Come l’Innovazione a Livello di Progetto Può Influenzare Cambiamenti Più Ampi

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Galen Low: È una grande giornata: ti è stato affidato un nuovo progetto pieno di sfide uniche e obiettivi entusiasmanti. È un vero mostro, molto lontano dai soliti progetti routinari, ma hai creato una squadra di giocatori di serie A desiderosi di innovare e assicurare il successo del progetto.

Così vi sedete e concordate nuovi modi di lavorare, strategie di comunicazione più forti, strategie per una collaborazione più profonda tra esperti e stakeholder aziendali. Francamente, è un capolavoro.

Passano otto mesi, il progetto si conclude. È stato un enorme successo. Ha raggiunto tutti gli obiettivi, e anche di più. Tutti festeggiano, ma il progetto successivo torna al solito modo di lavorare, pieno di tutte quelle sfide appena superate nell’ultimo progetto.

Perché nessuno riesce a vedere che le innovazioni nate dal tuo progetto potrebbero beneficiare l'intera organizzazione? Tutti pensano fosse solo una fortunata coincidenza?

Se hai sperimentato innovazione a livello di progetto ma non sei sicuro di come sfruttare quelle innovazioni per un cambiamento organizzativo più ampio, continua ad ascoltare. Esploreremo modi in cui project manager e team di leadership possono collaborare per dare spazio alle micro-innovazioni nei processi decisionali che guidano cambiamenti più a lungo termine e aiutano così le aziende a prosperare.

Ciao a tutti, grazie per essere qui. Mi chiamo Galen Low e sono con The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali in missione per aiutarci a vicenda a diventare più competenti, sicuri e connessi, così da aumentare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bene. Oggi parliamo di innovazione a livello di progetto e di come tale innovazione possa essere sfruttata per influenzare cambiamenti organizzativi più ampi. Con me c’è il Chief Innovation Officer di Prosci, e la persona che letteralmente ha scritto il libro sul lato umano del change management, il signor Tim Creasey.

Ciao Tim!

Tim Creasey: Ciao Galen. Come va oggi?

Galen Low: Oh, bene, bene! E tu?

Tim Creasey: Tutto alla grande. Grazie per avermi invitato. Felice di essere qui.

Galen Low: È un piacere averti nello show.

Senti, sei in Prosci da oltre 20 anni ormai. Potresti raccontare ai nostri ascoltatori qualcosa su Prosci e su come aiuta le persone e le organizzazioni a comprendere e affrontare il cambiamento?

Tim Creasey: Certo. In Prosci, la nostra missione è aiutare le persone e le organizzazioni a costruire le competenze di cui hanno bisogno per avere più successo nel cambiamento. Siamo stati fondati da un ingegnere insaziabilmente curioso che ha iniziato a indagare sul perché alcuni cambiamenti hanno successo e altri progetti no. La principale criticità individuata era aiutare le persone ad adottare e usare il cambiamento, facendolo davvero vivere.

Abbiamo condotto decenni di ricerca e abbiamo sviluppato un set completo di programmi di formazione basati sui ruoli, una metodologia, strumenti online e soluzioni olistiche che aiutano le organizzazioni a raggiungere il successo nel cambiamento.

Galen Low: Fantastico. E ho sentito che uno dei vostri servizi è anche molto divertente. È tipo un bootcamp. Ci si riunisce, si parla di cambiamento, si fa team building e ci si diverte— non è solo leggere un libro o seguire un modello, ma è davvero un’esperienza, ci si incontra e si trova insieme la soluzione.

Tim Creasey: Assolutamente. Infatti, l’ingegnere Jeff Hyat, il fondatore, desiderava davvero essere una società di prodotti. Voleva fare ricerca e trasformarla in libri e raccoglitori; questa era l’origine dell’azienda. Poi, nel 2003, quando abbiamo iniziato la formazione, ha detto: “Ecco il punto, Tim. Non forniremo formazione, forniremo esperienze trasformative che aiutano le persone a vedere il cambiamento come qualcosa da sbloccare.” Se sai progettare a questo scopo, allora si può parlare di "formazione".

Così i programmi Prosci, specialmente quelli in presenza a cui stiamo tornando, sono sempre molto coinvolgenti. È l’esperienza che conta, no? Gli “aha!” e gli “oh!” che viviamo insieme ci aiutano a migliorare nel prossimo cambiamento che affronteremo.

E poi, karaoke era sempre parte dei nostri programmi Prosci.

Galen Low: Karaoke di change management. Mi piace.

Tim Creasey: Johnny Cash era il mio cavallo di battaglia. È il genere dove do il meglio quando facciamo karaoke. Una volta ho cantato Prince, ma è stata la cosa più brutta mai sentita—non rientra proprio nelle mie corde.

Galen Low: Io sbaglio sempre scegliendo American Pie o Bohemian Rhapsody. Canzoni da 12 o 14 minuti, e a metà dico: "Oh mio Dio, quanto continua ancora!"

Tim Creasey: Quando arriva il turno di cinque minuti pensi: “Ecco, ci siamo…”.

Galen Low: Fantastico.

Senti, 20 anni in Prosci, si vede dal tuo volto e dalle nostre conversazioni che ci metti passione.

Cosa ami di più del tuo lavoro? Cos’è quella cosa che ti motiva a tornare ogni volta nel mondo del change management?

Tim Creasey: Te lo racconto con una storia sul perché torno sempre. Eravamo un’azienda di formazione in presenza. A marzo 2020 improvvisamente ci siamo trovati senza la possibilità di fare formazione in presenza, quindi abbiamo dovuto trasformare tutto in virtuale.

Abbiamo deciso: come mantieni quell’esperienza trasformativa, quell’effetto “wow” in contesti virtuali? Così ho iniziato a fare dei cameo di 15 minuti in ogni programma, per rispondere a domande, e la cosa affascinante era che tempo e spazio diventavano flessibili.

Così in un solo giorno sono intervenuto in 11 programmi in tutto il mondo solo per ringraziare i professionisti. Ecco cosa dicevo loro: “Grazie per essere entrati nella disciplina del change management. I vostri progetti avranno più successo perché voi li seguite. Abbiamo dati di ricerca che mostrano un aumento di sei volte nella probabilità di raggiungere gli obiettivi se si applica un eccellente change management rispetto a uno scarso. Persino passando da scarso a sufficiente si triplicano i risultati, perché c’è così tanto cambiamento gestito male. Quindi grazie da parte dei vostri progetti: avranno più probabilità di raggiungere gli obiettivi puntuali e rispettare i budget.

Il secondo grazie lo offrivo da parte delle organizzazioni: il muscolo del cambiamento è il più importante che un’organizzazione possa sviluppare. Anche nel settore pubblico, si deve affrontare un cambiamento più rapido rispetto alle crisi globali, rivoluzioni tecnologiche, giustizia sociale. Tutte le organizzazioni stanno cercando di stare al passo con queste condizioni mutevoli. Il change management è una competenza che permette a un’organizzazione di superare ciò che ha davanti. Questo era il mio secondo grazie.

Ma il terzo grazie era il più importante. Ed era per Andy, Becky, Charlie, Debbie, Eddie, Franny, Jerry, Harry, Izzy, gli individui che ogni giorno portano sé stessi al lavoro.

Quando chiediamo loro di affrontare un cambiamento, il modo giusto di trattarli è prepararli al successo, metterli nella posizione migliore per riuscire quando devono usare, ad esempio, un nuovo sistema CRM, adottare nuovi valori, o abbracciare l’inclusività come valore fondamentale.

Il modo giusto di trattare il nostro personale quando chiediamo un cambiamento è prepararli al successo. Ed è questo che mi spinge a tornare: il change management, in fondo, è il modo giusto di trattare le persone.

Ho riscoperto questa frase: Jim Collins la attribuisce a Peter Drucker come la grande domanda, anche se in letteratura non l’ho mai trovata formulata così.

Ma la domanda è: come possiamo essere più umani e più produttivi allo stesso tempo? Come società, organizzazioni, progetti. Perché posso ottenere l’una a scapito dell’altra facilmente: più umano, meno produttivo, semplice. Più produttivo, meno umano, semplice. Ma come ottengo entrambe?

Questa disciplina del change management, prepara, equipaggia e supporta le persone nei cambiamenti che chiediamo di affrontare, in modo che loro, il progetto e l’organizzazione abbiano successo. Più umano e più produttivi, ed è questo che mi spinge avanti nella disciplina. Sicuramente.

Galen Low: Mi piace. Oggi ci immergeremo proprio su questo: gli individui dietro il cambiamento, perché non accade senza di loro. Bisogna tracciare un percorso affinché il cambiamento accada insieme a loro.

Tim Creasey: Sì. Galen, tu mi hai detto che anche la tua organizzazione sta vivendo una serie di cambiamenti ultimamente, giusto? Stai crescendo, giusto? E senti il cambiamento sia da leader che lo genera, sia da chi ne fa parte.

Quanto sono individuali questi percorsi, e se possiamo… Vince Lombardi, allenatore di football leggendario dei Green Bay Packers negli Stati Uniti…

Qualsiasi sia il tuo sport, pensa al migliore allenatore di sempre. Così era Vince Lombardi per il football americano. Lui diceva che i risultati di un’organizzazione sono lo sforzo combinato di ogni singolo individuo. Parla di una squadra sportiva, ma la stessa cosa vale per progetti e organizzazioni durante grandi trasformazioni: il successo si ottiene una persona alla volta. Questo è il change management.

Galen Low: Mi piace molto.

Ora faccio una digressione; quando ci siamo sentiti in preparazione, mi hai fatto conoscere una band fuori dal mio genere abituale. Mi hai fatto una vera “gestione del cambiamento” sulle mie preferenze musicali. Parlami degli Avett Brothers e cosa significa per te il bluegrass.

Tim Creasey: Bello. Di solito che musica ascolti?

Galen Low: Tutto, dal metal urlato elettronico, alla pop più commerciale.

Tim Creasey: Anche io apprezzo il pop da diva, ho la mia playlist dedicata, ma gli Avett Brothers sono una band americana della Carolina del Nord. Sono ottimi songwriter, c’è molto carisma, ma uno show dal vivo degli Avett Brothers è un’esperienza unica.

Li ho visti 14 volte dal vivo, più altri tre show in streaming durante la pandemia. Neanche ti dico quante volte ho dovuto vendere i biglietti lo scorso anno perché non potevo andare—mi viene da piangere. Ma quando vai a vederli dal vivo, capisci l’intento di farti vivere un viaggio emotivo, uditivo, cerebrale per quei 90 o, si spera, 120 minuti.

Poi, se riesci a vederli per più notti consecutive—io li ho visti tre sere di fila a Wolf Trap, durante un mio compleanno importante—ti accorgi che costruiscono l’esperienza in modo diverso ogni sera, scegliendo le canzoni per portarti in un viaggio unico. A fine concerto accartocciano le scalette e le buttano al pubblico; io ho una delle scalette di Bob. È una narrazione attraverso le scalette, non solo le singole canzoni ma la storia che portano. È un momento che cambia la vita.

Galen Low: Mi piace. La collego a questa conversazione: questa è micro-innovazione, è micro-cambiamento. Cambiano scaletta ogni volta in base alla serata, sperimentano nuovi modi di fare le cose; non fanno sempre la stessa cosa. Anche i progetti sono così: ogni progetto è unico, non dovremmo approcciarli sempre allo stesso modo. Dovremmo cercare nuovi modi per ottenere risultati migliori, creare un’esperienza migliore…

Tim Creasey: È proprio quell’arco narrativo, quell’onda che vivi. So che chi ascolta non può vedere il mio gesto con la mano, come un’onda. Anche in un progetto, ci sono fasi alte e basse. Quando sarà difficile? Quando si farà festa insieme? Dobbiamo progettare e guidare questa esperienza.

Galen Low: Perfetto. Entriamo nel vivo.

Oggi parliamo di come i team innovano a livello di progetto e come questa innovazione può guidare cambiamenti organizzativi sostenibili. Molte aziende stanno vivendo una trasformazione digitale; per alcune è una rivoluzione totale, per altre è un percorso continuo. Ma, Tim, quello di cui spesso parliamo è che il cambiamento è costante: per rimanere rilevanti, bisogna innovare ogni giorno. Oggi vorrei offrire ai nostri ascoltatori la prospettiva di un vero esperto, ed è anche per questo che sono contento di averti qui. Hai visto aziende lottare con il cambiamento per decenni.

Lascia che ti chieda: perché il cambiamento è così difficile?

Tim Creasey: Bella domanda. Possiamo risalire all’inizio del 1900 con l’antropologo culturale Arnold van Gennep. Studiò i riti di passaggio in ogni cultura e individuò tre fasi: uscire dallo stato attuale, attraversare una fase “liminale” (transitoria), e infine reintegrarsi nella nuova fase.

Noi in Prosci parliamo di stato attuale (com’è oggi), stato di transizione (il movimento), e stato futuro (dove vogliamo arrivare).

Il cambiamento è difficile in tutte e tre le fasi: il futuro è sconosciuto e fa paura, la transizione è disordinata e possiamo avere idee contrastanti su come affrontarla, mentre lo stato attuale, anche se scomodo, è comunque conosciuto e quindi rassicurante.

Ognuna delle tre fasi presenta sfide particolari. Ma, come hai detto tu, ora viviamo un’epoca in cui il ritmo del cambiamento non ha precedenti: stiamo tutti uscendo da una trasformazione digitale forzata e ripensando il futuro del lavoro. Siamo in uno stato di cambiamento simultaneo e continuo, ma se riusciamo a scomporlo nei suoi elementi, possiamo imparare ad affrontarlo.

Galen Low: Mi piace questa idea della transizione disordinata. È proprio quello che viviamo noi project manager passando attraverso questa fase turbolenta. È interessante il collegamento all’antropologia e ai riti di passaggio. Molti pensano al cambiamento così, specialmente dopo la trasformazione digitale forzata.

Ma parlando di micro-cambiamenti continui, chi lavora con grandi cambiamenti riconosce il valore anche dei piccoli passi. Secondo te, che rapporto c’è tra il grande cambiamento e i piccoli cambiamenti incrementali che magari non sembrano avventure epocali, ma contribuiscono comunque al progresso?

Tim Creasey: Spesso parliamo dei manager come alleati essenziali e spesso trascurati nel cambiamento. Quando parliamo del loro ruolo, distinguiamo tra cambiamenti macro (i grandi progetti, con codice e budget) e micro-cambiamenti quotidiani (adattamenti lampo a nuove esigenze o scenari).

Dobbiamo aiutare i manager a supportare sia macro che micro-cambiamenti. La pandemia ha evidenziato la necessità di adattamento iterativo e continuo: all’inizio ragionavamo giorno per giorno, poi ci siamo estesi nel collaborare e lavorare di nuovo insieme. Avremo a che fare con cambiamenti sempre più piccoli e rapidi.

Serve sviluppare la “capacity for change”: può essere una cosa che facciamo solo nei progetti o può diventare parte di ciò che siamo, la tenacia e la resilienza. Ed è interessante, perché il ruolo del change manager e anche del project leader è quello di “viaggiare nel tempo” tra stati attuali, di transizione e futuri.

In quale stato vivono i leader aziendali? Nel futuro: sono pagati per immaginare chi saremo. I team di progetto e cambiamento vivono nella transizione. Il resto dell’organizzazione vive nel presente e mantiene l’organizzazione in funzione. Parte del nostro compito è aiutare le persone a uscire dallo stato attuale; spesso i leader ne sono già usciti da tempo, il resto del personale è solo all’inizio.

Ecco quindi: rendere l’innovazione (quella a piccole lettere “i”) parte di chi siamo davvero significa aiutare l’organizzazione a vivere meglio nella transizione, nella “zona di turbolenza”. Negli ultimi anni tutti ci siamo vissuti lì dentro.

Galen Low: Decisamente una fase turbolenta. Tornando all’adattabilità: le organizzazioni devono essere pronte a cambiare continuamente — se sei ancora fermo a febbraio 2020 ti stai solo riparando provvisoriamente, mentre dovresti costruire una casa nuova.

Tim Creasey: Esatto. Però c’è un rischio: se ci abituiamo troppo al disordine della transizione, usiamo questa scusa per non definire il futuro, per non dichiarare dove vogliamo arrivare. Gli innovatori devono trovare un equilibrio: sperimentare, imparare, dire: “Oops, abbiamo sbagliato”, integrarlo, reiterare, ma anche dichiarare un obiettivo futuro. Un progetto si muove tra micro e macro cambiamenti simultaneamente.

Galen Low: È sia parte di un macro-cambiamento sia composto da tante micro-innovazioni. Spesso quando vedo che le innovazioni quotidiane informano cambiamenti più ampi, è quasi per caso. Ad esempio, soluzioni nate per necessità come scaglionare gli sprint Agile tra design ed engineering diventano nuova prassi solo se qualcuno ai livelli alti se ne accorge. Ma come può un’organizzazione essere più intenzionale sugli esperimenti e capitalizzarli?

Tim Creasey: Gran parte di queste “sorprese” positive non sono incidenti, ma risultati inattesi di qualcosa nato con una certa intenzione. Una domanda che faccio spesso ai miei team è “a che scopo?”: a che scopo questa riunione, questa email, questo programma? Quando sperimentiamo, dobbiamo chiarire: cosa volevamo ottenere, perché, cosa è successo, perché è stato diverso da quanto previsto, e possiamo ripetere quell’“incidente fortunato”?

Usiamo lo storytelling SCAR: Situazione, Sfida, Approccio, Risultati. Racchiudere anche scoperte fortuite in questo schema aiuta a trasmettere la lezione perché non siamo gli unici a trovarci in quella situazione. Possiamo replicarlo.

Galen Low: Verissimo. Hai detto che i manager sono gli alleati del cambiamento. E hai toccato un punto cruciale: all’interno di un progetto talvolta le sperimentazioni restano invisibili ai livelli alti. Spesso succede che nessuno ai piani alti si accorge di un successo.

Come può un’organizzazione evitare di perdere questi apprendimenti e incubare questi risultati a beneficio di tutti?

Tim Creasey: Un punto fondamentale è identificare chiaramente il problema esclusivo che abbiamo risolto. Mi interessa molto il framework “jobs to be done”: le persone non comprano un prodotto, lo “assumono” per risolvere un problema. Dobbiamo capire che veri problemi stiamo risolvendo con le innovazioni.

Un altro aspetto chiave è documentare i risultati diversi da quanto ci si aspettava. Faccio spesso questo esempio di “quiz”: se gestisci male il lato umano del cambiamento, cosa si sente in ufficio? Malumore, lamentele, magari in Canada lo fanno gentilmente ma negli USA urlano e sbattono le porte! Se invece tutti sono preparati e supportati per, diciamo, un nuovo CRM e tutto fila liscio, cosa sentirai? Silenzio! Quindi, se le cose vanno bene, spesso la lezione rischia di non essere ascoltata. È importante documentare rigorosamente come abbiamo fatto a ottenere quel risultato imprevisto e replicarlo nei progetti futuri.

Una collega, oggi formatrice in Prosci, faceva registrare ai praticanti dei video brevi, tipo presentazioni PowerPoint narrate spiegando la situazione, la sfida, l’approccio e i risultati: tutti li guardavano insieme, con tanto di premi! Alcuni casi erano grandi cambiamenti, altri micro-cambiamenti — ma così sono riusciti a raccogliere tantissime lezioni utili. Catturare e confezionare questi apprendimenti permette di sfruttare le micro-innovazioni quotidiane.

Galen Low: Mi piace molto il tema dello storytelling. Una domanda che avevo: spesso i project manager non vengono percepiti come innovatori e magari nemmeno si vedono tali, anche se lo sono. Come puoi farti riconoscere come innovatore nell’innovazione quotidiana?

Tim Creasey: Spesso, per gerarchia o ruolo, si pensa che l’innovazione sia altrove nell’organizzazione. Io sono Chief Innovation Officer, ma l’innovazione più importante in Prosci avviene ogni giorno in aula: un formatore aiuta una classe a vedere qualcosa da un altro punto di vista e a sbloccare una sfida. Innovare significa vedere i problemi come opportunità. Mio figlio tredicenne, in questo senso, è la persona più innovativa che conosca! Distrugge la cucina per prepararsi qualcosa di creativo a colazione, ma il punto è questo approccio creativo.

Il mio compito è trovare chi vede i problemi comuni come opportunità e porta soluzioni uniche. Chi continua a chiedersi: “Come possiamo fare ancora meglio?” Abbiamo inserito questo concetto tra i nostri valori aziendali: impatto, persone, integrità, inclusione, esperienza ed eccellenza. L’ultimo recita: “Puntiamo a migliorare continuamente noi stessi e il nostro lavoro,” che significa celebrare chi trova modi per migliorare.

Galen Low: Come hai detto tu, iterazione e adattabilità devono essere radicate nei valori aziendali. Dall’alto si deve trasmettere questa cultura, dal basso va celebrata e raccontata. Anche dai fallimenti nasce crescita: non è per vantarsi, ma per condividere il miglioramento e puntare alla mentalità Kaizen.

Tim Creasey: Sì, l’importante è non approcciarla come “guardate me”, ma come “guardate il problema e l’opportunità che vi ho aiutato a vedere in modo differente”. Di recente ho sentito il termine “prestatemi i vostri occhi”. Non solo ascoltami, ma prestami il tuo punto di vista, aiutami a vedere la questione come la vedi tu. Tutti portiamo esperienze e capacità diverse: se ti chiedo di “prestare i tuoi occhi” ti invito ad aiutarmi a risolvere la sfida. Ho cominciato ad applicarlo anche come leader qui in Prosci.

Galen Low: Bellissimo. In questo modo si innesta l’empatia nel cambiamento: non si tratta di spremere procedure ma di capire e coinvolgere chi vive e guida il cambiamento a ogni livello.

Tim Creasey: Esattamente. Spesso dico che il cambiamento ha due lati: uno tecnico, dove si progetta, sviluppa e implementa la soluzione; e uno umano, dove si prepara e coinvolge il personale affinché adotti efficacemente la soluzione. Senza dare attenzione a entrambi i lati, il cambiamento non genera valore per l’organizzazione.

Galen Low: Concordo pienamente. Ho un’ultima domanda per allargare lo sguardo. Spesso sento dire che i grandi consulenti guidano enormi iniziative di cambiamento ma, una volta andati via, si crea un vuoto, una reazione di rigetto che annulla la trasformazione. Quindi, chi deve mantenere viva l’innovazione “con la I maiuscola” nel tempo?

Tim Creasey: Spesso ci concentriamo molto sul lato tecnico del cambiamento: Daryl Conner usava la differenza tra “installazione” e “realizzazione”. Quando arrivano consulenti per grandi trasformazioni, a volte si ottiene solo l’installazione della parte tecnica: email lunedì, formazione martedì, go live mercoledì, fine giovedì. Ma il lato umano resta abbandonato.

Il successo arriva solo quando si affrontano entrambi i lati. Ecco perché, anche nei nostri servizi di consulenza, lavoriamo sempre con un referente interno: bisogna che l’organizzazione stessa faccia propria la trasformazione, perché diventi parte del DNA aziendale ed entri nel modo di lavorare quotidiano.

Galen Low: Bellissima la metafora della collaborazione e, ahimè, penso che tutti abbiano vissuto quella mail improvvisa: “Da lunedì cambiamo CRM. Ecco il Wiki. Non usate più quello vecchio. Buona fortuna!” … Diverso invece quando spieghi la direzione, fai sentire le persone parte attiva e le sistemi per il successo, permettendo loro di portare avanti l’innovazione e continuare ad adattarsi e crescere.

Sono convinto che portare il cambiamento fino in fondo sia responsabilità di chi lo vive — i project manager e chi guida le operations sono il muscolo dell’innovazione aziendale!

Tim Creasey: Esattamente. Il cambiamento è difficile, e dotare le persone degli strumenti per affrontarlo ed esserne protagonisti è la chiave di tutto. Questa deve diventare la vera forza delle organizzazioni: indietro non si torna.

Galen Low: Il muscolo dell’organizzazione. Project manager, chi opera ogni giorno: voi siete il muscolo del cambiamento e siete anche innovatori. Grazie Tim, è stato un piacere avere questa chiacchierata. Amo i tuoi esempi, analogie, framework, la tua mentalità. Ho molto apprezzato la metafora antropologica del rito di passaggio: ogni giorno è un’avventura, dobbiamo abbracciare la continua transizione e lo sguardo verso il futuro. Questo vale per le operations, per i progetti, vale per tutti. Un’immagine potente e una grande metafora.

Tim Creasey: Fantastico. Negli anni sono arrivato a questa sintesi: il cambiamento è difficile, continuo, ma il successo è realizzabile, grazie e tramite le persone. È quello che dovremo affrontare da qui in avanti.

Galen Low: Ecco a voi, signore e signori, Tim di Prosci.

Tim, ancora grazie, spero di riaverti presto con noi.

Tim Creasey: Grazie, è stato fantastico.

Galen Low: Voi come la pensate? Vedete i vostri progetti come innovazioni nel modo di lavorare o la natura temporanea dei progetti crea solo innovazioni temporanee? Avete influenzato cambiamenti su scala organizzativa tramite i vostri progetti? Raccontateci nei commenti qui sotto.

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Alla prossima, grazie per l’ascolto.