Le abitudini distruttive che coach e leader eliminano dai project manager
Coraggio: La mancanza di coraggio porta i project manager a evitare domande e ridurre la loro capacità di leadership.
Controllo: Gli estremi nel comportamento, sia la passività che l'aggressività, ostacolano una gestione efficace dei progetti.
Strategia: Concentrarsi solo sui compiti senza comprendere la strategia di fondo svilisce il valore del progetto.
Gestione degli stakeholder: I project manager devono bilanciare le richieste degli stakeholder e non lasciarli controllare le dinamiche del progetto.
Strumenti: Un’eccessiva dipendenza dagli strumenti può soffocare la creatività e limitare la risoluzione dei problemi e la comunicazione del team.
I project manager sono spesso tra i professionisti più certificati nel mondo del lavoro. Accumulano attestati, padroneggiano metodologie e imparano a utilizzare un arsenale di strumenti in continua espansione. Eppure, nonostante tutta questa formazione, ciò che più frequentemente mina l’efficacia di un project manager non è una lacuna di conoscenze — ma un gap comportamentale.
Nel corso delle nostre interviste con coach e leader PM esperti, è emerso un modello chiaro: le abitudini che frenano i project manager raramente dipendono da ciò che non sanno. Dipendono da ciò che non hanno ancora disimparato.
Ecco cosa dicono gli esperti riguardo alle abitudini più distruttive che si trovano più spesso a dover correggere nei PM.
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Il Problema del Coraggio: Quando i PM Sono Troppo Passivi
Basta chiedere a qualsiasi coach o leader esperto cosa vede più di frequente, ed emergerà sempre una versione della stessa risposta: project manager che non sanno dire di no o non si oppongono.
Kiron Bondale lo dice senza mezzi termini. "Il comportamento distruttivo numero uno che vedo è la mancanza di sufficiente coraggio," afferma, descrivendo quello che chiama la modalità esecutiva — "quando uno stakeholder senior si avvicina, chiede qualcosa e loro dicono: 'sì, signore, subito, signore,' e partono all’azione." È uno schema che in superficie sembra professionalità, ma in silenzio mina la capacità del PM di guidare.
Il comportamento distruttivo numero uno che vedo è la mancanza di sufficiente coraggio.
Lo stesso istinto si manifesta nelle riunioni, nelle sessioni di pianificazione e nelle prime fasi di un progetto. Alexandria O'Bannon descrive il costo dello stare zitti quando qualcosa non torna: "Alcuni project manager hanno paura di esporsi quando qualcosa non ha senso, quando hanno delle domande o un’idea migliore. Ma se avessero fatto quelle domande all’inizio, avrebbero ottenuto chiarezza e allineamento." I problemi emergono dopo, quando sarebbe stato fondamentale affrontarli dall’inizio.
Alcuni project manager hanno paura di esporsi quando qualcosa non ha senso, quando hanno delle domande o un’idea migliore.
Bruno Morgante inquadra la stessa abitudine in termini di ciò che definisce “modalità automatica”. "A volte, quando qualcuno ci dice di fare qualcosa, entriamo immediatamente in una ‘modalità automatica’. È come dire, 'ok, mi hanno detto di farlo, devo farlo. Senza nemmeno aspettare 10 minuti per processare e chiedersi, 'perché lo stiamo facendo?'" La pausa — il semplice atto di interrogarsi sullo scopo prima dell’esecuzione — è l’abitudine che la maggior parte dei PM non sviluppa mai.
A volte, quando qualcuno ci dice di fare qualcosa, entriamo immediatamente in una ‘modalità automatica’. È come dire, ‘ok, mi hanno detto di farlo, devo farlo. Senza nemmeno aspettare 10 minuti per processare e chiedersi, ‘perché lo stiamo facendo?'
L'Estremo Opposto: Aggressività, Controllo e il Complesso dell'Eroe
Accompagnare i project manager fuori dalla passività non significa spingerli verso la dominanza. Alcuni PM non si ritraggono di fronte alla pressione: al contrario, vi reagiscono in modo eccessivo, e questo comporta un proprio insieme di conseguenze.
Susanne Madsen lavora con entrambi gli estremi dello spettro. Da un lato, osserva cosa accade quando lo stress attiva una tendenza al controllo: alcune persone "sono dei leader molto forti, e quando qualcuno ha una personalità di questo tipo, nelle situazioni di stress può diventare addirittura aggressivo o eccessivamente autoritario." Dall'altro lato c'è un modello ugualmente dannoso — PM che "sono troppo accondiscendenti, che dicono sempre sì, che temono di non essere abbastanza bravi o hanno paura di dire no, finendo inevitabilmente per prendersi sulle spalle troppo carico." Nessuno dei due estremi è vantaggioso per il progetto o per il team.
PM che sono troppo accondiscendenti, che dicono sempre sì, che temono di non essere abbastanza bravi o hanno paura di dire no, finiscono inevitabilmente per prendersi sulle spalle troppo carico.
Poi c'è il complesso dell'eroe — forse la più subdola trappola comportamentale di tutte perché può mascherarsi da dedizione. Il dottor Mike Clayton lo descrive come "la sensazione che, in quanto project manager, dobbiamo essere eroi e salvare la situazione", ma il vero problema è più profondo dell'ego. "Un altro aspetto negativo della mentalità da eroe," osserva, "è che salvare la situazione viene notato, quindi ci sono incentivi a lasciare andare il progetto per poi correre in soccorso." Quando il salvataggio viene premiato, il sistema impara silenziosamente a creare crisi.
Un aspetto negativo della mentalità da eroe è che salvare la situazione viene notato, quindi ci sono incentivi a lasciare andare il progetto per poi correre in soccorso.
Una parte della buona gestione di un progetto consiste anche nel saper gestire come si ricevono le brutte notizie — ed è una competenza che molti PM sottovalutano. Johanna Rothman insegna ai leader ad essere intenzionali nelle loro reazioni: "Se ricevi brutte notizie, assicurati di non aggrottare la fronte o mettere la testa tra le mani o cose simili. E se lo fai, dì, 'Non ce l'ho con te, messaggero delle brutte notizie, sono così contenta che me l'hai detto... Sono turbata dalla cattiva notizia.'" La distinzione è fondamentale. Un PM che "punisce il messaggero", anche solo con il linguaggio del corpo, si garantisce che smetterà di ricevere aggiornamenti sinceri.
Se ricevi brutte notizie, assicurati di non aggrottare la fronte o mettere la testa tra le mani o cose simili. E se lo fai, dì, ‘Non ce l’ho con te, messaggero delle brutte notizie, sono così contenta che me l’hai detto.'
Perdere di vista il "Perché": esecuzione tattica a discapito della visione strategica
Esiste una versione della gestione dei progetti che dall'esterno appare perfettamente competente — rischi registrati, pianificazioni aggiornate, azioni monitorate — eppure contribuisce a generare pochissimo valore reale. È ciò che Bill Dow definisce come la mentalità del "PM che spunta le caselle".
"Abbiamo molti PM che spuntano le caselle," dice. "Voglio solo compilare i miei registri dei rischi, segnare i problemi, le azioni, ma non è lì che si trova il valore. Il valore sta nella strategia... Sai davvero qual è il progetto che stai gestendo — non solo quali sono i rischi e le tempistiche — conosci davvero l'obiettivo di business, il ROI?" Sapere come gestire un progetto e capire perché esiste sono due capacità molto diverse, e troppi PM si fermano solo alla prima.
Abbiamo molti PM da spunta. Pensano: ‘Voglio solo compilare i miei registri dei rischi, i miei problemi, le mie azioni’, ma non è lì che si trova il valore. Il valore è nella strategia.
Oliver F. Lehmann collega questo aspetto a una rigidità più ampia nel modo in cui i PM affrontano il loro lavoro. Egli consiglia di evitare il "pensiero in bianco e nero, dove penso che ci siano molte sfumature di grigio tra il bianco e il nero", sostenendo che i PM che aderiscono rigidamente a una sola metodologia sono spesso gli stessi che si lanciano nell'esecuzione troppo presto. "I project manager hanno la tendenza a buttarsi subito nel compito o nella sfida quando non capiscono che la prima cosa che dovrebbero fare è chiarire il proprio ruolo." Strategia, contesto e autorizzazione vengono prima dell'azione — ma spesso vince l'istinto di iniziare immediatamente.
I project manager hanno la tendenza a buttarsi subito nel compito o nella sfida quando non capiscono che la prima cosa che dovrebbero fare è chiarire il proprio ruolo.
Gestione degli stakeholder fallimentare: chi sta davvero gestendo il progetto?
Un project manager che non sa imporsi con uno stakeholder potente non sta davvero gestendo il progetto: è il progetto a gestire lui.
Christina Sookram individua questa situazione come una delle dinamiche più comuni su cui lavora per portare un cambiamento. "Quello che spesso accade nella pratica è che, a seconda del potere e dell'influenza degli stakeholder, a volte finiscono per gestire te", spiega. La sua risposta come coach è diretta: "Devi avere una posizione chiara e sapere su quali cose sei disposto a scendere a compromessi e su quali no." La capacità di distinguere tra flessibilità e sottomissione è una delle competenze fondamentali di un PM davvero efficace.
Quello che spesso accade nella pratica è che, a seconda del potere e dell’influenza degli stakeholder, a volte finiscono per gestire te. Devi avere una posizione chiara e sapere su cosa sei disposto a scendere a compromessi e su cosa no.
La trappola degli strumenti: quando il processo diventa una stampella
I software di project management esistono per supportare il giudizio umano — non per sostituirlo. Quando i team dimenticano questa distinzione, gli strumenti smettono di essere una risorsa e diventano una scusa.
Julia Rajic ha vissuto questa dinamica in prima persona nel suo team, descrivendo come si sia arrivati al punto "in cui le persone dicevano: 'Io non faccio il lavoro finché non mi creano un’attività.' Oppure, 'Non sono creativo né risolvo problemi perché questa attività non mi chiede di farlo.' La sua risposta è stata quella di fare volutamente un passo indietro: "In realtà ho detto che dovevamo tornare indietro. Il mio slogan, in quel caso, era parlare di più, fare meno compiti." Quando lo strumento diventa l'autorità, il team smette di pensare.
Parla di più, ‘assegna compiti’ di meno.
Megan Cotterman individua il monitoraggio granulare delle attività come un colpevole specifico. "Alcuni team potrebbero cercare di tracciare tutte le attività a un livello molto dettagliato, e penso che questo possa portare a micromanagement e rallentare l'esecuzione", afferma. Il suo consiglio è di cambiare approccio: "Passare a un metodo di tracciamento più orientato ai deliverable o ai traguardi può aiutare i team a muoversi più velocemente." L'obiettivo è il progresso, non la documentazione di ogni micro-passaggio lungo il percorso.
Passare a un metodo di tracciamento più orientato ai deliverable o ai traguardi può aiutare i team a muoversi più velocemente.
Le persone non sono progetti: il lato umano della leadership nella delivery
Quando un project manager competente assume un ruolo di leadership sulle persone, spesso porta con sé i migliori istinti da PM — ma questi stessi istinti possono causare veri danni.
Pam Butkowski chiama il problema per nome: "Tutti, soprattutto i project manager, possono spesso scivolare naturalmente in questa abitudine di vedere le persone come progetti." Il problema è che le persone non funzionano come flussi di lavoro. "Non guardare alle tue persone come se fossero progetti", ammonisce, e l'accountability che accompagna la vera leadership è imprescindibile: "[Quando sei un leader] non puoi più chiamare qualcun altro quando hai un problema di performance con qualcuno del tuo team e dire, puoi per favore occupartene tu? Ora è una tua responsabilità."
Non guardare alle tue persone come se fossero progetti.
Dall'altro lato della gestione delle persone si nasconde una trappola diversa: l'istinto verso una pazienza infinita. Varun Anand descrive la sua esperienza: "Credo molto nel dare seconde possibilità, credo nelle seconde opportunità, le persone commettono errori, ma se vedi che qualcuno non è la persona giusta per quel progetto, non aspettare troppo a rimuoverlo." La compassione è una virtù nella leadership. Permettere che si trasformi in evasione non lo è.
Se vedi che qualcuno non è la persona giusta per il progetto, non aspettare troppo a rimuoverlo.
La consapevolezza è l'inizio
In tutte le abitudini affrontate qui, si trova un filo conduttore comune: sembrano tutte ragionevoli nel momento in cui si agisce. Dire sì a uno stakeholder senior appare rispettoso. Tuffarsi subito nell'esecuzione sembra produttivo. Tenere un membro poco performante in squadra sembra gentile. Registrare ogni attività appare scrupoloso.
Il lavoro di coaching dei project manager non consiste nell'insegnare loro a fare di più, ma nell'aiutarli a vedere ciò che già stanno facendo e a scegliere in modo diverso. Il PM che si ferma un attimo prima di agire, che si oppone con sicurezza, che comprende la motivazione aziendale dietro il proprio progetto, che mantiene il punto con gli stakeholder, che dà al proprio team spazio per pensare e che gestisce le persone come persone e non come risorse — quel PM non si limita a gestire bene i progetti. Sta guidando.
Le abitudini descritte in questo articolo non sono difetti di carattere. Sono comportamenti automatici. E come per ogni automatismo, il primo passo per cambiarlo è semplicemente riconoscerlo.
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