Da Junior a Strategico: Come i Leader Aiutano i Project Manager a Crescere di Livello
Divario Strategico: I project manager spesso eccellono tatticamente ma faticano a influenzare i risultati e a pensare in modo strategico.
Domanda Trasformativa: Domande chiave e mirate possono far emergere lacune e favorire il passaggio dei PM dal pensiero tattico a quello strategico.
Trasferimento di Responsabilità: I leader incentivano la crescita dei PM richiedendo soluzioni e analisi dell’impatto sul business, non semplici aggiornamenti passivi.
Esposizione al Business: Coinvolgere i PM nei contesti strategici aziendali trasforma il loro focus dall’esecuzione al processo decisionale.
Autocontrollo della Leadership: Permettere ai PM di essere responsabili dei risultati, anche degli insuccessi, rafforza la loro capacità strategica e l’impatto sull’organizzazione.
Ogni leader ha lavorato con questo tipo di project manager: organizzato, affidabile, sempre aggiornato su scadenze e rischi — eppure, in qualche modo, mai visto come strategico. I report di stato sono impeccabili. Le tempistiche vengono rispettate. Eppure, quando la dirigenza discute di chi sia pronto per ruoli più importanti, il loro nome non viene mai nominato. Abbiamo chiesto a leader di diversi settori come hanno aiutato giovani project manager a superare questo limite, e le loro storie presentavano un percorso notevolmente simile: un momento di presa di coscienza, una domanda che ha svelato la lacuna, un trasferimento deliberato di responsabilità e una riflessione sulle abitudini che mantengono i PM su un piano puramente tattico.
Il soffitto tattico: eccellenti nell’esecuzione, ciechi all’impatto
Il modello si ripete quasi sempre allo stesso modo. Yuki Yang, Operations Manager presso Kabeier, ha descritto una giovane project coordinator che gestiva lo sviluppo prodotto e la produzione su più account clienti. "Era eccellente nel riportare ciò che accadeva, ma faceva fatica a capire perché accadeva o cosa sarebbe potuto succedere in seguito," racconta Yang. "Considerava il project management come tracciamento di attività, non come influenza sugli esiti."
Era eccellente nel riportare ciò che accadeva, ma faceva fatica a capire perché accadeva o cosa sarebbe potuto succedere in seguito. Considerava il project management come tracciamento di attività, non come influenza sugli esiti.
Bogdan Condurache, CPO e co-fondatore di Brizy, ha notato la stessa cosa nel suo team di prodotto — un PM che gestiva bene le riunioni, monitorava le tempistiche e faceva avanzare i progetti, ma dove "ogni conversazione si concentrava su cosa bisognava fare e non sul perché lo facessimo." Come ha detto lui stesso, "Gestivano le attività, non i risultati." Talvolta il soffitto è evidente più sul piano commerciale che operativo.
Unlock for Free
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Tom Bukevicius, CEO e fondatore di Scube Marketing, ha fatto da mentore a un PM amato dai clienti perché diceva sempre sì e procedeva velocemente — ma i progetti sforavano i budget e i team arrivavano allo stremo. "Il problema non era l’esecuzione. Il problema era una mancanza di mentalità commerciale."
Il problema non era l’esecuzione. Il problema era una mancanza di mentalità commerciale.
E da Action1, Peter Barnett, VP della strategia di prodotto, ha lavorato con un PM che, sulla carta, sembrava un top performer. "Il problema era che trattava ogni richiesta come un requisito."
La domanda che ha cambiato tutto
Quasi ogni leader riusciva a indicare una domanda precisa che rivelava la vera lacuna. Per Yang, è successo durante una stagione produttiva complessa nella quale piccoli ritardi si accumulavano e la sua coordinatrice presentò un report di stato impeccabile ma senza alcuna valutazione dei rischi a valle. Yang le chiese: "Se ogni attività in questo report slittasse di tre giorni, quale cliente perderebbe la data di lancio?" Non seppe rispondere.
Da Action1, la domanda arrivò durante la pianificazione di un'iniziativa incentrata sulla sicurezza, quando il PM presentò una timeline che accoglieva ogni richiesta dei portatori di interesse. Barnett chiese: "A cosa stiamo dicendo di no?" Ci fu silenzio. Più tardi ha sintetizzato la lezione in una frase che è diventata un tema ricorrente nei loro incontri individuali: "Il tuo compito non è creare consenso. Il tuo compito è aiutare l’azienda a prendere decisioni migliori."
Il tuo compito non è creare consenso. Il tuo compito è aiutare l’azienda a prendere decisioni migliori.
Condurache ha adottato un approccio simile durante una revisione della pianificazione di un lancio: "Se oggi dovessimo tagliare metà di queste funzionalità, quali terresti e perché?" Il PM non seppe rispondere con sicurezza — non gli era mai stato chiesto di stabilire priorità basandosi sull’impatto aziendale.
Brad Maltz, Presidente di Brad Maltz Consulting Inc., è stato più diretto con una PM tecnica di livello medio, Sarah, che gli aveva appena illustrato un aggiornamento ben formattato ma del tutto passivo su un lancio in ritardo. "Le ho detto: ‘il tuo report di stato è una perfetta autopsia, ma non mi serve un becchino, mi serve un pilota. Se tu fossi la CEO di questa linea di prodotti e l’intero fatturato annuale dipendesse dal rispetto di questa scadenza, quali decisioni drastiche prenderesti ora per portare il progetto al traguardo?’"
Smetti di rispondere, inizia a pretendere raccomandazioni
La domanda apre la porta; ciò che accade dopo è ciò che costruisce la competenza. In tutte le storie, i leader hanno compiuto la stessa mossa deliberata: hanno smesso di essere il primo punto di escalation e hanno iniziato a richiedere un punto di vista.
Yang ha smesso di risolvere ogni problema per la sua coordinatrice e invece le ha chiesto di presentarsi alle riunioni con tre cose: "Il rischio più grande che vedeva. Il probabile impatto sul business se nulla fosse cambiato. La sua soluzione raccomandata."
Maltz ha reso questa aspettativa esplicita con la sua PM Sarah: "Smetti di chiedermi il permesso per cambiare il piano. Presentami le tre migliori opzioni, le implicazioni finanziarie di ognuna, e dimmi quale eseguiremo. Il tuo compito non è segnalare che la nave sta affondando; il tuo compito è di guidarla." Ha funzionato — Sarah è tornata ai responsabili ingegneristici, ha ridefinito il piano di rilascio a fasi per evitare il componente del fornitore in ritardo e ha mantenuto la data di lancio.
Il tuo compito non è segnalare che la nave sta affondando; il tuo compito è di guidarla.
Condurache ha smesso del tutto di dare soluzioni. Quando il suo PM si presentava con un problema, lui chiedeva: "Che decisione prenderesti se io non fossi qui?"
Apri le Porte: Esposizione al Contesto Aziendale
Richiedere raccomandazioni funziona solo se il PM può effettivamente vedere l’azienda per cui sta consigliando. Così questi leader hanno coinvolto i loro PM in ambienti da cui erano stati precedentemente esclusi. "Ho anche iniziato a includerla nelle discussioni di pianificazione con i clienti, nelle conversazioni sui prezzi e nelle riunioni sulla capacità produttiva che prima gestivo io stesso", ha detto Yang.
Ho anche iniziato a includerla nelle discussioni di pianificazione con i clienti, nelle conversazioni sui prezzi e nelle riunioni sulla capacità produttiva che prima gestivo io stesso.
Barnett ha fatto lo stesso: "Discussioni sul budget. Revisioni delle escalation dei clienti. Riunioni esecutive per valutare i compromessi. Invece di chiedere loro di riportare lo stato, chiedevo di raccomandare un corso d’azione."
Rajendran ha coinvolto il suo PM nelle revisioni di architettura, nella pianificazione esecutiva e nelle conversazioni sugli investimenti che includevano compromessi — e ha riformulato ogni discussione sui progetti iniziando dagli obiettivi organizzativi invece che dal piano di progetto.
Condurache ha dato struttura all’esposizione, chiedendo al PM di valutare ogni richiesta del cliente secondo quattro criteri: "valore per il cliente, impatto sul team, redditività dell'azienda e coerenza strategica a lungo termine." Qualche mese dopo, quando è arrivata una richiesta simile a metà campagna, il PM è tornato con una raccomandazione rivista, un ambito adattato e una spiegazione chiara dei compromessi. Il cliente ha rispettato la decisione e il progetto è rimasto in salute.
Lascia che Si Prendano la Responsabilità del Risultato — Anche Quando Va Male
La parte più difficile di questo approccio è quella che riguarda il leader: la moderazione. Yang ha descritto un momento in cui la sua coordinatrice ha raccomandato di mantenere invariato il calendario di produzione nonostante diversi segnali di allarme. Yang era in disaccordo interiormente ma ha permesso che la decisione andasse avanti. Due settimane dopo, il team ha dovuto velocizzare una parte dell’ordine a un costo aggiuntivo.
"Invece di trattarlo come un fallimento, abbiamo fatto un post-mortem insieme. Si è resa conto che si era concentrata sul completamento dei compiti attuali invece che sui vincoli futuri."
Invece di trattarlo come un fallimento, abbiamo fatto un post-mortem insieme. Si è resa conto che si era concentrata sul completamento dei compiti attuali invece che sui vincoli futuri.
Condurache ha vissuto un suo momento scomodo quando il suo PM ha sottovalutato le preoccupazioni degli stakeholder e un rilascio è stato ritardato. "Il mio istinto era quello di intervenire subito e risolvere, ma ho lasciato che gestissero la situazione da soli. Non è stato un risultato perfetto, ma ha insegnato loro più di qualsiasi sessione di coaching."
Il mio istinto era intervenire subito e risolvere la situazione, ma ho lasciato che gestissero le conversazioni da soli. Il risultato non è stato perfetto, ma ha insegnato loro più di qualsiasi sessione di coaching.
Come appare davvero un approccio "strategico"
Quindi, concretamente, come si presenta l'altro lato della transizione? Per la coordinatrice di Yang, il cambiamento si riflette nel modo in cui inquadra le decisioni. "Non chiede più: 'Cosa dovremmo fare?' Ora dice: 'Ecco le opzioni, questi sono i rischi associati a ciascuna, e questa è la mia raccomandazione.'"
Rajendran esprime il contrasto in termini paralleli molto chiari: "Il PM tattico riporta i rischi. Il PM strategico anticipa i rischi prima che compaiano nei dashboard." E, in definitiva, "Il PM tattico controlla il progetto. Il PM strategico controlla l'incertezza."
Il PM tattico riporta i rischi. Il PM strategico anticipa i rischi prima che compaiano nei dashboard.
Maltz lo definisce come un passaggio dagli output agli outcome: "Un PM tattico chiede: 'Abbiamo consegnato le funzionalità nei tempi previsti?' Un PM strategico chiede: 'Questo set di funzionalità è ancora il modo più veloce per conquistare la quota di mercato definita nel nostro business case, o il mercato è cambiato da quando abbiamo scritto lo scope?"
E, secondo Condurache, la prova sta nel pensiero sistemico: "Comprendono come una decisione influisca sull'allocazione delle risorse, sui margini, sul burnout dei dipendenti, sulla fidelizzazione del cliente e sulle opportunità future."
Dove i leader sbagliano
Se il percorso verso PM strategici è così coerente, perché molti restano tattici? Perché gli istinti di leadership più comuni vanno nella direzione opposta. "L'errore più grande che vedo commettere dai leader è l'over-coaching", ha detto Yang. I manager rispondono a ogni domanda, partecipano a ogni riunione con gli stakeholder e intervengono al primo segnale di rischio. "Vogliono supportare lo sviluppo, ma senza rendersene conto impediscono ai project manager di sviluppare il proprio giudizio."
Rajendran conferma: "L'errore più comune dei leader è proteggere troppo i PM." Filtrare le conversazioni con gli stakeholder e rispondere alle domande immediatamente porta solo a creare ottimi coordinatori, ma non validi strateghi.
Come ha detto Condurache: "La quantità non crea pensiero strategico. In molti casi rinforza un comportamento tattico perché le persone si concentrano solo sull'esecuzione."
La quantità non crea pensiero strategico. In molti casi rinforza un comportamento tattico perché le persone si concentrano solo sull’esecuzione.
Il VP della strategia di prodotto di Action1 ha tratto la stessa conclusione: "I project manager strategici non nascono affidando loro progetti più grandi. Si creano dando loro visibilità sui compromessi di business e aspettandosi che abbiano un punto di vista su tali compromessi."
Anche le migliori intenzioni nello sviluppo possono avere effetti contrari. Maltz mette in guardia dalla trappola dell'osservazione passiva, dove i PM junior vengono invitati alle riunioni dei dirigenti solo per restare in silenzio nell'angolo. "Questa osservazione passiva non sviluppa la mentalità strategica; insegna semplicemente a guardare i leader prendere decisioni, invece di prendere decisioni autonomamente."
La vera trasformazione non è la conoscenza — è la responsabilizzazione
Notate cosa nessuno di questi leader ha fatto: mandare il proprio PM a un corso di strategia. Non hanno mai insegnato la strategia in senso stretto. Hanno trasferito la responsabilità ai project manager — delle decisioni, dei compromessi, delle conseguenze — e il pensiero strategico è nato per riempire quello spazio. Yang spiega chiaramente la destinazione: "L'obiettivo non è insegnare a qualcuno come gestire i compiti in modo più efficiente. È insegnargli a pensare come se fossero il titolare dell'attività del progetto." Se gestisci dei project manager, la domanda non è se loro sono pronti ad assumersi questa responsabilità. La vera domanda è se tu sei pronto a cederla.
Vuoi altre informazioni come queste? Registrati per un account DPM gratuito per ascoltare altri esperti come questi.