Come i Project Manager Possono Prosperare nei Modelli di Agenzia in Evoluzione

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Galen Low: Hai un nuovo titolo di lavoro! Congratulazioni. Hai ancora anche il tuo vecchio titolo di lavoro. E il tuo team è della metà rispetto a quello della settimana scorsa. E ti viene detto che il modello di business sta cambiando per soddisfare le richieste di mercato. E inizi a preoccuparti. La distruzione è una bestia volubile. Da un lato, è destabilizzante e piuttosto stressante. Ma dall'altro può creare opportunità, mentre i modelli di business si evolvono in risposta.

Questo è esattamente ciò che sta accadendo nel mondo delle agenzie proprio in questo momento. E sfortunatamente, è una di quelle cose in cui ci saranno vincitori e ci saranno perdenti. Quindi, se stai cercando consigli su come restare resiliente e prepararti a prosperare all'interno di modelli operativi di agenzia in evoluzione, continua ad ascoltare.

Scopriremo precisamente come stanno cambiando i modelli operativi delle agenzie e cosa puoi fare, come leader di un team di progetto, per sostenere le tue squadre e allo stesso tempo posizionarti come una forza adattabile e orientata alla crescita.

Ciao a tutti, grazie per l'ascolto. Mi chiamo Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali in missione per aiutarci reciprocamente a diventare competenti, sicuri di sé e connessi, così da amplificare il valore del project management in un contesto digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedpm.com/membership.

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Bene, oggi parliamo di come stanno cambiando i modelli operativi delle agenzie e di come i project manager possono aiutare i propri team e se stessi a sopravvivere e prosperare, mentre il terreno sotto i loro piedi si sposta.

Oggi con me c'è Harv Nagra — specialista nelle operazioni d’agenzia, Head of Brand Communications in Scoro, e host del podcast The Handbook: Agency Ops.

Harv, grazie per essere con me oggi.

Harv Nagra: Un vero piacere, Galen. Sono davvero felice di essere qui. E ovviamente, sei appena stato ospite anche nel nostro programma, quindi è davvero entusiasmante collaborare con te.

Galen Low: Amo uno scambio di podcast. Quindi, per chi ci ascolta, questa è in realtà la seconda parte di una conversazione che Harv ed io abbiamo iniziato sul suo podcast. Per una visione completa, consulta il link nelle note e ascolta la puntata. Non sono ancora sicuro se sia importante ascoltare prima questa o quell'altra.

Harv Nagra: Penso che il giusto ordine sia indifferente.

Galen Low: E ovviamente, se sei tra chi ascolta e si interessa alle operazioni di agenzia, considera di iscriverti al podcast di Harv. Si chiama The Handbook, è incredibile. Informale, un po’ come questo. È molto divertente e penso sia ottimo per ottenere quella prospettiva. Anche se non lavori nelle operazioni, o non lavori proprio in agenzia, può dare una buona visione su maturità aziendale, operazioni, come funzionano le cose e come potrebbero funzionare meglio.

Pensavo di iniziare con una domanda succosa. Ti do lo slancio. Ho la sensazione che con l’economia in movimento, molte persone talentuose nella mia rete siano finite nel carro dei licenziamenti. Le agenzie si stanno ristrutturando nella speranza di fare un po’ di più, o almeno tanto quanto prima, ma con meno.

Abbiamo l’AI che sta sconvolgendo il lavoro della conoscenza in tutti i sensi, e molti ruoli full-time stanno passando a ruoli frazionati o freelance. La mia domanda è: cosa possono fare i team di delivery delle agenzie per essere resilienti e supportarsi a vicenda attraverso tutti questi cambiamenti?

Harv Nagra: Sta succedendo davvero tanto. Ma prima di tutto, Galen, mi stai mettendo alla prova con la domanda più difficile proprio per cominciare!

Galen Low: Come si risolve il mondo, Harv?

Harv Nagra: Sì, come si risolve il mondo? C’è davvero molto cambiamento, Galen, come hai detto, licenziamenti da qualche anno, il mercato è stato piuttosto difficile. E poi l’intera questione dell’IA e delle brutte notizie sull’economia, tra tariffe doganali e tutto il resto.

Quindi sì, è spaventoso. Ma penso che i team di maggior successo in cui ho lavorato abbiano tutti una cosa in comune: la cultura. La sicurezza psicologica è una parola che mi viene in mente. I team di maggior successo, flessibili e adattabili si piacciono davvero tra loro, innanzitutto. Quindi, assicurarsi che la leadership, o creare una cultura dove le persone possano rivolgersi l’una all’altra per consigli, dove nessuno abbia paura di ammettere quali aree devono ancora imparare o dove sono più deboli, così che altri possano aiutarli a colmare quei gap, o si possa andare insieme alla ricerca di quelle competenze o portare degli esperti.

Insegnarti come fare certe cose, perché queste sfide non possiamo superarle da soli. Non dovremmo essere isolati, non è lo scopo di un’organizzazione. Quindi dobbiamo contare gli uni sugli altri, serve connessione per mantenerci motivati e serve chiarezza e una visione dell’azienda su dove stiamo andando, su come adotteremo nuovi strumenti e come affronteremo alcune di queste difficoltà.

Chiarezza nella comunicazione, evitare il riserbo che lascia tutti nell’incertezza. Sarebbe la cosa peggiore. Quindi penso che la cultura sia la cosa principale. Poi io mi occupo di operations, e sono di parte, ma credo sinceramente che una grande organizzazione interna sia fondamentale.

Non si può gestire un business di successo se si improvvisa costantemente, entro certi limiti. Serve sicuramente adattabilità e flessibilità, ma non si può inventare tutto di sana pianta, né contare sul super lavoro delle persone per dare ai clienti l’impressione di solidità quando dietro le quinte regna il caos.

Questo non è un business resiliente. Bisogna operare in modo più maturo, strutturando i team, il modo in cui si consegna il lavoro, con una metodologia, processi, strumenti, e l’analisi dei dati per non sprecare risorse e poter misurare i risultati e prevedere cosa arriverà.

Tutto questo porta a buone operations e a un modo più maturo di lavorare.

Galen Low: Adoro questi punti fermi, perché il primo che dici è l’apprendimento, giusto? E avere la cultura per poter dire: va bene, non sappiamo tutto perché magari, come abbiamo detto anche nell’altra conversazione,

magari ti viene chiesto di assumere nuove responsabilità in un ambito che non è proprio il tuo. O magari stai imparando nuovi strumenti di IA. Ormai tutto è diverso. Dobbiamo tutti dire che nessuno sa tutto e che dobbiamo imparare. Quindi il punto fermo dell’apprendimento mi piace, così come quello della direzione. E tanti sbagliano perché pensano: non sappiamo dove stiamo andando, quindi non diciamo nulla.

Ma ti stai muovendo, stai facendo qualcosa, ci stai provando. E credo che questa trasparenza aiuti molto. Poi, sì, molti tentano di improvvisare, perché sembra l’unica cosa fattibile in questo momento. Anche le persone comuni fuori dalle agenzie.

Tipo, come scelgo la mia spesa questa settimana? Portare stabilità con le operations, se ho capito bene, tipo un’operatività agile e snella. Non è che dobbiamo riscrivere ogni procedura ora fino al terzo trimestre del 2026. Cosa possiamo fare ora per ancorare, mettere dei binari così che continuiamo a consegnare in modo prevedibile, documentando ciò che cambia e senza far finta che sia tutto normale.

Stiamo costruendo una nuova macchina e ci iteriamo sopra.

Harv Nagra: Esattamente. Stiamo iterando regolarmente. Che sia a livello trimestrale, ma ormai i cambiamenti sono così rapidi che serve costantemente un monitoraggio sopra il lavoro, ogni mese.

E bisogna assicurarsi che ciò che si sta facendo sia ancora adatto allo scopo e che non serva cambiare prospettiva o approccio.

Galen Low: Possiamo approfondire questo aspetto? Perché mi piace essere pratico. So che i miei ascoltatori sono incuriositi e vorrebbero sapere: quella riunione mensile, com’è fatta, dove si ridefiniscono le operations?

Harv Nagra: Nella mia agenzia avevamo una riunione mensile “All Hands” molto divertente! Di solito queste riunioni sono molto aziendali e noiose, ma le agenzie sono luoghi creativi, quindi abbiamo deciso di renderle coinvolgenti con musica e video.

Durante questi incontri, controllavamo gli strumenti, le novità dei prodotti e condividevamo aggiornamenti per lavorare meglio. Era l'occasione anche per rinforzare competenze un po' dimenticate, o per chiedere ai designer UX di tenere una sessione su nuovi strumenti di IA.

Ricordo, ad esempio, quando Adobe Firefly ha introdotto la funzione per cancellare una parte di una foto in pochi clic. Oggi ci sembra normale, ma all’inizio era una rivoluzione! Queste sono occasioni per rafforzare nuove competenze, introdurre strumenti, ma è importante anche documentare tutto, così da avere un punto di riferimento e non dover ricordare cosa è stato detto due mesi prima.

Galen Low: Mi piace il concetto di “rinforzo” e di cross-skilling, dove magari in quel town hall scopri come lavorano i team UX o impari qualcosa da persone che lavorano in settori diversi dal tuo.

Questo è stimolante, e imparare nuovi strumenti è più facile se sai che non sei solo. Poi apprezzo molto il follow-up: c'è spazio per domande e correzioni, ma anche per indirizzare dolcemente le persone su un percorso e aiutarle a seguirlo, così da mantenere attuali le operations e usare correttamente gli strumenti.

Harv Nagra: Esatto. E tornando all’introduzione di nuovi strumenti che non riguarderanno tutti. Ma serve anche a dimostrare che l’organizzazione sperimenta e incoraggia tutti a farlo nel proprio ruolo.

Magari il mese dopo toccherà agli account manager parlare di AI. Ci si alimenta a vicenda ed è bello sentirsi parte di un’organizzazione che va avanti.

Galen Low: Bello come hai indicato la cultura come punto di partenza. Molti pensano che sia difficile costruirla, ma come dici tu, si crea un format che dimostra i valori dell’azienda: siamo in cambiamento, siamo innovativi, dialoghiamo tra noi. E non è il solito town hall monotono. Magari non tutte le agenzie sono fatte per la musica e il divertimento, ma credo sia un ottimo approccio.

Harv Nagra: Concordo.

Galen Low: Vorrei allargare il discorso. Per chi non conosce Harv, il tuo background è nelle operations di agenzia ma hai ricoperto vari ruoli: da project manager a specialista marketing, da senior digital producer a operations director, una prospettiva interessante sia dal fronte che dalla cabina di regia.

Parliamo di evoluzione nei modelli di agenzia. Quali sono, secondo te, i cambiamenti che stai vedendo oggi nei modelli operativi delle agenzie? E cosa dovrebbero fare i leader d'agenzia per supportare i team?

Harv Nagra: Vorrei sottolineare che fino a qualche anno fa l’operations nelle agenzie era cosa da grandi network, non se ne parlava davvero, non pensavo nemmeno fosse un vero percorso. Spesso si lavorava tappando buchi come producer o digitale director. Ora invece l’operations viene presa seriamente per gestire le organizzazioni in modo più intelligente.

COVID ha introdotto il lavoro da remoto e l’ibrido; con questi cambiamenti si sperimenta di più con i modelli di staffing: non solo freelance ma anche ruoli frazionati, esperti esterni, offshoring, nearshoring, team completamente remoti.

E ci sono nuovi servizi, ormai non più così “nuovi”, come “design as a service”, dove puoi assoldare qualcuno a tariffa fissa e inviare tutti i requisiti per poi ricevere il lavoro fatto.

La sfida principale riguarda la cultura aziendale, che si diluisce con personale esterno o frazionato. Già era difficile con i team remoti, il rischio è che l’esperienza aziendale non sia inclusiva e uguale per tutti.

Serve ripensare onboarding, collaborazione e mantenimento degli standard e delle qualità con team parzialmente esterni e mutevoli.

Galen Low: Anche noi vediamo questo cambiamento: molti Project Manager passano al freelance perché ci sono più opportunità in quella direzione. Lo stesso team può essere formato da membri “a servizio”. “Design as a service” sembra richiedere competenze e un playbook diverso, come in un progetto waterfall classico, dove ogni requisito va documentato subito visto che poi il freelance lavora solo una settimana. Siamo diventati più agili negli anni, ma queste strutture ora richiedono un ritorno a documenti solidi e processi robusti.

Lavorare da remoto comporta differenze: non puoi chiedere all’amico accanto suggerimenti al volo. Devi mandare un messaggio su Slack, programmare una call. Questo crea barriere nella condivisione della conoscenza. Serve documentazione centrale e incoraggiare la conversazione per gestire le sfumature.

Harv Nagra: Esatto, la layer delle ops serve da supporto per cultura, valori, processi, sistemi. Poi c’è quello che accade realmente sul team, ogni team freelance adotta le proprie modalità e questo va gestito anche a livello di micro-cultura e requisiti di progetto, a seconda dei casi.

Galen Low: Concordo.

Abbiamo parlato sia qui che nel tuo podcast di come si stia diffondendo il “role blending”, ovvero un ruolo che era una posizione full-time unica ora implica anche altri compiti per assecondare strategie aziendali. Vedi questa tendenza come un’opportunità di crescita o più come una misura di risparmio dei costi che il project manager deve solo subire per mantenere il lavoro?

Harv Nagra: È interessante, Galen. Quando una società è poco matura o ancora in fase di startup, i ruoli sono mescolati e ognuno fa un po’ di tutto, magari account manager con compiti HR, l’MD che fa anche operations e accounting. Succede anche ora a causa della pressione economica, non solo per maturità organizzativa. L’ho vissuto anch’io: ho sentito il bisogno, per mio carattere, di correggere ciò che non funzionava. Ho finito per occuparmene e con il tempo mi sono reso conto che quello era ciò che volevo fare e che mi riusciva meglio del delivery.

Così ho fatto il salto da producer/director alle operations. Trovo che sia una grande opportunità purché sia gestibile senza trascurare le proprie dovute responsabilità, comunicando chiaramente con l’organizzazione: accetto nuove incombenze, ma ho bisogno di aiuto per gestirle senza compromettere il resto. Se le nuove mansioni sono un’estensione naturale del proprio ruolo, è perfetto.

Nella mia carriera, all’inizio il fatto di essere multitasking sembrava uno svantaggio, ora invece… è la mia superpotenza! Nel tempo, tutti questi strumenti sono diventati il mio kit: posso produrre podcast, fare formazione, sistemare processi, occuparmi di tecnologia. Accettate le nuove opportunità finché non vi esauriscono. Tenete sempre dei limiti e le priorità sulle responsabilità principali.

Galen Low: Mi piace l’approccio: è l’arte di farsi avanti con lucidità. Non solo prendere su di sé nuove cose, ma essere chiari con l’azienda e capire come equilibrare i compiti per fare entrambe le cose bene. Credo anche io che il periodo della forte specializzazione pura sia comunque ancora attuale, ma chi ha più versatilità diventa più prezioso (anche perché il mercato, fra AI ed economia, spinge verso ruoli multipli). E la tua storia mostra che la transizione verso ruoli diversi può essere più naturale se vissuta all’interno, con gradualità e consapevolezza, invece che con salti nel buio.

Harv Nagra: Verissimo. Mi hai fatto tornare in mente un libro che sto ascoltando: "Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World" (in italiano: “Range: Perché i Generalisti Trionfano in un Mondo di Specialisti”). Sarà interessante, parla proprio di questo: avere più competenze, sperimentare, alla lunga ti rende più forte. Volevo portare anche esempi pratici: quando facevo il producer in una realtà ancora acerba, mi occupavo anche di onboarding tecnico. Sistemavo i computer prima dell’arrivo di freelancer o nuovi assunti, aggiornavo la RAM, organizzavo l'intranet per favorire la collaborazione tra sedi (Svizzera, Francia, UK) e documentavo i processi. Poi toccava anche gestire i social media: non era la parte più divertente, ma per un po’ la si fa. Quando possibile, meglio passare il testimone. Opportunità di imparare e di crescere, anche se non tutto piace.

Galen Low: Bello. Aggiungerò il link al libro nelle note perché sembra davvero interessante. Per molti ascoltatori sarà una scoperta vedere come hai ricoperto ruoli trasversali PM, IT, HR, Finance, Marketing... Ma in fondo si trattava di progetti, da gestire con la mentalità giusta. E anche le cose che ti piacevano poco, possono comunque insegnare qualcosa.

Harv Nagra: Sì, alcune cose non sono quelle che vuoi tenere per sempre, ma dal provarle impari sempre qualcosa di nuovo, che magari userai un domani. L’importante per i leader è non chiedere ai loro team di restare in ruoli multipli fuori dalle loro passioni troppo a lungo: altrimenti la gente va via. Ruoli chiari e responsabilità definite sono fondamentali.

Galen Low: Restando sul tema della maturità aziendale: tanti PM oggi passano da grandi aziende a realtà più piccole e acerbe. Cosa possono fare in quei casi per assicurarsi di avere tutto ciò che serve per lavorare bene? Come possono individuare gap e segnalarli in modo costruttivo senza sembrare distruttivi o lamentosi?

Harv Nagra: Situazione difficile. Adoro parlare di modelli di maturità operativa e aziendale; ne esistono tipicamente cinque stadi: all’inizio si improvvisa, tutto è “ad hoc”, ed è divertente solo per i primi anni. Ma se l’azienda dopo dieci anni è ancora così, è grave. All’altro estremo c’è la piena efficienza, miglioramento continuo, innovazione.

Ma il più interessante è il livello tre, lo “stadio stabile”: best practice centralizzate e documentate, perfette per assumere e formare persone, con punti di riferimento chiari. Non vuol dire rigidità, ma linee guida moderne, con spazio per l’intuizione applicata al caso concreto.

A questo livello ci sono strumenti realmente automatizzati e integrati, per evitare data-entry ripetuti, errori da copia-incolla, controllo scarso sulle performance di progetto e dell’azienda.

Come ho detto all’inizio, lavoro per Scoro, che offre un Professional Services Automation Platform. Queste soluzioni racchiudono funzionalità in un unico sistema. Avere ruoli interni come operations, finance, risorse, controlli è cruciale per mettere tutti in condizione di lavorare bene. Ho lavorato in aziende dove erano quasi tutti esterni-oriented e alla lunga si rischia di impazzire.

Dovete anche misurare le performance e prevedere con i dati affidabili come andranno progetti e risorse. Guardate se c’è un ops director, finance director e figure simili, oppure almeno qualcuno che ne faccia le veci e fate amicizia, proponete idee, esponete esperienze dell’organizzazione precedente. Piantate semi per il cambiamento: magari anche suggerendo ai vostri manager di ascoltare podcast come The Digital Project Manager o The Handbook per prendere spunti.

Non cambierà tutto dall’oggi al domani, ma potete avviare il cambiamento e intanto colmare qualche gap, facendo crescere anche la vostra carriera.

Galen Low: Non ci pensavo, ma in effetti se provieni da una grande azienda (livello 4 o 5), puoi capire subito se la nuova realtà vuole crescere o preferisce restare “micro”. Devi sapere a cosa vai incontro. Però può essere stimolante aiutare un’organizzazione a passare da uno a tre. Mentre nei grandi gruppi magari tutto è già assegnato e non si tocca nulla di organizzativo. Invece, nelle realtà più piccole, puoi affiancare o prendere in mano nuovi processi, capire perché certe strutture sono nate e quanto valore danno.

Harv Nagra: Assolutamente. Ci sono tantissime risorse e comunità: partecipate, ascoltate, portate idee e mettetevi in gioco. Può essere un’opportunità di carriera straordinaria. Invece di lamentarvi dei problemi, cercate di risolverli.

Galen Low: Mi piace anche il discorso sulla Professional Services Automation; ci sono agenzie che non si sono mai viste come aziende di servizi professionali. Scoprire che esistono piattaforme che integrano tutte le funzioni può aprire un mondo per chi punta alla maturità organizzativa.

Harv Nagra: Sì, spesso le agenzie si identificano con “agenzia” o “consulenza”, non come “azienda di servizi professionali”. PSA può sembrare un acronimo estraneo. Importantissimo sapere cosa c’è là fuori. Puoi integrare tool con API o Zapier, oppure avere tutto in un unico sistema (PSA). Ma ho divagato…

Galen Low: No, è interessante. Abbiamo anche fatto un sondaggio su quante piattaforme usano le persone in agenzia: più di venti! Le amano, ormai aiutano a consegnare il lavoro, ma il sogno è collegare tutto senza dover copiare-dati o passare da uno strumento all’altro, centralizzando le informazioni.

Harv Nagra: Concordo.

Galen Low: Guardando avanti: quali sono le tue previsioni per le agenzie nell’anno prossimo? I grandi gruppi cresceranno ancora o diventeranno ingestibili? Le microagenzie potranno specializzarsi ancora di più? Tutti diventeranno freelancer? Come possono prepararsi le agenzie a tutto ciò?

Harv Nagra: Bella domanda chiusura! Difficilissimo dirlo, specie mentre si annunciano tariffe doganali e nuove incertezze. Molti pensano che lavorando nei servizi siamo al sicuro, ma se i clienti sono brand o produttori colpiti dalla crisi, tutto ricadrà anche su di noi.

Quindi serve flessibilità, capacità di reagire e pianificare con intelligenza, senza sprecare risorse, evitando gap produttivi in cui freelancer restano fermi. Serve visibilità su capacità e carico di lavoro e aumentare l'efficienza.

L’AI acquisirà sempre più importanza, già ora ChatGPT e simili sono strumenti di ideazione quotidiana. Credo che la crescita degli organici si stabilizzerà, ma potremo fare di più con team snelli e aumentare il valore del nostro lavoro. Come prepararsi? Curando modello operativo, persone, processi, strumenti e dati. Chi può, pianti i semi con la leadership, continui a sperimentare, condivida ciò che scopre negli all-hands mensili. Serve poter cambiare rotta all’occorrenza, la rigidità è fatale.

Galen Low: D’accordissimo. Serve agilità, ma anche metodo, pianificazione, uso dei dati, perché la programmazione a lungo termine oggi è difficile per tutti. È il momento di innovare, adattarsi, cercare nuove strade.

Harv Nagra: Certamente.

Galen Low: Grazie mille Harv per avermi dedicato questo tempo, mi ha fatto davvero piacere questa conversazione.

Per chi ascolta: la prima parte di questa chiacchierata è nel podcast di Harv, The Handbook. Metterò il link nelle note qui sotto. Davvero una prospettiva interessante. Ancora grazie, Harv, per la tua visione. Spero di collaborare ancora presto.

Harv Nagra: Un piacere, Galen. Grazie mille per avermi ospitato.

Galen Low: Eccoci qua! Come sempre, se vuoi unirti alla discussione con oltre mille project manager appassionati, entra nel nostro collettivo! Vai su thedpm.com/membership per saperne di più.

E se ti è piaciuto ciò che hai ascoltato oggi, iscriviti e seguici su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per l’ascolto.