Cosa Fare Quando il Dirottamento della Roadmap Diventa la Normalità Aziendale
Dirottamento della Roadmap: Avere stakeholder che vogliono guidare il tuo progetto verso la più vicina tendenza dell’IA sta diventando la normalità.
Cause delle Interferenze: Paura, sfiducia e desiderio di risultati positivi spingono gli stakeholder a intervenire nei progetti.
Reazioni Efficaci: I leader dovrebbero allineare la comprensione, gestire le emozioni e sfidare strategicamente per affrontare le interruzioni in modo produttivo.
Vantaggio Strategico: Trasformare il dirottamento in opportunità di collaborazione aumenta il valore della leadership in ambienti in rapido cambiamento.
Il cosiddetto “swoop-and-poop” ha subito un restyling ora che l’IA è entrata in gioco.
Quello che una volta era solo una piccola critica esterna che spingeva i progetti o i prodotti del tuo team in una direzione leggermente diversa, ora è una montagna russa alimentata dall’hype, in grado di far venire il torcicollo. Invece di afferrare il volante di tanto in tanto, gli stakeholder influenti stanno effettivamente cambiando la destinazione. E il percorso. E il veicolo.
Io lo chiamo "dirottamento della roadmap" e, anche se può essere estremamente frustrante per le tue persone — e anche per te in qualità di responsabile di reparto o team lead — in realtà potrebbe essere la chiave per stimolare un cambiamento positivo nella tua organizzazione.
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Parliamo di come trasformare il dirottamento della roadmap in un vantaggio strategico.
Cos’è il dirottamento della roadmap
In parole povere, il dirottamento della roadmap si verifica quando uno stakeholder influente si presenta all’improvviso e propone di cambiare la direzione di un intero progetto, programma o prodotto.
Non è un termine tecnico, di per sé. Ma la sensazione è proprio quella che proveresti se stessi guidando la tua squadra verso Bournemouth e all’improvviso un estraneo salisse in macchina dicendoti di andare a Sausalito.
Non è nemmeno una novità: chiedi a chiunque abbia un capo e riceverai un fiume di piccole e meno piccole lamentele a riguardo.
La vera novità è la fonte di alimentazione: ciò che osserviamo oggi è in gran parte il risultato dell’incredibile ondata di hype, allarmismo e pseudo-scienza emersa dalla grande disruption causata dall’IA.
Esempi di dirottamento della roadmap
Al giorno d’oggi non serve cercare molto lontano per trovare esempi di dirottamento della roadmap. Per i team di progetto appare spesso nella scelta degli strumenti, nelle metodologie preferite o negli obiettivi. Nei team di prodotto si assiste a una versione esasperata di frenetica ri-prioritizzazione del backlog, cambi improvvisi di programma di rilascio e richieste di modificare completamente l’ICP.
Eccone uno dalla vita reale: un membro della mia community è stato incaricato di costruire un set di agenti in Asana. Ha fatto un lavoro egregio. Poi, al successivo incontro con il capo del suo capo, gli è stato detto di rifarlo in Claude. Non per ragioni etiche o dettate da principi — solo perché si diceva che Claude fosse “meglio”.
Oppure, un altro esempio ancora: ho parlato con un’agenzia che è stata invitata a convertire tutti i progetti waterfall in agile perché la direzione era convinta che i metodi predittivi non potessero gestire lavori alla velocità dell’IA. (Potrebbero anche avere ragione, ma c’è un modo migliore per affrontare la questione!)
I team di prodotto, forse, sono messi ancora peggio. Un product marketer di una SaaS mi ha confidato che gli era stato chiesto di riposizionare il prodotto per un pubblico di dirigenti, perché la scomparsa dei lavori entry-level stava portando anche a una riduzione dei budget di spesa per quegli strumenti, tipici del loro target di middle management.
Allo stesso modo un founder di startup mi ha lasciato intendere di essere sottoposto a forti pressioni da parte degli investitori per rilasciare funzionalità IA che non erano state validate, testate o nemmeno richieste dai clienti. Dovevano proteggere i finanziamenti, quindi opporsi alle funzionalità IA non era una buona idea.
Cosa causa il dirottamento della roadmap
La cosa interessante del dirottamento della roadmap è che di solito nasce da buone intenzioni. Okay, okay, “buone intenzioni” forse è un po’ esagerato — diciamo che nasce dal fatto di essere coinvolti nel risultato.
Sicuramente si mescolano anche una dose di diffidenza, giochi di potere, ego e mania di controllo. Ma se il tuo progetto o prodotto non fosse importante, non sentirebbero il bisogno di intervenire.
Al centro di tutto c’è un differenziale tra paura e fiducia.
Di solito inizia tutto dall’esposizione a fatti o opinioni rilevanti provenienti da una fonte affidabile. Magari una conversazione con un altro imprenditore durante il pranzo, oppure un post di un thought leader su LinkedIn. Questo fa partire i ragionamenti e dà il via alla ricerca.
La ricerca aiuta a formare un punto di vista — magari attraverso ricerche online, una chat con un LLM, confronti con altri colleghi fidati o esperti del settore, oppure una combinazione di tutti questi elementi. La maggior parte degli stakeholder influenti non ama arrivare impreparata. Vogliono sapere se la loro paura è fondata, se sono abbastanza saggi da vedere ciò che altri non vedono e agire prima degli altri.
Ma è qui che entra in gioco la fiducia. Se ci fosse davvero fiducia nel team, ti avrebbero coinvolto già nella fase di ricerca. Se arrivano da te con una direttiva, non fai parte di quel circolo di fiducia.
Alla fine, la mancanza di fiducia amplifica la paura. Paura che il risultato non sia più quello giusto. Paura che il lavoro non porterà a quel risultato. Paura che il team segua ciecamente il piano. Paura che nessuno pensi alla visione d’insieme. Paura di aver scommesso tutto sull’HD DVD invece che sul Blu-ray.
Quello che voglio dire è che questi stakeholder non stanno sempre solo cercando di creare confusione. Sono preoccupati che tutti gli altri stiano lavorando nella sala macchine senza vedere l’iceberg che si avvicina.
Gli stakeholder non impongono sempre la loro autorità solo per creare confusione. Sono preoccupati che tutti gli altri stiano lavorando nella sala macchine, senza vedere l’iceberg che si avvicina.
Come Reagire al Dirottamento della Roadmap
Il dirottamento della roadmap quasi sempre mette le persone sulla difensiva. È comprensibile, dato che i team hanno lavorato sodo in prima linea, e questo è esattamente il tipo di deus ex machina non richiesto che li fa sentire come se il loro lavoro — e la loro intelligenza — fosse svalutata.
Come leader, la situazione è ancora più complessa. Inoltre, sentirai la pressione di intervenire subito e opporre resistenza per difendere il tuo team. Sei il leader dell'opposizione, la voce della ragione, il contrappeso alle decisioni autoritarie unilaterali. Sentirai il bisogno di combattere per il tuo team. Ma questa raramente è la strategia più produttiva.
Ecco come consiglierei di affrontare la questione…
Allinea la Comprensione
La maggior parte degli stakeholder interviene perché non si fida che qualcuno abbia preso in considerazione ciò che portano sul tavolo e — anche se lo hanno fatto, non credono che sia stato compreso l’impatto dal loro punto di vista. Puoi usare questa opportunità per concentrarti sugli obiettivi invece che sulle tattiche — a volte si scopre che tutti sono in realtà allineati nei principi, anche se non tutti sono d’accordo sui dettagli.
Questo produce due effetti: in primo luogo, dimostra allo stakeholder che sei in grado di vedere le cose dal suo punto di vista, rafforzando la fiducia. In secondo luogo, crea un ponte che permette anche al tuo team di comprendere la prospettiva dello stakeholder.
La maggior parte degli stakeholder interviene perché non si fida che qualcuno abbia preso in considerazione ciò che portano sul tavolo.
Metti in Discussione Strategicamente
Invece di comportarti come il classico middle manager che si oppone e giustifica il piano dal punto di vista del team, mettiti sul loro stesso piano. Offri loro i dettagli di cui hanno bisogno per convincersi da soli (e anche i loro stakeholder "guastafeste") che l’attuale traiettoria va bene, oppure che una svolta improvvisa può essere fatta con solo un po’ più di analisi e pianificazione. Agisci come partner in questo processo, non come ostacolo che aggiunge ulteriore frizione.
Agisci come partner, non come ostacolo che aggiunge frizione inutile al processo.
Gestisci le Emozioni della Squadra
Allo stesso tempo, dovrai aiutare a regolare la risposta emotiva del tuo team. Il cambiamento è difficile, ed è normale prendere suggerimenti esterni sul personale. La maggior parte delle persone non mostrerà reazioni visibili quando è presente uno stakeholder senior, quindi verifica con loro successivamente, anche 1:1 se puoi. Utilizza queste conversazioni per capire come i cambiamenti li influenzano e aiutali ad accettare l’idea, anche se non sono d’accordo. Portare il tuo team dalla tua parte e mantenere alto il morale non è fare da babysitter, è leadership.
Portare il tuo team dalla tua parte e mantenere alto il loro morale non significa fare da babysitter, significa essere leader.
Rendi il Cambiamento Non Straordinario
Ma soprattutto, sforzati di normalizzare il cambiamento nella cultura del tuo team di progetto. È facile per noi umani affezionarci a un piano, ed è facile cercare di scrollarsi di dosso le responsabilità quando qualcun altro prende il volante, ed è altrettanto semplice sentirsi vittime di sorprese fuori dal nostro controllo. Ma un team veramente antifragile avrà la capacità di reagire in modo produttivo ai cambiamenti, valutare rapidamente l’impatto e proseguire con un piano ancora migliore di prima. Fai in modo che il cambiamento sia atteso, non un disastro naturale imprevedibile.
Fai in modo che il cambiamento sia atteso, non un disastro naturale imprevedibile.
Come Trasformare la Dirottazione della Roadmap nel Tuo Vantaggio Strategico
Ma se ti dicessi che proprio il modo in cui gestisci la dirottazione della roadmap potrebbe diventare il tuo vantaggio strategico?
Dal mio punto di vista, questa è una classica questione di middle management. Hai l’opportunità di gestire verso l’alto e verso il basso — o, come piace dire a me, hai la possibilità di facilitare una collaborazione significativa tra diversi livelli dell’organizzazione.
Ecco come…
Trasforma il Tuo Team in Leader Strategici di Progetto
La nostra formazione sulla gestione progetti con esperti permette ai team di passare dalla consegna di output ai risultati concreti.
Identificazione Proattiva dei Rischi
Man mano che l’IA si intreccia sempre di più nei nostri progetti, il tuo valore attuale e futuro come leader ruoterà attorno al rischio. La domanda non sarà più “possiamo farlo?” ma piuttosto “dovremmo farlo?”. La velocità non è un vantaggio se prendi tutte le buche sulla strada.
Perciò uno dei tuoi approcci migliori come leader sarà affrontare la questione con l’atteggiamento: “potremmo farlo, ma facciamo prima un’analisi dei rischi e dei costi/opportunità. Ecco i principali rischi che vedo”. Questo rende immediatamente preziosa la tua risposta, evita rituali di confronto inutili, ti presenta come voce della logica e della ragione e ti posiziona come partner di pensiero invece che come il personaggio Carol degli sketch “il computer dice no”.
E non parlo di una lenta e burocratica analisi dei rischi. Il tuo processo di delivery dovrebbe possedere strumenti e una cultura in grado di identificare e pianificare le risposte ai rischi in modo rapido e naturale, come alzarsi dal letto la mattina. In realtà, i tuoi strumenti di IA dovrebbero lavorare in background per evidenziare trend di mercato, identificare rischi degli stakeholder e modellare diverse opzioni prima che tu abbia finito il secondo caffè.
Ripianificazione Rapida
Lo stesso vale per la tua capacità di guidare il processo di ripianificazione senza perdere slancio. Ora il tuo valore consiste nel valutare velocemente le opzioni insieme ai tuoi team, analizzare gli impatti e adattare l’approccio più intelligente per raggiungere gli obiettivi attesi all’interno dell’ecosistema in cui operi.
Ancora una volta, il tuo giudizio e la tua leadership rapidi sono ciò che crea valore. Hai il contesto, la conoscenza politica, le capacità di comunicazione non verbale e un livello di giudizio e gusto che ti rendono unico.
Ciò non significa migliorare nella creazione di piani perfetti e dettagliatissimi sull’ultimo strumento di project management di moda. Significa sfruttare i tuoi strumenti e colleghi dell’IA per generare piani di progetto realizzabili che considerino i processi, la struttura e i vincoli della tua organizzazione. Significa diventare esperto nel revisionare questi piani e stimolare dialoghi decisivi con i tuoi team per prendere buone decisioni. Significa avere una visione chiara e coinvolgere i tuoi collaboratori su nuovi modi per raggiungere gli stessi obiettivi di più ampio respiro.
Gestione Flessibile delle Risorse
Quando hai il piano, il tuo prossimo pilastro di valore sta nell’orchestrare i talenti necessari per portarlo a termine — perché un piano perfettamente gestito in termini di rischio e altamente adattabile non conta nulla se non hai i pezzi giusti sulla scacchiera.
Ancora una volta, questa è un'opportunità per posizionarsi come un partner abilitante invece che come un difensore sulla difensiva. Forse la formulazione non dovrebbe essere "non possiamo farlo a meno che non possiamo assumere altre persone", ma piuttosto "ecco cosa potremmo fare con le persone che abbiamo a disposizione... e quale sarà il costo opportunità".
Ma invece di far lavorare il tuo team cento ore a settimana per spostare montagne, potrebbe significare focalizzarsi sull'incremento più impattante e abilitante di valore. Tutto quel discorso sul Minimum Viable Product dai primi anni 2000? È cento volte più rilevante oggi per questo preciso motivo. Sii un partner strategico guidando il tuo team verso il percorso più breve possibile verso chiarezza e valore.
E, ancora una volta, i tuoi strumenti dovrebbero supportare questo: previsione delle risorse basata sulle competenze e sugli interessi del team, non solo su titoli e anzianità; modelli di capacità che includano diversi scenari; una banca di talenti "fractional" con un processo semplificato per l'onboarding rapido. Il resourcing non dovrebbe essere il capolavoro, dovrebbe essere l'equivalente di scegliere il colore giusto da mettere sul pennello.
Un modo migliore per coinvolgere gli stakeholder
Qui è dove potrei sembrare controverso: credo davvero che questo dovrebbe essere la norma. Ma invece di stakeholder male informati che reagiscono con panico, noi leader intermedi dovremmo aiutarli fornendo le informazioni giuste per prendere decisioni migliori.
E mentre facciamo questo, dovremmo preparare mentalmente i nostri team a vivere in una mentalità di cambiamento e interruzione. Dobbiamo costruire processi resilienti che possano rispondere a cambiamenti rapidi. Dobbiamo essere emotivamente pronti ad affidarci alle nostre competenze e ai nostri istinti quando dobbiamo cambiare rotta. Dobbiamo accettare il fatto che la nostra capacità di anticipare e gestire la volatilità sia il miglior utilizzo delle nostre abilità.
Il risultato è quello che tutti vogliamo: velocità nella delivery che automatizza l'operatività, mantiene l'allineamento e amplifica il nostro valore strategico come esseri umani.
Quindi... forse il "roadmap hijacking" non è poi il nuovo “swoop-and-poop”. Forse è sempre stato un vantaggio per tutti. Cosa ne pensi? Fammelo sapere nei commenti qui sotto!
