Come una mentalità condivisa sull’IA può semplificare la trasformazione organizzativa di fronte alle disruption

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Galen Low: "Progetti IA. Pfffft." — il tuo collega sminuisce l’idea durante il pranzo.

"Al massimo una moda passeggera" aggiunge il tuo program director. "Non sono diversi dagli altri progetti."

Ma mentre guardi attorno in mensa, non puoi fare a meno di pensare che queste persone, che rispetti abbastanza da condividere il pranzo, forse stiano mettendo la testa sotto la sabbia.

Al tavolo accanto, Germaine della Finanza spiega a Lateicia delle Risorse Umane come Gemini stia correggendo le sue formule in Google Sheets.

Alla macchinetta del caffè, Paulo presenta un’idea per utilizzare IA e machine learning per convertire gigabyte di feedback clienti non strutturati in informazioni azionabili.

Vicino agli ascensori, Sonaya sta discutendo con il suo capo reparto di processi agili supportati dall’IA che si auto-dokumentano e si auto-migliorano grazie ai feedback degli utenti.

Persino Andréa è là nell’angolo che usa Perplexity per organizzare la propria festa di pensionamento.

Progetti IA. Sono ovunque. E c’è molto di più da considerare oltre a chiedersi se l’IA troverà un buon tema per la festa.

Ti chiedi se la tua organizzazione abbia le capacità per affrontare progetti che coinvolgono l’IA? Continua ad ascoltare. Parleremo di cosa devono fare le organizzazioni per supportare le persone impattate dall’IA e come possono allineare tutti sullo stesso piano riguardo all’IA, così da poter sopravvivere e prosperare in questa nuova ondata di trasformazione digitale.

Ciao a tutti, grazie per essere con noi. Sono Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a migliorare le competenze, aumentare la sicurezza e connetterci tra noi per amplificare il valore della gestione progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedpm.com/membership.

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Bene, oggi parliamo della prossima ondata di trasformazione digitale, alimentata dall’IA generativa, e di come una mentalità condivisa sull’IA in un team possa portare l’organizzazione da un’adozione disorganica e generatrice di ansia a benefici coesi e consapevolmente distribuiti.

Con me oggi c’è Ron Schmelzer, cofondatore di Cognilytica e ora Global Head of AI Partnerships and Outreach per PMI Cognilytica presso il Project Management Institute.

Ron, grazie per essere qui con me oggi.

Ron Schmelzer: Felicissimo di essere qui. Adoro sempre discutere con te.

Galen Low: Sì, mi fa piacere riaverti nel podcast e confesso che negli ultimi anni ti ho seguito con un po’ di entusiasmo, mentre parlavamo di Cognilytica, di ciò che state facendo lì e ora di questa fusione nell’ecosistema PMI. Tante cose nuove che voglio approfondire.

Vorrei cominciare con una domanda calda. La grande domanda, che riprende una cosa su cui discutevamo prima: l’attuale adozione di soluzioni IA generative è stata paragonata — sia da te che da me — all’introduzione del computer, dei programmi di videoscrittura, del telefono, o praticamente a qualsiasi grande cambiamento che in poco tempo ha reso molti ruoli nel mondo del lavoro più o meno superflui.

La grande domanda è questa: come possono le organizzazioni supportare le persone i cui lavori saranno influenzati dall’IA nel prossimo futuro?

Ron Schmelzer: Parte del motivo per cui l’IA sembra così è proprio la sua natura trasformativa. Cambia tutto, è questo che fa. Trasforma, modifica qualcosa in qualcos’altro.

Definirei così la trasformazione: la maggior parte degli strumenti, specialmente per chi lavora con la conoscenza — di questo abbiamo parlato prima — hanno come compito principale di gestire informazioni, sia immetterle in un sistema, sia estrarle, condensarle, riassumerle, descriverle, inserirle in report o fare pratiche di compliance.

Oggi tutte queste attività sono diventate banali per le macchine, cosa che fino a pochi anni fa non era affatto scontata. Per questo, le organizzazioni stanno ripensando tutto. Il modo NON trasformativo sarebbe: chi ricopre quei ruoli usa i nuovi strumenti per svolgere le stesse attività, ma il processo resta invariato e non cambia nulla di sostanziale.

Forse si risparmia un po’, si velocizza, si migliora la precisione, ma il processo rimane quello. Ma le organizzazioni che stanno davvero trasformando o ripensando i processi dall’inizio fanno altro. Come dicevi, abbiamo visto questa esperienza molte volte.

Prima di internet, fare shopping significava andare in negozio: c’era o non c’era quello che cercavi, acquistavi e via. Ma poi qualcuno ha ripensato tutto. L’e-commerce non è stato solo replicare l’esperienza dello store, ma con le stesse logiche online. All’inizio ci hanno provato, ma il vero salto è stato capire che non era necessario mantenere gli stessi concetti di magazzino e che si potevano fare cose completamente diverse.

Lo stesso succederà con l’IA. E la cosa che fa paura è che se sei in un’organizzazione che non ha fatto questo cambio di processo, allora l’IA è come una mazza: entra e crea caos e distruzione. Forse raggiunge degli obiettivi, ma lo fa a scapito dei processi esistenti che non sono cambiati. Portando quindi a escludere le persone dal flusso di lavoro.

Galen Low: Molto interessante. Spesso, nelle conversazioni che ho e che vedo online, si dice di non preoccuparsi: l’IA ci aiuterà a fare esattamente quello che facevamo prima. Ma quello che hai appena detto è un ribaltamento importante.

Dal punto di vista dell’organizzazione, una delle cose migliori da fare è trasmettere una visione trasformativa del futuro. Sappiamo che le cose non saranno più le stesse, non vogliamo che tu prenda numeri di telefono dalla rubrica per poi digitalizzarli: vogliamo ripensare il lavoro da zero e tu ne fai parte. Ti ci accompagneremo, non succede domani, ma dobbiamo iniziare a pensare "non è la versione con IA di ciò che già facevamo", ma"qualcosa di nuovo che si fa grazie all’IA".

Ron Schmelzer: E direi anzi che questi cambiamenti sono più difficili da attuare rispetto all’implementazione tecnologica. Puoi limitarti a sostituire dei passaggi automatici con la macchina, più semplice cognitivamente. Ma ripensare tutto è molto più difficile. È più rischioso perché non sai se funzionerà, ma può essere molto più impattante. È questo il difficile.

Per questo, durante l’ultimo PM Expo, abbiamo evidenziato che la differenza tra chi riesce a fare davvero funzionare l’IA non sta solo nell’individuo, ma nell’approccio. Abbiamo osservato che ci sono quattro grandi categorie di persone. C’è chi non la usa affatto: i "laterali", osservatori, scettici o timorosi. Poi i "tasker": fanno il proprio lavoro, ogni tanto usano l’IA per scrivere mail, fare un foglio di calcolo, ma non cambia niente.

Poi ci sono gli entusiasti, pionieri che amano la novità, la tecnologia per la tecnologia, sempre a provare modelli e strumenti diversi. Ma anche loro, in fondo, non cambiano davvero il lavoro svolto. Infine ci sono i "Leaper": quelli che sono strategici, decidono di cambiare tutta la natura stessa del proprio lavoro grazie all’IA. Questi sono quelli a cui dobbiamo prestare attenzione, perché così facendo garantiscono anche la loro sicurezza professionale, diventando indispensabili in azienda.

Galen Low: Grazie per questa classificazione, so già dove mi colloco, ma per ora non lo dico. Mi incuriosisce il fatto che la leadership necessaria per la visione sull’IA non è per forza quella della struttura attuale dell’azienda: spesso manca, c’è apprensione, per cui l’IA è usata solo sporadicamente e non è integrata nei processi, ma ognuno sperimenta a modo suo, se può, a volte anche "di nascosto".

Ma se i leader riuscissero a individuare chi sono i leaper e fornirgli un ecosistema dove fare un po’ di ricerca e sviluppo, magari con pensiero laterale, potrebbero guidare davvero la trasformazione aziendale grazie alla loro visione. Non è rubare idee, ma costruire una mentalità collettiva sull’IA che non dipenda solo dagli executive visionari.

Ron Schmelzer: Sì. Faccio un’analogia forse un po’ insolita... Parliamo della natura mutevole della guerra (sì, sto andando fuori tema!).

Galen Low: Oggi molti campi...

Ron Schmelzer: Ma è calzante. Guarda cosa sta avvenendo in Ucraina. All’inizio la mentalità era tradizionale: truppe, mezzi, assalti frontali, predominio aereo. Ma niente di tutto ciò ha funzionato, vuoi perché non ci si aspettava resistenza, vuoi per il cambiamento tecnologico.

Ora vediamo la guerra fatta di droni, unità piccole, monouso, che rendono superati i mezzi tradizionali. All’inizio sembrava qualcosa da pionieri, quasi bizzarro. Ora si è imposto come nuovo standard. Le grandi armate si chiedono se i mezzi costosi servano ancora. Hanno dovuto mettere persino le gabbie ai carri armati.

Tutto questo è simile a ciò che succede con l’IA: se si snobba ciò che avviene ai margini, si rischia di perdersi la vera trasformazione.

Galen Low: Bella analogia. Perché nella storia le crisi — purtroppo — sono acceleratori di innovazione, basti pensare a DARPA, ai CD-ROM, alla tecnologia militare. E la pandemia, il ritorno in ufficio: tutte forzature che accelerano il cambiamento.

Credo che con l’IA stia avvenendo la stessa cosa. C’è molto "vediamo come va a finire", quindi c’è insicurezza, mancanza di sicurezza psicologica nel lavoro, nessuno rassicura; anzi, è chiaro che si affronta una cosa seria, dall’esito incerto, che va vissuta giocoforza fino in fondo.

Ron Schmelzer: Sì, mancanza di sicurezza psicologica perché nessuno sa davvero dove porterà tutto ciò. Tornando all’IA, credo che ora le organizzazioni debbano ampliare le occasioni di apprendimento ed esperienza, non lasciando tutto ai soli team IA o IT, perché l’impatto è trasversale. Bisogna ripensare ogni reparto, dalla logistica alle HR, rimettere in discussione tutto. La mission non è il processo o la tecnologia: sono strumenti per l’obiettivo finale. Ora l’IA è solo l’ultimo strumento, come il computer o internet: aggiungi l’IA per facilitare la mission.

Trasformazione vuol dire cambiamento: avere impatti sia positivi che negativi.

Galen Low: Anche io trovo interessante descriverla solo come strumento. Oggi si vedono tanti riferimenti a Terminator, Skynet, IA autocoscienti... Sono preoccupazioni serie, ma per ora, l’IA è solo un “attore secondario” che influenza la storia; dobbiamo solo decidere come usarlo, non sarà per forza colui che cambierà tutto da solo.

Forse più un disruptor, che ci obbliga a focalizzarci sulla missione principale.

Ron Schmelzer: È interessante. Nella formazione CPMAI affrontiamo le paure: perdere il lavoro, superintelligenza, persone malintenzionate che usano male l’IA... Ma spesso si sottovaluta la paura della concentrazione di potere nelle mani di pochi che controllano dati, modelli, risorse. Forse è questa, non la superintelligenza, la vera minaccia immediata. L’antidoto? Empowerment personale. Dobbiamo investire sulle capacità individuali, così le persone diventano più resilienti e possono far fronte ai cambiamenti. In fondo, oggi è difficile fidarsi di aziende o governi — meglio puntare su se stessi.

Galen Low: Ottimo consiglio, che risponde anche alla domanda iniziale: come supportare chi sarà impattato? Dando conoscenza, non "incatenandoli" in azienda. Se ne avvantaggia sia l’individuo sia l’organizzazione, ma il cervello non si possiede e non si deve puntare tutto sulla “fedeltà a vita”.

Ron Schmelzer: A Barcellona, al prossimo Global Summit PMI, parlerò molto di resilienza e di cosa significhi per un’organizzazione nell’era IA. Se vuoi una realtà davvero resiliente — cioè capace di prosperare e sopravvivere in un contesto di cambiamento continuo — serve molta più flessibilità e adattabilità. Automatizzare e togliere le persone rende meno resilienti: se riduci troppo il personale e dipendi completamente dai sistemi, perdi flessibilità. La resilienza è velocità nell’apprendere e capacità di risposta rapida al cambiamento: vuol dire responsabilizzare gli individui a essere motore del cambiamento anche dal basso, non solo dall’alto.

Serve un cambio di mentalità.

Galen Low: Bella idea la resilienza organizzativa. È un cambio di prospettiva: spesso la si intende come rigidità e processi impenetrabili per “resistere alla tempesta”, invece forse oggi è il contrario.

A proposito, parlavi di CPMAI: tu sei cofondatore di Cognilytica, che era avanti sui tempi e ha creato la prima (forse unica?) certificazione per team che lavorano su soluzioni guidate da IA.

Ron Schmelzer: Sì, è l’unica. Ci sono altre certificazioni per l’uso dell’IA nella gestione progetti, ma nessuno ha mai pensato di creare una metodologia vendor-neutral su come gestire davvero un progetto. CPMAI serve proprio a questo.

Galen Low: È una grande sfida, con l’IA che va a mille, e le "invernate" che ogni tanto rallentano tutto. Pensavo anch’io che un “progetto IA” fosse solo roba da data scientist, ma oggi tantissimi progetti implicano l’IA. La CPMAI aiuta a gestire in modo ragionato la paura e le tematiche etiche, creando soluzioni considerate e resilienti.

A che tipo di organizzazioni serve CPMAI? E cosa cambia rispetto a un semplice team che sa usare strumenti generativi?

Ron Schmelzer: Ti dico il perché della sua creazione. Parlavamo con enti pubblici e banche: ci chiedevano "Qual è l’approccio giusto per assicurarsi che a fine progetto l’IA faccia davvero quello che prima facevano le persone?" Serve una metodologia data-driven, non basta Agile o waterfall: con l’IA la funzionalità non dipende dalla programmazione, ma dai dati. Esisteva CRISP-DM, valido ma non iterativo, non agile né focalizzato sull’IA. Così abbiamo ampliato e adattato CRISP-DM creando CPMAI: si gestisce l’IA secondo sei fasi, documentando le decisioni, testando la soluzione prima di metterla in produzione e monitorandola continuamente.

Abbiamo due tipologie di clienti: organizzazioni che vogliono velocizzare le iniziative IA in modo standard (banche, assicurazioni, pharma, costruzioni, pubblica amministrazione) e consulenti che implementano progetti IA conto terzi e devono garantire risultati. CPMAI offre un approccio strutturato, applicabile anche con componenti off-the-shelf e nei progetti in cui servono sempre meno data scientist. Oggi chiunque può costruire con l’IA, ma serve metodo per mettere insieme i pezzi e gestire tutto.

Galen Low: Trovo interessante la logica "fare le cose nell’ordine giusto". Spesso pensiamo che "si sappia già cosa fare, basta capire come", ma non è così: serve prima capire se si è preparati. Magari la risposta è che l’IA non è la soluzione. E la domanda coinvolge organizzazione, IT, business, non solo il project manager.

Ron Schmelzer: Sì, e molti fraintendono pensando che sia solo una cosa da project manager. CPMAI è per la gestione di ogni tipo di progetto IA, breve o lungo. Il PM facilita il processo, ma il coinvolgimento va dalla C-suite agli operatori. I project professional stanno nel mezzo, sono i facilitatori tra visione strategica e azione organizzativa.

Se dovessi rinominare il project management lo chiamerei facilitazione della trasformazione. Ecco il senso di CPMAI, che abbiamo sviluppato io e Kathleen ancor prima di essere coinvolti in PMI: valorizza il ruolo chiave di chi concretizza la visione portando valore.

Galen Low: PMI sta evolvendo: il framework MORE estende la gestione progetti oltre la figura di project manager. L’importante è tradurre la visione in esecuzione.

Tornando a te, con l’esempio degli studios cinematografici: come per i "leaper": ci vogliono persone che sappiano guidare dalla vision all’outcome prevedibile. Quando un’organizzazione dovrebbe assumere qualcuno con CPMAI, invece di affidarsi solo ai leaper?

Ron Schmelzer: Da una prospettiva egoistica, direi che tutti dovrebbero prenderlo! C’è chi cerca solo di star dietro agli ultimi strumenti, ma serve un framework solido per lavorare con qualunque novità. Grazie a PMI ora il costo è molto più accessibile, anche con prezzi differenziati per area. Dico sempre che CPMAI aggiunge valore sia a livello di carriera, sia per essere davvero efficaci nel lavoro. In azienda serve comunque formazione: esperienziale (hackathon, laboratori, prove ed errori) e formale (CPMAI). Sconsiglio di crearsi un metodo da zero: meglio partire da basi consolidate. E se si ricorre a consulenti, serve una qualifica: ormai è troppo facile definirsi esperti IA. CPMAI è garanzia, e dovrebbe essere requisito minimo per chi fa davvero delivery.

Galen Low: Ora che è parte di PMI c’è maggiore accountability: mi ricordo un cliente che imponeva il PMP proprio per poter "fare reclamo" a PMI in caso di problemi col project manager. Vale lo stesso ora?

Ron Schmelzer: Sì, c’è trasparenza e possibilità di confronto, oltre a una "massa critica" che protegge dalle mode effimere. Se nasce una variante CPMAI per il pharma o simili, ben venga: l’importante è costruire su una base comune. PMI permette che si sviluppino community e materiali condivisi, non vogliamo essere monopolisti della formazione, anzi!

Galen Low: Mi hai convinto: se la sicurezza alimentare è la base per chi prepara il cibo, CPMAI dovrebbe essere il minimo comune denominatore per chi ha a che fare con l’IA, dato che qui, di fatto, si tratta di sicurezza e responsabilità collettiva.

Hai detto che la formazione esperienziale è altrettanto importante: quali sono le migliori occasioni per mettere in pratica quanto imparato con CPMAI?

Ron Schmelzer: Durante CPMAI abbiamo un workbook pratico che invita i partecipanti ad applicare subito la metodologia a un loro problema reale. L’ideale sarebbe combinare "learning by doing", così si impara davvero. Vorrei anche che l’apprendimento stesso diventasse IA-enabled: mentre lavori, CPMAI ti suggerisce "Cosa stai risolvendo? Cosa fare ora?": così impari e applichi insieme. Vedo alcune aziende che stanno sperimentando questa commistione l’esperienza-pratica con la formazione, ed è lì che voglio andare con PMI.

Galen Low: Anche nell’ambito della formazione dei PM, la modalità più efficace è fondata sulla pratica con scenari concreti, ma è difficile da scalare. Un AI-tutor, invece, potrebbe simulare clienti o stakeholder complessi, offrendo coaching dinamico: mi piacerebbe vedere come evolverà. Tu saresti la persona perfetta per guidare questa rivoluzione in PMI e oltre.

Ron Schmelzer: Ecco, questa è trasformazione vera! Non è solo inserire uno strumento in un vecchio processo, ma ripensare a fondo il modo di lavorare, per migliorarci tutti. Il cerchio si chiude così: tutti i fili tirati insieme.

Galen Low: Così fanno i professionisti: Ron Schmelzer!

Davvero, Ron, grazie mille per aver passato del tempo con me oggi. Felice di averti ospite, seguo con interesse quello che fai e ci rivediamo presto: ci sono almeno altri tre topic solo in questa conversazione.

Ron Schmelzer: Sempre un piacere, mi fa molto piacere essere d’aiuto e condividere con la tua community. Siamo tutti insieme in questo percorso.

Galen Low: Assolutamente.

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