Come Avere Successo Nei Tuoi Primi 90 Giorni In Un Nuovo Ruolo Di Project Manager

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere qui all’ascolto. Mi chiamo Galen Low e sono parte di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a sviluppare competenze, fiducia e connessioni in modo da aumentare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bene, oggi affronteremo un tema ottimista ma anche un po’ intimidatorio: iniziare un nuovo lavoro come project manager. Nello specifico, discuteremo cosa devono e non devono fare i project manager per avere successo nei loro primi 90 giorni in un nuovo lavoro.

Con me oggi c’è Mukhtar Kadiri, Program Director, Career Coach e recruiter di PM presso WorkTipsPro: qualcuno noto per aiutare i project manager a trovare ruoli con stipendi tra i $100 e i $300k.

Mukhtar, grazie mille per essere qui oggi.

Mukhtar Kadiri: Grazie a te, Galen. Come stai?

Galen Low: Niente male.

Sia io che Mukhtar siamo a Toronto e oggi è come la prima bufera di vento dell’inverno. In realtà, non è ancora inverno, ma sembra la prima tempesta invernale. Tira parecchio vento là fuori. Quindi, mi scuso in anticipo per l’audio. Se senti qualcosa che sembra un gran soffio o un albero che cade, probabilmente è fuori dal mio o dal suo studio.

Mukhtar Kadiri: Sì, oggi ho dovuto spalare fuori senza guanti. Non è stato il massimo.

Galen Low: Dovremmo proprio pianificare una vacanza in climi più tropicali.

Mukhtar Kadiri: Lo so.

Galen Low: L’ho già detto, ormai è inverno mentre registriamo. Siamo all’inizio di dicembre 2024. Il 2024 è stato un anno difficile sul mercato del lavoro per i project manager e molte altre figure, in quasi tutti i settori. Si sono visti licenziamenti, instabilità lavorativa, è un momento complesso. Quando parlavamo prima, pensavamo... chissà, magari il 2025 sarà diverso, giusto? Forse ci sarà una tendenza verso organizzazioni più aperte alle assunzioni nel nuovo anno. E tutti quei lavori per cui ora stai facendo domanda, dall’altra parte dell’anno, se stai ascoltando nel 2025, forse ti stanno chiamando per un colloquio. Potresti ricevere delle offerte, e spero che questo episodio ti sia utile quando avrai quel nuovo ruolo. E poi cosa succede? L’onboarding spesso è argomento spaventoso. Nella mia community, è sentito come un tema intimidatorio: “Ok, ho ottenuto il lavoro, e ora cosa faccio per non fare errori o per evitare di mettermi nei guai appena entro?”. Quindi, ti lascio questa domanda: secondo te, qual è la cosa più grande che un project manager rischia di sbagliare nei primi 90 giorni e che può addirittura limitare il suo successo o compromettere fin da subito la sua reputazione?

Mukhtar Kadiri: Innanzitutto ci tengo a dire che è assolutamente normale provare incertezza. È una cosa che quasi tutti attraversiamo, per vari motivi. Magari potremo approfondire questi aspetti, ma per rispondere alla tua domanda: cosa sbagliano spesso le persone? Ce ne sono parecchie, davvero. Ho allenato molti PM che dovevano trovare lavoro. E questa è già la parte difficile: arrivarci, ottenere il posto, è un’impresa. E poi... cosa succede dopo? Ti cito qualche esempio. Uno degli errori più frequenti è voler dimostrare subito il proprio valore, iniziando a cambiare le cose. Ricordo che una volta si è unita al nostro team una persona proveniente da una multinazionale famosa. Forse è stato uno dei motivi per cui è stata assunta. Ma questa persona, in ogni meeting, citava sempre il modo in cui facevano le cose “lì”. Col tempo, è diventato fastidioso e la gente ha iniziato a storcere il naso o a roteare gli occhi ogni volta che nominava la vecchia azienda. Attenzione: non sto dicendo che non bisogna mai citare le esperienze, ma bisogna capire come farlo e leggere la stanza. A volte serve per darsi credibilità, ma se lo si fa senza sensibilità rischia di allontanare le persone. Ti sentirai dire: “Allora torna da XYZ!”. E ciò che funzionava lì, magari qui non funziona. È importante essere consapevoli di questo.

Un’altra cosa che vedo spesso è cercare di rivoluzionare tutto subito, senza prima capire come stanno davvero le cose e perché. È facile entrare e voler cambiare tutto secondo la propria testa. Ma si ha più successo se prima si comprende la storia e le ragioni dietro alle scelte, magari quello era il meglio che si potesse fare in passato, ma ora va cambiato. Quando sai spiegare questa visione e dimostrare che rispetti la storia, avrai più successo nel portare il cambiamento.

Un errore ulteriore — commesso anche da me — è non capire chi detiene davvero il potere. Spesso si guarda solo l’organigramma e si pensa “devo rispondere a questa persona”. Una volta sono stato chiamato come consulente a guidare un progetto. Mi è stata presentata una persona — il suo nome era nel contratto, dovevo tenerla soddisfatta. Però poi, conoscendo altri stakeholder, ho incontrato una donna molto influente che mi ha letteralmente rimproverato. Mi sono sentito come alle elementari. Non aveva una carica ufficiale, non compariva nei documenti, ma era la stakeholder più potente e — dopo averlo capito — ho dovuto rivedere la mia strategia: incontri individuali, ascolto delle sue sfide, workshop, report, consigli su chi contattare. Da critico divenne alleata, poi campionessa e infine mentore. Persone così, quando si riesce a portarsele dalla propria parte, ti facilitano tutto il lavoro. E la mia carriera ne ha beneficiato. Quindi, uno degli errori più comuni è non riconoscere chi ha il vero potere. Io l’ho imparato a mie spese, ma poi l’ho trasformato in un vantaggio. Non bisogna basarsi solo sull’organigramma.

Galen Low: Mi è piaciuto molto il tuo primo punto: spesso si dice “Così funzionava dove lavoravi prima, ma qui no!”. A volte in fase di assunzione si viene chiamati proprio per “rivoluzionare” o portare nuove modalità, quindi ci si sente costretti a doverlo fare sempre, a lasciare il segno. Ma il rispetto della storia è fondamentale: osservare non significa non dare valore. Si può essere sottovalutati all’inizio, ma poi ci sarà tempo per dimostrarsi. E a volte le persone che sembrano più “difficili” sono proprio quelle da conquistare, perché spesso hanno a cuore le cose e si può imparare molto da loro.

Mukhtar Kadiri: Sì, assolutamente. E dal tuo punto di vista, Galen? Quali errori secondo te fanno le persone?

Galen Low: Direi anche alcuni degli stessi. In particolare le persone molto rigide nell’approccio ai progetti. Credo fermamente che ogni progetto vada affrontato in modo diverso e spesso capita di assumere project manager con forti background “agili”, Scrum o Kanban, che però vogliono imporre sempre e comunque il loro metodo. In teoria va bene, rispetto molti coach Agile, ma anche loro sanno che bisogna integrare i metodi nell’organizzazione e non imporli dall’alto. Torniamo sempre al rispetto della storia e all’ascolto dell’organizzazione.

Il consiglio che do è ascoltare. Serve quella credibilità di fondo — magari non citando esperienze ad ogni frase, ma trovando il modo di farsi riconoscere — però la cosa più importante è osservare, ascoltare, notare. C’è molto più valore in questo che nel “entrare a gamba tesa”.

Mukhtar Kadiri: Concordo pienamente.

Galen Low: Possiamo allargare un attimo il discorso? Hai accennato che aiuti i PM a ottenere ruoli di livello, anche aiutandoli ad aumentare la consapevolezza del proprio valore. Ma poi li segui anche nella fase di onboarding. Nella mia community, i primi 90 giorni sono carichi di sindrome dell’impostore e ansia. Perché iniziare un nuovo lavoro da PM è così intimidatorio? È normale avere paura o sentirsi inadeguati?

Mukhtar Kadiri: Secondo me è una cosa normale. Lo vedo con praticamente tutti i miei clienti. Li aiuto a ottenere un ruolo, e subito dopo subentrano nuove insicurezze. Perché durante i colloqui ti prepari, ti esibisci, “vendi” te stesso. Ma poi, una volta ottenuto il posto, si chiedono: ora mi vedranno per quello che sono davvero? Da qui nasce l’ansia. Una volta ho avuto una cliente molto timida, ma in colloquio era una performer. Poi fuori, tornava introversa. L’intervista è performance, ti prepari sui punti di forza, ma poi arriverà il “vero” te. È naturale sentirsi ansiosi.

Riguardo alla sindrome dell’impostore, mi viene in mente una storia che racconto spesso. Conosci Neil Gaiman?

Galen Low: No.

Mukhtar Kadiri: È uno scrittore prolifico, autore di romanzi e serie che probabilmente hai visto su Netflix o Amazon Prime. Tempo fa era a una festa piena di celebrità di diversi settori. Si sentiva a disagio. Lì incontra un altro Neil, e chiacchierando scopre che anche lui si trova a disagio. Ma Neil Gaiman gli dice: “Ma come, sei la prima persona a camminare sulla Luna!”, perché era Neil Armstrong. Se anche Neil Armstrong si sentiva inadeguato, vuol dire che la sindrome dell’impostore è universale. Ho letto che circa il 70% delle persone lo avverte almeno una volta nella vita. Quindi è normalissimo.

Un’altra storia: una cliente stava cercando lavoro da 8 mesi, madre single, tanta pressione. In due settimane insieme ha trovato un ruolo. L’azienda le scrisse un’email dicendo che avevano cancellato tutti gli altri colloqui e volevano solo lei. Ma anche lì è subentrata la paura: “Ce la farò davvero?”. Il colloquio è una cosa, la pratica un’altra. Ci sono persone bravissime sul lavoro che non lo sono ai colloqui, e viceversa. Da qui nascono tensione e ansia. Spero sia chiaro.

Galen Low: Assolutamente sì. Anche a me capita con gli esami: ti prepari, passi il test, ma poi sul lavoro è tutt’altro. Passare il PMP non ti prepara veramente al mestiere, è solo una credenziale. Ancora, durante il colloquio usi molte competenze utili a un PM: argomentare il proprio valore, costruire relazioni, comunicare con efficacia, prepararsi. Puoi quindi vedere il processo di selezione anche come “allenamento”. Ma resta comunque la distinzione tra “performance da colloquio” e lavoro reale.

Mi chiedevo: la sindrome dell’impostore va solo accettata (“Se perfino Neil Armstrong...”) o si può davvero imparare a gestirla e silenziarla se non è produttiva?

Mukhtar Kadiri: Bella domanda. Credo dipenda dalla persona. Ma in generale, tutto ciò che diventa eccessivo è un problema: troppa ansia può paralizzare. A me l’incertezza mantiene vigile: sono PM da oltre dieci anni, ho gestito team trasversali e programmi complessi, eppure, se domani ricevo un progetto da 50.000 euro, sento comunque una certa ansia positiva. Il progetto rappresenta qualcosa di nuovo, e questa incertezza mi rende più attento, meno eccessivamente sicuro di me. A volte devo rallentare un po’, ma nella maggior parte dei casi quell’ansia mi aiuta e mi rende un PM migliore.

Galen Low: Anche io, in passato, ho affrontato lavori nuovi con paralisi totale. Se non è così forte da bloccarti, allora è uno strumento utile: ti fa anticipare possibili scenari (“cosa potrebbe accadere? Sono pronto?”). L’importante è non lasciarla sfuggire di mano, altrimenti penseresti a infinite possibili situazioni e impazziresti.

Mukhtar Kadiri: Esatto.

Galen Low: Passiamo a una fase più pratica: appena assunti, ansia e sindrome dell’impostore fanno parte del pacchetto. Magari possiamo ragionare sui primi 30 giorni effettivi: quali consigli dai ai tuoi clienti che hanno appena ottenuto un lavoro e stanno per iniziare? Cosa dovrebbero fare, pensare, imparare nei primi 30 giorni?

Mukhtar Kadiri: Una delle medicine migliori contro l’ansia è la preparazione. Ovviamente non parlo di ansia cronica, ma della normale agitazione prima di un evento importante come il colloquio. Prepararsi è fondamentale.

Consiglio alcune cose chiave nei primi 30 giorni: innanzitutto, capire cosa significa “avere successo” nel nuovo lavoro. A volte i manager hanno idee confuse o non chiarissime al riguardo, quindi tocca chiedere più volte e leggere tra le righe. Non accontentarti della risposta superficiale: scava, aiuta i tuoi responsabili a chiarire cosa intendono per successo nei tuoi primi 30 giorni. Può capitare che ti dicano “non lo so” o “impara il più possibile”, ma di certo hanno chiaro, almeno a grandi linee, se i primi 30 giorni sono stati uno spreco di soldi o no. Quindi insisti, anche domandando: “Chi vorresti che incontrassi nei primi 30 giorni? Cosa dovrei assolutamente imparare?”. All’inizio, puoi fare domande e imparare, ma col tempo dovrai produrre di più di quanto consumi.

Poi, incontra le persone chiave: capisci cosa si aspettano il tuo capo, i suoi superiori, i pari livello. Comprendi la politica interna: ovunque ci siano persone, c’è politica. Capisci chi ha influenza, perché le risorse scarse e le priorità passano dalla politica interna, anche se non sempre in senso negativo. È il modo in cui le persone fanno passare le proprie istanze, decidono ciò che conta, influenzano le decisioni. Se il tuo progetto non è tra le priorità, rischia il fallimento. Devi muoverti nella politica interna per posizionarti nella filiera delle priorità e delle risorse.

Galen Low: Concordo. C’è sempre quel doppio aspetto: dovresti solo apprendere e ascoltare, sapendo che comunque sarà chiesto un riscontro. Dopo 30 giorni spesso si fanno brevi check-in informali, ma, se parti da lì e lavori a ritroso, puoi arrivare preparato a quella tappa: “Ho parlato con le persone chiave, ho imparato questo...”. Il solo “ho incontrato due persone e imparato una cosa” non basta davvero.

E mi piace molto il discorso sull’attenzione anche a chi stimi il tuo capo, perché così sarai parte della sua rete e un aumento per la tua visibilità in azienda. Basta poco per essere riconosciuti come risorsa, già solo parlando con le figure chiave e mostrando di aver capito come funziona l’azienda.

Mukhtar Kadiri: Concordo. E aggiungo: sono un grande sostenitore dei one-to-one regolari col proprio capo. Talvolta sarà il nuovo assunto a dover prendere l’iniziativa, perché il capo può essere troppo occupato. Ma la relazione con il capo è la più importante che esista: se va male, rischia di rovinarti l’esperienza e la vita personale, perché il lavoro influisce su tutto. Quindi agenda dei one-to-one: porta sempre dei punti chiari (“Ecco cosa penso, sei d’accordo o no? Ecco dove ho bisogno di aiuto...”). I capi spesso sono contenti quando i collaboratori propongono incontri regolari, così che quando arriverà il momento della verifica ai 30/60/90 giorni non ci saranno sorprese e si costruisce fiducia duratura che ti aiuterà a gestire eventuali critiche.

Galen Low: È vero: quella relazione è come una cintura di sicurezza contro le negatività. Sembra un buon suggerimento anche per chi pensa “meglio non disturbare il capo”. Certe volte è meglio insistere per instaurare un contatto costante.

Mukhtar Kadiri: Giusto! Una volta ho consigliato a qualcuno di forzare il one-to-one su Google Calendar, il capo era incredulo (“a cosa serve?”), ma poi, dopo due incontri, era contentissimo di avere quello spazio per affrontare temi importanti che in team meeting non sarebbero emersi. Quindi sì, sono convinto che siano fondamentali.

Galen Low: Assolutamente, anche perché nei meeting di gruppo non emerge tutto, e a volte anche i capi si sentono invadenti a chiedere check-in frequenti: meglio esserci.

Mukhtar Kadiri: Certo.

Galen Low: Andando oltre i primi 30 giorni, verso i 60 e i 90: cosa bisogna cambiare nell’approccio una volta che si è entrati a regime?

Mukhtar Kadiri: Alla fine, sei stato assunto per risolvere un problema. Sii sempre consapevole di questo: come posso alleviare quel “dolore”? Consiglio di cercare piccoli quick win già nei primi tempi: inizia ad alleggerire il carico del capo, magari assorbendo qualche compito che prima seguiva lui/lei, oppure dando una mano ai colleghi. Cercare piccole vittorie fa capire rapidamente che sei una risorsa e che “valeva la pena assumerti”.

Galen Low: Concordo: togliere problemi agli altri, anche solo piccoli, è già un grosso contributo. Dopo i 30 giorni di ascolto, capisci quale problema devi davvero risolvere e ti ci dedichi — anche se non fosse al 100% nel job description. Può essere anche solo un contributo al clima interno o alla cultura aziendale: a nessuno dispiace lavorare con una persona che si impegna, aiuta e fa risparmiare tempo.

Mukhtar Kadiri: I quick win non devono per forza essere grandi cose: ascoltare attentamente nei one-to-one ti fa capire i problemi ricorrenti che emergono e già questo, anche solo come “valvola di sfogo”, spesso basta perché le persone associno a te un senso di sollievo. Tuttavia, non basta solo ascoltare: prendi appunti, analizza i temi ricorrenti — magari usando anche strumenti AI per raggruppare tutto — e trova qualche soluzione rapida. Talvolta basta aiutare qualcuno a chiarirsi le idee o fare da “cassa di risonanza”.

Un altro elemento fondamentale: capire le priorità. Le priorità dell’AD, del dipartimento, del team, del tuo responsabile e le tue. Non sempre troverai un allineamento perfetto, ma cerca la connessione più diretta possibile: più saprai dimostrare il legame tra ciò che fai e la missione aziendale, più sarà facile ottenere risorse e andare avanti.

Galen Low: Lo vedo come un “filo conduttore”: capire cosa collega ogni scelta e obiettivo, spesso non dichiarato esplicitamente, che ti aiuta a tenere la rotta e rende ogni tua azione più efficace.

Mukhtar Kadiri: Talvolta quella connessione non si vede subito: leggi gli OKR (obiettivi chiave) poi scopri che nella realtà la gente fa altro. Questo è un segnale importante, che può portare a discussioni utili su priorità e risorse: “Forse dobbiamo cambiare gli obiettivi o fare pressione per avere più risorse”. Prima capisci le priorità, poi verifica che ciò che accade sia coerente con esse.

Galen Low: Già, perché fissare gli obiettivi è spesso anche un atto politico. Io avevo un ruolo in cui le mie azioni venivano misurate in un modo e richieste in un altro: ci ho messo un po’ a capire che la vera priorità era quello che mi chiedevano di fare e non solo ciò che stava scritto su carta. Si rischia di lasciare indietro la performance reale.

Mukhtar Kadiri: Esatto. Capita che ti occupi sempre dei “fuochi” urgenti (firefighting), ma poi, in fase di revisione annuale, ti valutano sui KPI dichiarati sulla carta. Si rischia di arrivare impreparati, anche con responsabili contenti del tuo impegno tutti i giorni. Bisogna sempre chiedersi: quello che stiamo dicendo di voler ottenere coincide con quello che sto effettivamente facendo? Meglio chiarirlo subito, per correggere la rotta quando serve.

Galen Low: Esatto.

Mi arrivano spesso domande su periodi di prova di 90 giorni: arrivi alla soglia, c’è il bilancio finale. Tutto ciò che abbiamo detto aiuta — ma hai altri consigli specifici su come prepararsi all’incontro per la fine del periodo di prova?

Mukhtar Kadiri: Torno a quanto detto prima: avere un rapporto costante col proprio capo rende i check-point ai 90 giorni (come quelli annuali) dei non-eventi, cioè privi di sorprese. Se la verifica è una brutta sorpresa, vuol dire che qualcosa non ha funzionato: o il capo non ha fatto coaching/mentoring oppure tu hai sbagliato. Tuttavia, è soprattutto il capo che deve segnalare le criticità in anticipo per darti modo di correggere: il 90° giorno dovrebbe essere solo una conferma di quanto già discusso.

Galen Low: Ottimo consiglio: passa i primi 90 giorni a fare in modo che niente sia una sorpresa.

Mukhtar Kadiri: Proprio così. E aggiungerei: i PM conoscono bene le retrospettive di team, ma consiglio anche una breve retrospettiva personale: “Cosa ho fatto bene? Cosa posso migliorare? Cosa cambierò d’ora in avanti?”. Bastano pochi minuti ogni tanto per darsi strumenti di miglioramento continuo, oltre che valutare il team e il progetto.

Galen Low: Quindi questa è una riflessione per sé, non da portare dal capo a dire “Ecco cosa ho fatto male”, giusto?

Mukhtar Kadiri: Esatto, solo per te. Il nostro è un mestiere artigianale: non si arriva mai realmente alla perfezione, si continua a raffinarsi — c’è sempre chi vuole passare in ruoli di leadership, chi perfeziona la propria tecnica, quindi queste tre domande aiutano molto.

Galen Low: Concludo così: alcuni ascoltano e pensano, “Ormai sono a sei mesi, tutto questo non l’ho fatto”. È troppo tardi? O c’è ancora modo per ricominciare, anche dopo il primo anno?

Mukhtar Kadiri: La nave non è affondata anzi, la filosofia dei 90 giorni si può applicare sempre. È difficile pianificare a un anno: il contesto cambia. Dopo i primi 90 giorni, ogni trimestre puoi impostare nuovi obiettivi e rilanciare: “Cosa voglio ottenere nei prossimi 90?”. Consiglio di farlo sempre, anche dopo 5 mesi o 5 anni: una specie di “quarterly plan” personale, che aiuta anche le aziende e quindi ti aiuta a non restare mai fermo nel tempo.

Galen Low: È vero, prima pensavo ai primi 90 giorni solo per fare bella figura e restare. In realtà è una grande occasione di pianificazione personale periodica.

Mukhtar, grazie ancora per aver condiviso la tua esperienza. Dove ti possono trovare online i nostri ascoltatori?

Mukhtar Kadiri: LinkedIn, con il mio nome, Mukhtar Kadiri. Solitamente posto tutti i giorni, 5-6 volte a settimana, su project & program management e coaching per trovare ruoli tra $100k e $300k. Seguitemi, mi farà piacere connettermi.

Galen Low: Metterò il link nelle note. E YouTube? Stai lavorando a qualcosa di nuovo?

Mukhtar Kadiri: Sì, ho un canale YouTube, non posto da un po’, ma sto preparando un nuovo podcast che uscirà presto. Grandi novità in arrivo: show live su LinkedIn, ospiti come Galen e altri professionisti, per discutere temi attuali e “non detti” nel mondo PM, così da imparare e crescere insieme.

Galen Low: Mi piace molto, non vedo l’ora.

Ecco, cari ascoltatori! Se volete unirvi a oltre mille PM che condividono consigli e supporto, entrate nella nostra community! Andate su thedigitalprojectmanager.com/membership per saperne di più. E se vi è piaciuta la puntata, iscrivetevi e seguiteci su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima, grazie per averci ascoltati.