Perché la gestione dei progetti è un ruolo fondamentalmente imprenditoriale
Come Editor qui su DPM, ho il piacere di parlare con leader della delivery e project manager riguardo alle loro esperienze e previsioni per il futuro della professione. Un’idea continua a emergere in queste conversazioni: il project manager come imprenditore — o, come ha detto un esperto, un "mini-CEO".
È una prospettiva difficile da ignorare. Poiché l’AI spinge i PM da tattici a strategici e da consumatori di tecnologia a costruttori, il PM imprenditoriale inizia a sembrare meno una metafora e più una descrizione vera e propria del ruolo.
Così ho deciso di approfondire, parlando con diversi leader del settore su cosa significhi realmente per i PM gestire i progetti come i fondatori e i CEO guidano le organizzazioni.
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L’ascesa del "mini-CEO"
Jeremiah Hammon, Trainer di Leadership e Project Management presso Project Revolution, lavora nel settore da oltre 20 anni — e ha una previsione audace su dove stia andando il ruolo. "Il ruolo sarà sempre più simile a quello di un mini-CEO", afferma, sostenendo che la professione si sia sempre sottovalutata.
Troppo spesso, spiega, i PM vengono relegati a ruoli esecutivi limitati quando il loro vero campo d’azione è molto più ampio: "Molti di noi vengono messi all’angolo e ci viene detto che dobbiamo semplicemente essere esecutori — quando in realtà siamo i leader strategici."
Molti di noi vengono messi all’angolo e ci viene detto che dobbiamo semplicemente essere esecutori — quando in realtà siamo i leader strategici.
Questa nuova visione non è solo motivazionale. Per Hammon, ha impatti diretti su come i PM si rapportano al business: "Dobbiamo comprendere gli obiettivi finanziari. E quando lo comprendiamo, possiamo prendere decisioni che aggiungono valore all’organizzazione, all’azienda e anche ai clienti."
Visione, coinvolgimento e leadership senza piena proprietà
Se la gestione dei progetti è una disciplina imprenditoriale, allora la descrizione del lavoro assomiglia molto a quella di un CEO o di un fondatore: visione, ricerca del coinvolgimento, raggiungimento di risultati di cui non si ha il pieno controllo — queste sono le competenze chiave su cui Hammon torna costantemente.
"Quando ci affidano un progetto, dobbiamo trasmettere la visione ai membri del team per ottenere il loro coinvolgimento e impegno," dice. "Dobbiamo essere molto bravi nella leadership, nella comunicazione, nel trasmettere la visione e nel far capire ai membri del team non solo cosa dobbiamo raggiungere, ma anche chi dobbiamo diventare per riuscirci."
E, come ogni imprenditore, un PM raramente ha il controllo su tutto. "Non controlliamo nulla," dice Hammon senza mezzi termini. "Dobbiamo essere in grado di influenzarlo."
Non controlliamo nulla. Dobbiamo essere in grado di influenzarlo.
Comprendere il business — non solo il progetto
È qui che l’analogia del mini-CEO si fa più interessante. Un CEO non si limita a gestire l’esecuzione — è responsabile dei risultati e prende decisioni dal punto di vista di ciò che è meglio per l’azienda. I migliori PM fanno lo stesso. Il problema è che molti non lo fanno.
Bill Dow, Director of Enterprise PMO presso UW Medicine, lo dice senza mezzi termini: "Ci sono tanti PM che lavorano solo per spuntare le caselle. Ma il valore sta nella strategia. Il valore sta nel prendere decisioni. Sai davvero che progetto stai gestendo? Non solo quali sono i rischi e il cronoprogramma – conosci il risultato di business, il ROI?"
È una domanda molto mirata, e la risposta conta. Perché quando un PM comprende il risultato di business dietro un progetto, questo cambia il modo in cui prende ogni decisione al suo interno. Bruno Morgante, Fondatore e CEO di Mantegora, parla in termini di fallimento di prospettiva, invitando i PM a "smettere di guardare ai progetti come l’unica cosa importante. Il tuo progetto è sempre una piccola parte di un grande puzzle. Inizia a guardare il quadro generale."
Smetti di vedere i progetti come l’unica cosa che conta. Il tuo progetto è sempre un piccolo pezzo di un grande puzzle. Inizia a guardare al quadro generale.
Emmanuels Magaya, Fondatore di Project Managers Africa, lo spiega nei termini più semplici: "Alla fine, stai aiutando l’azienda a guadagnare. Devi pensare oltre il piano di progetto, oltre all'inseguire stakeholder, e riflettere su come il tuo lavoro aiuta davvero l’azienda ad acquisire più clienti e servire meglio i clienti." Il PM che si limita a spuntare caselle non ci arriva mai. Quello imprenditoriale non lo perde mai di vista.
L'imprenditorialità è parte integrante di molte metodologie di project management
Per Hammon, il collegamento tra il lavoro del PM e il pensiero imprenditoriale non è una novità — è insito nella metodologia. "Il project management è perfetto per l’imprenditorialità," afferma.
Il project management è perfetto per l’imprenditorialità.
Porta come prova lo Scrum: "Il motore di maggior successo e ad alte prestazioni al mondo è il framework Scrum. E quando le persone si lanciano nell’imprenditorialità, la cosa principale che vedono muovere un’azienda — ciò che fanno le persone di maggior successo — è usare Scrum." Non è un caso che Scrum e altre metodologie Agile siano spesso citate in libri imprenditoriali come The Lean Startup — è perché accelerano il percorso imprenditoriale.
Tuttavia, nell’era dell’IA, due cose sono cambiate riguardo l’Agile: la velocità di iterazione e chi sta facendo l’iterazione. L’IA non solo ha ridotto la distanza tra avere un’idea e consegnare una soluzione, ma ha anche reso possibile per i non sviluppatori realizzare soluzioni tecnologiche.
Come l’IA sta accelerando il PM imprenditoriale
Recentemente, ho parlato con PM riguardo il vibecoding — costruire strumenti con l’IA — e ho visto in prima persona che l’istinto imprenditoriale si manifesta soprattutto qui: identificare un gap, costruire una soluzione e farla adottare.
Aniket Ghonge, Senior Supply Chain Manager presso Amazon, ha scoperto che il suo CRM non offriva le funzionalità di nicchia di cui il suo team aveva bisogno e gli faceva perdere ore di lavoro manuale ogni settimana. La sua risposta è stata classica da imprenditore: ha identificato il problema, validato l’idea, costruito una soluzione e convinto i colleghi a utilizzarla. "Ecco dove ho creato una dashboard intelligente per l’onboarding," spiega, "riducendo le mie 18 ore di lavoro a meno di un’ora per migliaia di account."
Dixie Willard, Fondatrice & Chief Project Strategist di Poised & Plumb, ha seguito lo stesso approccio ma da un altro punto di vista. Dopo anni nell’interior design, continuava a imbattersi in lacune nei processi che il software standard non poteva colmare. "Ci sono tante cose di cui i designer avrebbero bisogno che semplicemente non esistono," racconta. Così ha costruito da sola quegli strumenti — soluzioni proprietarie che il suo team ha poi adottato.
Cosa significa per i leader che sviluppano talenti nel project management?
Se il ruolo del PM è fondamentalmente imprenditoriale, sviluppare PM junior non vuol dire solo insegnare strumenti e processi — significa costruire una mentalità capace di operare anche senza un manuale.
Tutto inizia da ciò a cui i leader espongono i loro PM. Rawad Baroud, CEO di ZeroGPT, descrive un cambiamento deliberato nell’approccio di sviluppo del suo team: "Ho smesso di considerare lo sviluppo strategico come qualcosa che avveniva solo dopo l’approvazione del progetto. Ho iniziato invece a coinvolgere i project manager nelle conversazioni prima ancora che i progetti esistessero — quando i leader stavano ancora discutendo priorità, compromessi e impatto sul business." Il PM imprenditoriale non aspetta che il progetto gli venga assegnato. È già nella stanza dove si prendono le decisioni.
Ho iniziato a coinvolgere i project manager nelle conversazioni prima ancora che esistessero i progetti — quando i leader stavano ancora discutendo di priorità, compromessi e impatto sul business.
Significa anche sapere quando è il momento di fare un passo indietro. Travis Rieken, Sr. Director of Marketing presso Easy Ice, lo dice chiaramente: "L'obiettivo non è avere un PM che esegua molto bene il tuo modo di pensare. L'obiettivo è avere un PM che sappia pensare bene anche quando tu non sei nella stanza." Quel tipo di indipendenza non si sviluppa con un maggiore controllo — si sviluppa facendo meno supervisione.
Guillermo Ginesta, Managing Partner APAC presso Brinc, ha scoperto che uno dei modi più efficaci per accelerare quello sviluppo era cambiare ciò che chiedeva ai suoi PM di portargli: "Non portarmi prima il problema. Portami la decisione che il cliente deve prendere, la conseguenza dell'attesa e la prossima mossa che consigli."
Cosa succede dopo
Il PM "da checklist" è sempre stato prezioso. Ma il PM "da checklist" è anche il più facile da sostituire — con un processo migliore, uno strumento più intelligente o, sempre più spesso, con l'AI. Quello che è più difficile da sostituire è il giudizio. Il pensiero strategico. La capacità di entrare in una stanza, capire di cosa ha veramente bisogno l'azienda e guidare le persone verso un risultato per cui nessuno ti ha dato un piano.
Questa non è una competenza da project manager. È una competenza imprenditoriale.
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