Una Cultura della Responsabilità È Un Must Nel Mondo Dell’IA
Responsabilità: La reale responsabilità è essenziale affinché i team di progetto sfruttino efficacemente gli strumenti e i miglioramenti dell’IA.
Lacune Di Proprietà: Spesso nei team esistono lacune di proprietà nascoste, confondendo l’esecuzione di compiti con la responsabilità dei risultati.
Definizioni: Molti comprendono male la responsabilità; si tratta di assumersi la responsabilità dei risultati, non solo di completare delle attività.
Integrazione IA: L’IA può supportare una cultura della responsabilità, ma non può crearla autonomamente.
Dicono che l’IA amplificherà solamente processi già difettosi, e credo che sia vero.
Ma io voglio fare un passo avanti e dire che, senza una vera cultura della responsabilità, la maggior parte dei team di progetto non diventerà mai il gruppo SWAT potenziato dall’IA che ci si aspetta che diventino.
E la parte frustrante è che la maggior parte dei team PENSA di avere una cultura della responsabilità. Ma quando guardo i loro progetti, ci sono enormi lacune nella proprietà delle attività.
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Di solito funziona così: il completamento dei compiti viene premiato più del pensiero critico, i passaggi di consegne sembrano più un gioco di “patata bollente” che una partita di calcio professionale, il caos viene normalizzato ovunque, e tagliare il traguardo crea un’amnesia istantanea che cancella il trauma appena vissuto.
Prima poteva andare bene, ma se combini queste lacune con ritmi di lavoro più elevati e maggior pressione, ti ritrovi all’improvviso a guidare una F1 senza sterzo né freni.
Quindi analizziamo davvero ciò che serve per far funzionare i tuoi team di progetto e i responsabili come una macchina ben oliata nell’era dell’IA.
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La Nebbia della Responsabilità
La realtà è che le lacune nella responsabilità e nella proprietà sono spesso subdole e invisibili. Anzi, il più delle volte vengono mascherate proprio dal modo in cui il team è stato addestrato a lavorare.
A volte vengono coperte da alcuni membri del team che risolvono i problemi più complicati dietro le quinte, tramite messaggi diretti o conversazioni private.
A volte vengono nascoste da "salvatori silenziosi" — leader senior che intervengono in modo discreto per rimettere il progetto in carreggiata senza attirare l’attenzione.
A volte vengono coperte semplicemente dall’euforia di portare a termine un progetto, anche se è stato un disastro lungo tutto il percorso.
A volte sono mascherate da una cultura di disonestà e di “pararsi le spalle”, che si manifesta in report distorti, retrospettive di progetto fatte solo per apparenza senza nessun seguito, e in racconti edulcorati del progetto nelle valutazioni di performance.
Ma alla base di tutto c’è il fatto che la maggior parte dei team è addestrata a seguire le fasi di un processo, invece che ad avere l’istinto e la capacità di giudizio necessari per portare a termine un risultato. Di conseguenza, è davvero raro trovare un team che abbia una definizione condivisa di responsabilità e proprietà.
La maggior parte dei team è addestrata a seguire le fasi di un processo, invece che ad avere l’istinto e la capacità di giudizio necessari per raggiungere un risultato.
La Definizione Corretta di Responsabilità (E 3 Definizioni Sbagliate)
Responsabilità è una parola che molti pensano di comprendere, ma su cui pochi sono davvero allineati.
Per qualcuno, responsabilità significa essere responsabili del completamento di un compito, e nulla di più.
Per altri, responsabilità significa essere la persona che verrà incolpata se qualcosa va storto, quindi la migliore strategia è essere pronti a scaricare la colpa su qualcun altro.
Per altri ancora, responsabilità significa avere tutto il progetto sulle proprie spalle, al punto che si dovrebbe essere in grado di fare tutto da soli se qualcuno lascia scoperta una parte.
Tutte queste definizioni hanno un fondo di verità, ma nessuna riesce ad afferrare davvero l’essenza della responsabilità. Così, nel tentativo di rendere tutto più chiaro, spesso aggiungiamo la parola “ownership”. Ma anche questa, spesso, si rivela inefficace.
Per alcuni, proprietà significa che devono fare qualcosa da soli e che non possono chiedere aiuto.
Per altri, proprietà significa avere un controllo totale e autoritario su qualcosa, con il privilegio di ignorare tutti i feedback e i contributi degli altri.
Per altri ancora, essere proprietari significa essere bloccati a raccogliere i pezzi che cadono nelle crepe.
E ancora una volta, queste definizioni colgono solo un aspetto della questione ma continuano a perdere di vista il quadro generale.
Ecco la mia opinione: responsabilità significa essere responsabili del risultato, e possesso significa comprendere il quadro generale ed essere disposti a intervenire per far sì che quel risultato si realizzi — anche se non è quello che è scritto nel manuale.
Vediamo un esempio. Supponiamo che il tuo team Marketing sia responsabile dell’impostazione di un workflow di automazione email, e che tu alla fine sia responsabile della generazione di lead per uno sponsor pagante.
Si potrebbe semplicemente presumere che il team abbia capito e sperare che consegni qualcosa di perfetto. Ma invece non lo lasci al caso. Confermi che l’intero flusso funzioni. Fai le domande che sai ti verranno poste dai tuoi capi e dal cliente se qualcosa va storto. Confermi che il contenuto sia corretto e che l’automazione invierà le email il giorno giusto. Anticipi le mosse per avere le risorse necessarie per apportare correzioni e risolvere problemi all’ultimo minuto, se necessario.
Valuti tutte le possibili angolazioni e disinneschi quanti più rischi puoi.
Perché se c’è un problema con il workflow delle email, puoi dare la colpa al tuo team quanto vuoi, ma hai comunque fallito nel fare tutto il possibile per ottenere il risultato desiderato lasciando che dettagli importanti ti sfuggissero.
E in effetti, anche se hai raggiunto i tuoi KPI di progetto, sarai comunque chiamato a rispondere di eventuali errori commessi lungo il percorso.
Questa è responsabilità per me. È l’approccio e il comportamento abbastanza approfonditi e proattivi da permettere di essere veloci invece che reagire bloccandosi quando si presentano sorprese.
Quindi come possiamo costruire una cultura di team intorno a questa definizione di responsabilità?
Responsabilità significa prendersi carico del risultato, e possesso significa comprendere il quadro generale ed essere disposti a intervenire per far sì che quel risultato si realizzi — anche se non è quello che è scritto nel manuale.
5 Modi Per Costruire Una Cultura Della Responsabilità
Potrei dirti di assumere un coach, oppure di ingaggiare una società di consulenza, o ancora di organizzare un grande retreat aziendale per sviluppare una cultura della responsabilità. E magari sarebbe la scelta giusta per te. Ma penso che gli ingredienti di base siano alla portata della maggior parte dei team.
Ecco 5 modi pratici con cui i leader possono iniziare a costruire una cultura della responsabilità.
Lanciare Una Visione Ampia
Vedo molti leader perdersi nei dettagli quando danno istruzioni ai team. Da un lato, ci si aspetta spesso che i leader conoscano i dettagli di come il loro piano porterà ai risultati. Lo capisco. Ma d’altra parte, è un ottimo modo per perdere di vista il contesto più ampio di un progetto.
Quindi invece di partire dalle basi e distribuire i compiti, inizia dipingendo un quadro di come sarà il futuro una volta concluso il progetto, di come il progetto porti valore e di perché sia importante per la strategia aziendale.
Meglio essere semplici. Quale futuro abilita il progetto, e per chi?
E anche la chiarezza è d’oro. Rendi il messaggio talmente chiaro che puoi comunicarlo in poche frasi a chiunque si unisca in corso d’opera. Poi lascia che le persone facciano domande che ti portano nei dettagli.
Il risultato sarà un team capace di unirsi intorno a una causa invece che concentrarsi solo sulle attività cui è stato assegnato il proprio nome.
Invece di partire dalle basi e distribuire i compiti, inizia dipingendo un quadro di come sarà il futuro una volta concluso il progetto
Celebrando I Risultati, Non Il Completamento Dei Compiti
La visione del tuo progetto dovrebbe riflettersi anche in ciò che viene premiato durante il progetto. Se i tuoi team sono incentivati a completare un’attività in tempo senza comprendere cosa permette di realizzare quell’attività, si rischia di dare priorità all’esecuzione a discapito dell’impatto.
Quindi invece di chiedere “quanto altro tempo ti serve per finire questa attività?” o “cosa ti blocca?”, prova a chiedere “come potremmo comunque ottenere lo stesso risultato o uno migliore da dove ci troviamo ora?” oppure “è ancora questa la cosa più preziosa che potremmo fare?”
E quando si celebrano i successi con il team, bisognerebbe puntare a premiare l'impatto e la comprensione del quadro generale. Ad esempio, evidenzia il fatto che Anuj abbia aggiunto un sondaggio su LinkedIn oltre a quello via email per raccogliere insight più ricchi dal pubblico, oppure le occasioni in cui il team di Ralitsa ha aumentato le iscrizioni ICP a un webinar dal vivo analizzando le tendenze di traffico dell'ICP per determinare il momento migliore per organizzarlo.
O, quantomeno, contestualizza il riconoscimento rispetto alla visione del progetto. Sottolinea che terminando in anticipo il questionario di ricerca, Sasha ha aggiunto 3 giorni in più per le interviste con i clienti, triplicando di fatto le informazioni raccolte.
Ricorda loro il motivo di tutto ciò. Altrimenti, le persone si limiteranno a svolgere i compiti e poi andranno avanti con le loro vite.
Dare l'Esempio di Onestà
L'onestà è probabilmente la pietra angolare più incisiva della cultura di un team. Ma sebbene molti leader pretendano onestà dai loro team, la maggior parte sceglie di non essere completamente onesta a sua volta. Temono che ciò mostri debolezza o limiti le opportunità di carriera. E potrebbero avere ragione. In ogni caso, i leader danno l'esempio, e i team seguiranno quell'esempio anche se viene detto loro il contrario.
Quindi, come leader, dobbiamo trovare il giusto equilibrio tra chiedere responsabilità ai nostri team e pretenderla da noi stessi. Questo non significa immolarsi o prendersi tutte le colpe. Non significa nemmeno essere teatrali e inventare false motivazioni per sembrare che si stia prendendo la responsabilità di qualcosa che in realtà non ci compete.
Piuttosto, è una questione di mix: si tratta di porre domande difficili al team, riconoscendo il proprio ruolo in ciò che è successo. E si tratta di farlo in spazi pubblici — per dare l’esempio di come si manifesta l’onestà nella pratica e offrire al team l’opportunità di apprendere queste abilità di leadership.
Perché quando manca l’onestà al livello di leadership, i progetti diventano più una questione di apparenza che di verità. Ed è questo che si riversa in aggiornamenti di stato non sinceri, retrospettive di progetto poco oneste e valutazioni delle prestazioni distorte.
Ed è proprio questo il freno che impedirà a un team di raggiungere il proprio pieno potenziale.
Quando manca l’onestà al livello di leadership, i progetti diventano più una questione di apparenza che di verità.
Separare la Responsabilità dalla Colpa
Molti team associano la responsabilità alla colpa. Lo si sente spesso: la persona responsabile è “quella da prendere per il collo” quando le cose vanno male. Il problema è che a nessuno piace essere accusato e ciò porta a una naturale resistenza alla responsabilizzazione.
Direi che questa associazione sia il più grande ostacolo alla creazione di sicurezza psicologica: se le persone non possono fidarsi di non finire sotto un autobus, eviteranno del tutto gli autobus. E questo porta a un team che non sarà mai disposto a spingere oltre la metà del proprio potenziale.
Purtroppo, molti leader non sanno distinguere tra chiedere responsabilità e dare la colpa. Ci sono i classici “perché non te ne sei accorto?” o “se non avessi fatto x, non saremmo a questo punto”. Anche se il tono è educato, non diventano comunque costruttive.
La domanda sulla responsabilità è diversa. Suona più come “spiegami le decisioni prese rispetto al nostro obiettivo” oppure “dove si è inceppato il nostro processo?”, seguita da una postura orientata alla soluzione, come “come possiamo ancora raggiungere il risultato che vogliamo?”
La colpa abbatte le persone, rende tutto personale e le fa restare ancorate al passato. La responsabilità guarda avanti e rafforza il senso di proprietà.
Se le persone non possono fidarsi di non finire sotto un autobus, eviteranno del tutto gli autobus.
Guardare Oltre i Titoli di Lavoro
I gruppi di team piatti saranno vincenti nell’era dell’IA. Non perché siano moderni, agili e progressisti. Vincianno perché la velocità non si cura di gerarchie e di titoli. Semplicemente non c’è tempo per battaglie di ego quando il lavoro si muove con un moltiplicatore come l’IA.
Potrebbe sembrare controintuitivo se si pensa a strutture organizzative molto verticali come quelle militari o del cinema di Hollywood, ma queste sono organizzazioni che si affidano a decisioni centralizzate e non puntano a creare una cultura di giudizio diffuso, proprietà e responsabilità.
Invece, rendi la chiarezza dei ruoli precisa, contestuale e specifica per il tuo progetto. Anche se non vuoi costruire una matrice RACI, inizia a usare il linguaggio di RACI per mappare chi è responsabile o autorizzato a prendere una decisione rispetto a chi viene semplicemente consultato o informato. Questo potrebbe significare che lo sviluppatore intermedio è responsabile di qualcosa invece di un direttore tecnico. Se hai costruito con successo una cultura della responsabilità e della proprietà, probabilmente andrà bene.
Non c’è semplicemente tempo per battaglie di ego quando il lavoro si muove con un moltiplicatore come l’IA.
Dove l’IA può aiutare
Gli strumenti e la tecnologia IA non costruiranno la tua cultura della responsabilità. Probabilmente lo sapevi già. Ma possono avere un ruolo nel modo in cui quella cultura viene rafforzata.
Ad esempio, abbiamo creato un Project Outcomes Navigator che utilizza un formato di intervista per arrivare al cuore dello scopo del progetto, al fine di creare brief orientati ai risultati invece che ai compiti.
Sullo stesso fronte, membri della mia community hanno creato agenti IA che fungono da coach per tracciare di cosa è responsabile qualcuno e offrire suggerimenti di conseguenza durante la revisione dei lavori in corso.
Stiamo anche lavorando a un coach per aggiornamenti di stato che aiuta i membri del team a inquadrare i propri progressi nel contesto del progetto più ampio, per evitare che ogni aggiornamento di stato si riduca a “tutto in linea” fino a quando non diventa “fuori pista” o “finito”.
La realtà è che non si tratta di un impegno ad alta intensità tecnologica, quindi l’infrastruttura di supporto non deve essere complessa. Probabilmente non hai bisogno di costruire una mappa centralizzata della proprietà che si integri con tutti gli strumenti della tua azienda. Una leggera spinta per il tuo team già molto talentuoso potrebbe essere tutto ciò che serve.
I tuoi primi passi
Bene, forse sei pronto a rafforzare la tua cultura della responsabilità e della proprietà. Forse sei pronto da anni. Da dove partire?
Io inizierei dalle cose semplici (ma non facili): linguaggio, apprendimento e leggerezza.
Il linguaggio che usiamo è così importante. È letteralmente la manifestazione verbale della cultura del nostro team. Quindi osserva attentamente dove tu e il team dite cose come “riusciremo a consegnare in tempo” e prova a spostarti, anche solo leggermente, verso qualcosa come “quello che stiamo facendo è in linea con il raggiungimento dei nostri obiettivi?”.
Ma ovviamente, è un processo lento senza una qualche forma di apprendimento formale. Non è necessario un ritiro di 3 giorni per imparare il significato di responsabilità, ma serve comunque un materiale di base per stabilire e rafforzare le aspettative. Magari scrivi un accordo di lavoro con il team o un manifesto aziendale. Raccogli esempi di persone che danno il buon esempio e diffondi elogi pubblici per i casi che si adattano ai tuoi criteri.
E poi c’è la leggerezza. Ho aggiunto la leggerezza perché penso sia l’antidoto all’idea che la responsabilità sia noiosa, intimidatoria e terrificante tutto insieme. (Inoltre, avevo bisogno di un’altra parola che iniziasse con “L”.) La maggior parte di noi nel digitale non lavora in situazioni di vita o di morte, quindi ciò che è in gioco per noi è efficienza, cameratismo e opportunità di crescita personale e professionale. In altre parole, credo sia giusto divertirsi. Nessuno ha mai detto che essere responsabili significa diventare un assassino inespressivo.
Cosa ne pensi?
Detto ciò, sono curioso di sapere cosa ne pensi tu. Hai costruito una cultura della responsabilità e della proprietà in modo diverso? Oppure, in quale punto questo modello si incrina? Fammelo sapere nei commenti!
