutto”, ma una posizione neutra, usando la neutralità del RACI a proprio favore. Immagino che tu abbia anche fatto delle ricerche: conoscere quali sono le “A” che si possono delegare, quali sono le responsabilità di questa persona e la loro ampiezza ti aiuta a incorniciare la conversazione come opportunità di empowerment.

Cassie Solomon: Quando funziona, è un bene per tutti. Chi viene responsabilizzato ottiene risultati, e ottenere risultati è come una droga. La gente adora far parte di team performanti.

Alla fine, i team ad alte prestazioni sono un toccasana per la morale. Quelli a bassa prestazione invece, frustrano e bloccano le persone. Quindi, tutto ciò che possiamo fare per arrivare a quei livelli, è una vittoria per tutti.

Galen Low: Mi piace l’aspetto della performance elevata.

Magari possiamo entrare nel dettaglio della conversazione. Sei nel momento, raccontami la tua strategia.

Cassie Solomon: Una risposta un po’ laterale, ma penso alla delega da un lato e all’iniziativa dall’altro.

E c’è un’ottima, vecchissima risorsa che potremmo linkare fra le note, intitolata "Who’s Got the Monkey?". L’hai mai letta? È un articolo HBR del 1999. Così datato che ti farà digrignare i denti, ma ha ottimi spunti. Uno dei miei sogni è aggiornarlo dopo 25 anni.

Un gioiello dell’articolo sono i diversi livelli di iniziativa. Il livello zero è aspettare istruzioni. Il livello uno è chiedere “come vuoi che faccia questo?”. Livello successivo: arrivare con una proposta — giusta o sbagliata che sia, porta ciò che pensi si debba fare e chiedi il permesso.

In quel caso, il leader mantiene la “A”. Il livello quattro è agire e poi informare su cosa si è fatto. È il famoso “meglio chiedere perdono che permesso”, giusto?

Galen Low: Questo lo riconosco bene!

Cassie Solomon: Esatto. Il quinto livello è: ti prendi l’intero ruolo. Lavori in autonomia e ti interfacci con il capo solo su risultati o problemi.

Questa idea dei livelli è importante, ha implicazioni sia per la delega sia per l’empowerment.

Quindi, se devo sviluppare qualcuno, dico sempre: niente più livello zero e livello uno — devono partire dal livello due, che è “porta una proposta”. Anche se totalmente sbagliata, possiamo parlarne e capirne le motivazioni.

Devi conoscere il livello della persona a cui deleghi; è fondamentale. E ciò che vedo nel mondo dell’empowerment è che spesso i leader pensano “delego perché sono un buon leader”, ma in realtà buttano i team nell’arena cross-funzionale, dove non sanno il perimetro della loro autorità, né quella dei pari, e lì si bloccano.

Cosa succede se stai responsabilizzando una persona per qualcosa di del tutto nuovo? Magari ci conosciamo da anni, ci fidiamo, ma stai affrontando un incarico mai visto. Come sapere cosa sia “buono”? Ci sono diversi livelli di controllo basati sulle circostanze. Se il team è nuovo o la situazione è sconosciuta, si controlla più spesso.

Vedere l’empowerment come un percorso aiuta, e libera i dirigenti dal pensare che dare linee guida sia da “cattivo leader”. Anzi, dare parametri è segno di chiarezza.

A volte uso la metafora delle sponde nel bowling: quando la squadra è inesperta si usano le sponde, poi quando si è pronti si possono togliere.

Galen Low: In un certo senso, è come il percorso di carriera: da novizio si va verso il livello cinque.

Altra cosa: nella parte uno, abbiamo detto che tutti ambiscono all’autorità, ma come dici tu, c’è un empowerment a diventare “C” o “I” nella RACI, partecipando come fonte di conoscenza senza essere sempre il responsabile di grandi iniziative strategiche. Sembra controintuitivo, ma c’è valore nell’essere consultato oppure informato e nel permettere ad altri di crescerci.

Cassie Solomon: Una volta un CEO mi disse: “Cassie, non essere impaziente con la burocrazia. È una tua alleata ed è il modo in cui le cose vengono fatte giorno dopo giorno.”

In effetti, abbiamo costruito queste strutture per fare proprio ciò che ci serve, e di solito lo fanno bene. Ma quando arriva una nuova iniziativa strategica, occorre che un senior leader intervenga e dica: “So che questa è la tua routine, ma ora fermati e dammi più risorse su questo che è fondamentale”.

E voglio chiarire: non amo tanto l’autorità quanto la chiarezza. Voglio che i dirigenti intervengano al momento giusto — non prima né dopo. Il problema è quando l’executive lascia correre poi, dopo mesi, interviene cambiando le carte in tavola, scoraggiando il team. È il contrario dell’empowerment. Quindi bisogna aiutare i manager a porre condizioni chiare all’inizio: parametri, check-in programmati… cosicché il progetto resti sulla strada giusta e i team non si scoraggino.

Galen Low: E come hai detto, il RACI non prevede un tempo: come risolvi questa mancanza di frame temporale o d’indicazione chiara all’inizio evitando poi il “paracadutista” che arriva nel momento sbagliato?

Cassie Solomon: Ottime domande, ma diverse. Sul tema delle scadenze, basta aggiungere una colonna con la data nel RACI — anche per le decisioni — e tracciarle. C’è anche un software australiano, Janua, che permette di misurare il processo decisionale, vedere quanto si impiega, ricevere pareri, tutto organizzato. Lo consiglio spesso.

Sulle tempistiche, direi che il mondo se n’è accorto: tutti i tool di project management ormai hanno la colonna della scadenza.

L’altra questione è più complessa: evitare che i manager si buttino a metà progetto creando scompiglio. Serve coaching sia per il manager sia per il project leader. Se in passato ti è successo, hai tutto il diritto di andare dallo sponsor e chiedere tutte le sue raccomandazioni e indicazioni all’inizio — dalla lista degli stakeholder prioritari, budget, timeline, raccomandazioni politiche, una lunga conversazione dove “tiri fuori le sponde”.

Così ci saranno meno sorprese dopo. E puoi anche proporre di programmare check-in regolari, che magari impegneranno il dirigente più di quanto immaginava, ma alla lunga salvano da problemi grossi.

Galen Low: Mi piace questo collegamento sull’iniziativa: a volte si subisce poca chiarezza dall’alto, ma si può essere proattivi e cercare tu stesso la chiarezza con conversazioni mirate. Come hai detto tu, spesso desideriamo chiarezza più che autorità.

Cassie Solomon: Nessuno ormai ha tempo da perdere. Tutti hanno urgenza di velocità. Il ciclo di rifacimento che descrivi è pessimo sia per morale che per tempistiche.

Mi piace molto il collegamento all’iniziativa. Chi guida un progetto non deve mai essere passivo: voglio una grande “passività” sbarrata, niente livelli zero o uno. Meglio negoziare su come lavorare insieme, anche con il capo. E parlare subito degli allineamenti tra senior leader quando emergono problemi.

Come dice sempre il mio coautore Greg Shea, un millimetro di disallineamento in alto è un chilometro in basso. Lo vedo chiaramente.

Vai dai dirigenti e racconti i problemi tra silos, ti dicono di finirla, senza rendersi conto che la causa è la loro mancanza di allineamento.

Galen Low: In effetti, magari vorrei chiederti: in uno scenario dove io sono il leader che deve cedere la “A” all’IT, cosa fai se reagisco male? Ma forse il peggio non è la reazione rabbiosa, quanto il consenso apparente — il “sì Cassie, va bene” non convinto, la non-allineamento. In quel caso, che fai?

Cassie Solomon: La questione è: stiamo negoziando con un pari o un superiore? Sono negoziazioni diverse.

Galen Low: Ho pensato a uno scenario dove tu informi che un pari prenderà l’iniziativa al posto mio su qualcosa che mi impatta.

Cassie Solomon: Qui entriamo nella complessità che il semplice RACI apre: spesso le negoziazioni sono su due piani, peer e verticale. Di solito si parte dal peer negotiation — “vedi cosa puoi risolvere con tuo fratello/sorella”, e si va da mamma e papà solo se c’è un disastro.

E poi: quando si negozia a questo livello, serve essere molto specifici, perché su “sì, avrai tutte le risorse”, sembra tutti d’accordo, ma sul concreto saltano fuori i problemi. Quindi consiglio sempre di essere specifici nelle richieste fra pari.

Se il collega non acconsente, magari ottieni comunque un compromesso realistico e puoi tornare dallo sponsor per comunicare il nuovo scenario. Se alza le mani, vai dal capo superiore e chiedi di cambiare le priorità.

Galen Low: Mi piacciono questi meccanismi. Il RACI ti permette di andare a fondo, senza essere troppo granulari (“chi porta il pranzo il martedì?”), ma con la giusta chiarezza. E se c’è un muro, c’è comunque lo sponsor che può intervenire dall’alto.

Cassie Solomon: Tutto questo serve per rendere visibile il processo decisionale. Se rimaniamo nel vago, senza conflitto apparente tra i pari, ci teniamo la nebbia. Il regalo del RACI è proprio quello di rendere visibile il problema e quindi risolvibile.

Come diceva Deming, non puoi gestire ciò che non misuri. E aggiungo: non puoi gestire ciò che non riesci a vedere e descrivere.

Galen Low: Esatto, nella parte uno parlavamo delle visualizzazioni: abbiamo organigrammi, flow chart di processi, ma su ruoli e responsabilità manca spesso la visualizzazione, e lì sorgono i problemi. Il RACI aiuta proprio qui.

Cassie Solomon: Un’ultima storia: dieci anni fa un’azienda energetica del Medio Oriente mi contatta — avevano passato due anni a mappare tutti i processi produttivi ed erano premiati per la qualità — ma avevano dimenticato di fare il RACI. Morale: tutte le istruzioni dettagliate, ma nessuna chiarezza su chi fa cosa. Il problema non era risolto. Quindi mi hanno chiamata per insegnare RACI e tradurre le flowchart in termini di persone e ruoli: ci è voluto un anno.

Non è successo solo lì. Soprattutto nel project management, sappiamo mappare le attività, ma non chi le fa. Ecco perché poi niente funziona, perché la dimensione “ruolo”, invisibile, viene trascurata.

Galen Low: Raccontata così sembra un errore banale, eppure capita spesso: ci focalizziamo sul “cosa” e non sul “chi”, spesso per istinto umano di evitare conflitti interpersonali, o perché sembra “socialmente pericoloso”.

Ma come dici tu, il RACI porta neutralità alla discussione sui ruoli e ci consente chiarezza e alte prestazioni.

Cassie Solomon: Siamo quasi alla fine, ma distinguiamo tra conflitto (che è personale: “Perché Galen non contribuisce come mi aspettavo? È pigro!”) e disaccordo, che può essere neutro: “Galen, voglio che abbia più R in questo team, è possibile?”. Se non puoi, lo dici e magari cerchi un sostituto. Il linguaggio neutro consente il disaccordo costruttivo, mentre il conflitto sembra una minaccia al rapporto.

Galen Low: Mi piace la delicatezza del “puoi avere più R?”

Cassie Solomon: Sembra che ho tutte le R io!

Galen Low: Sembra di montare mobili Ikea: sono io a tenere la chiave... Potresti prenderti più R? Se no, magari puoi lasciare spazio!

Ma davvero reputo questo un ottimo modo per condurre la conversazione: non è un attacco personale, ma una negoziazione su ruoli e responsabilità oppure sulla ricerca di qualcun altro più adatto.

Cassie Solomon: Consiglio di provare anche a casa!

Galen Low: Esercitarsi.

Cassie Solomon: A casa, prova a vedere chi cucina, chi porta fuori la spazzatura...

Galen Low: Io farò un bel RACI per le faccende domestiche invece dei soliti turni. Ottima idea!

Cassie Solomon: RACI per le faccende domestiche, esatto.

Galen Low: Cerca di essere sempre informato!

Cassie Solomon: Guarda, tredicenne, questo è il tuo “R”.

Galen Low: Puoi avere più “R”?

Fantastico. Chiudiamo qui? Grazie mille per questa panoramica. È sempre un piacere averti nel programma. Ti chiederò il link a "Who’s Got the Monkey?", così lo aggiungiamo alle note. È stato davvero interessante.

Cassie Solomon: Consiglio di leggerlo. Andrebbe riscritto. Mi piacerebbe essere io a farlo ma già così resta utile, tenendo conto che è del 1999.

Galen Low: Non tutto invecchia bene. Facciamo una campagna per la riscrittura di "Who’s Got the Monkey?" a cura di Cassie Solomon!

Cassie Solomon: Grazie Galen, è stato un piacere. Un saluto a tutta la community del digital project management.

Galen Low: Ecco qua, amici. Come sempre, se vuoi unirti alla discussione con oltre mille appassionati di project management, unisciti al nostro collettivo. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se ti è piaciuto ciò che hai ascoltato oggi, iscriviti e resta in contatto su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per aver ascoltato.