Perché la Disponibilità Costante Non È il Vantaggio che i Titolari di Agenzia Pensano Sia

“Uno dei nostri leader crede che [questo] sia un vantaggio competitivo. Ha detto che non ama programmare i messaggi per un momento successivo e preferisce rispondere ogni volta che sta lavorando… Non si aspetta che gli altri rispondano quando invia un messaggio.

Io... [sento] la pressione di dover rispondere sempre… vediamo anche una difficoltà con i clienti che hanno limiti poco chiari nelle comunicazioni (per esempio, alcuni fanno continuamente domande e i nostri account manager passano una quantità sproporzionata di tempo a gestire queste richieste).

In passato abbiamo spinto i clienti a usare strumenti come ClickUp per inviare le richieste, ma preferiscono contattarci direttamente tramite Slack.”

Questo ha dato il via a una lunga discussione sugli effetti a catena dell'essere sempre disponibili per i clienti e su cosa possono fare i leader delle agenzie per ridurre questi effetti e stabilire limiti migliori per i membri del team.

Quindi, qual è il problema?

Probabilmente puoi vedere subito alcuni ovvi svantaggi di questa strategia. 

Come ha detto un partecipante, “questo è un ottimo modo per insegnare ai clienti che siamo ai loro ordini… i clienti perdono anche l'incentivo a essere attenti, riflessivi o efficienti nella comunicazione."

Nell’ambito della costruzione della relazione con i nuovi clienti, i project manager spesso ‘formano’ i clienti in modi sottili per fargli rispettare i propri limiti e comunicare in modo efficace. A chi di noi non è mai capitato di dover andare a fondo chiedendo ai clienti cosa intendono con 'questo design non è abbastanza accattivante’ per (si spera) ottenere in futuro un feedback più utilizzabile. 

Il partecipante ha continuato: “genera anche grossi problemi per un team non molto grande, perché anche una semplice vacanza o una festività crea la necessità non solo di coprire le funzioni di base, ma di coprirle rapidamente.”

Questo significa che altri project manager nel team dedicano più tempo a coprire i clienti dei colleghi e meno tempo su attività significative per i propri progetti—non è efficiente per nessuno (ecco perché è così importante rendersi sostituibili).

Melody MacKeand osserva che “questa è una strada molto pericolosa verso il burnout dei dipendenti… c’è un compromesso tra il ‘vantaggio competitivo’ delle risposte rapide e il turnover dei dipendenti, ma non so se molti leader lo capiscono davvero.” In altre parole, chiedere ai project manager di essere sempre reperibili e reattivi è negativo anche per il morale—il burnout porta al turnover, che abbassa ulteriormente il morale.

Un partecipante ha anche notato che “questo è estremamente dannoso per la rilevazione dei tempi”, che è importante quando le agenzie devono fatturare ai clienti. Interrompere costantemente il lavoro importante per rispondere ai messaggi crea dei timesheet confusi o imprecisi.

Cosa si può fare a riguardo?

Un partecipante ha sottolineato di aver dedicato molto tempo a formare i propri clienti affinché inserissero richieste, domande e questioni in un sistema di ticketing specifico per garantire che ricevessero risposta, e ad aver formato anche gli altri project manager dell'organizzazione a fare lo stesso. 

Ha anche osservato che “gli incontri ricorrenti sono semplicemente meglio del ‘scrivimi su Slack quando ti viene in mente qualcosa’…[sono] più facili da gestire, più semplici da preparare, più facili da fatturare.” Questo risolve sia il problema della rilevazione dei tempi che quello della comunicazione inefficiente menzionati prima.

Il suggerimento di un altro partecipante è di mettere in discussione il presunto vantaggio competitivo con questa domanda: “Quanto velocemente dobbiamo davvero rispondere per distinguerci?”

MacKeand è d’accordo. “Penso che sia utile se la leadership chiarisce molto bene cosa significa ‘essere sempre disponibili’,” dice, “ad esempio, ci si aspetta la risposta entro un’ora? Oppure è sufficiente confermare la ricezione e avvisare che si risponderà più tardi (nella stessa giornata) o ci si aspetta di rispondere subito con le risposte, anche se richiedono il coinvolgimento del team…”

Ma secondo MacKeand, le aspettative della leadership dell’agenzia per i project manager devono essere dichiarate ancora più chiaramente, già in fase di assunzione. “Se l’aspettativa è che una persona… sia disponibile a collegarsi al computer in qualsiasi momento del giorno/fine settimana o altro… questo deve essere dichiarato dal principio nel processo di assunzione,” dice, “e se non è così, i dipendenti devono difendere fermamente i loro confini.”

MacKeand riassume tutto così: “Ho trovato i migliori rapporti con i clienti quando abbiamo posto limiti chiari, ci siamo mostrati flessibili solo in rarissimi casi d’emergenza, e loro ci rispettano tanto quanto noi rispettiamo loro.”

E ora?

L'autore originale ha preso a cuore questo consiglio e ha osservato che avrebbe cercato di fissare dei limiti riguardo alle forme di comunicazione che avrebbe accettato dai clienti (cioè comunicazioni via email e meeting di aggiornamento, invece di Slack), come punto di partenza.

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