Que vont cesser de faire les responsables de projet à cause de l’IA ?

Tim Fisher : Bonjour et bienvenue dans L’avenir de l’IA en gestion de projet, l’émission où nous allons au-delà du discours commercial pour examiner comment l’IA transforme réellement la manière dont les équipes planifient, livrent et gèrent leur travail. Aujourd’hui, nous recevons Projectworks. Si vous dirigez un cabinet de conseil ou de services professionnels et que vous cherchez à comprendre où l’IA peut réellement réduire les tâches administratives non facturables, vous êtes au bon endroit pour cette conversation.

Nous accueillons aujourd’hui Mark Orttung, directeur général de Projectworks. Mark a passé trois décennies à concevoir des plateformes technologiques et à diriger des cabinets de conseil, avec une expertise approfondie des services professionnels, des opérations et du développement d’entreprises technologiques. Aujourd’hui, il dirige Projectworks et aide les cabinets de conseil à utiliser l’IA pour réduire leur complexité opérationnelle et gérer leur activité plus efficacement.

Mark, nous sommes ravis de vous recevoir.

Mark Orttung : Merci. Je suis ravi d’être là.

Tim Fisher : Donnez-nous donc la version en 30 secondes de Projectworks pour ceux qui ne connaissent peut-être pas la solution. Que fait-elle ? À qui s’adresse-t-elle ?

Mark Orttung : Oui, nous la considérons comme ce que j’appelle une plateforme de développement pour cabinets de conseil. C’est donc une plateforme qui permet de gérer votre cabinet, depuis les propositions commerciales, les contrats, les projets, les données financières et la planification des ressources, jusqu’à certaines tâches tactiques comme les feuilles de temps et les dépenses, puis la facturation et l’encaissement.

Il s’agit donc vraiment d’un processus de bout en bout. Nous espérons supprimer toute cette administration liée au back-office et vous donner davantage de temps pour travailler avec vos clients, ce qui est précisément ce que vous devriez faire.

Tim Fisher : C’est peut-être une question amusante en 2026, mais pourquoi l’IA est-elle une priorité si importante pour vous actuellement ?

Mark Orttung : Oui, c’est une adéquation naturelle pour plusieurs raisons.

Tout d’abord, et j’espère ne vexer personne, je pense que la plupart des cabinets de services professionnels sont très mauvais pour gérer leur propre entreprise, et c’est normal. Ils sont auprès de leurs clients et consacrent tout leur temps au travail facturable. Surtout dans une petite ou moyenne entreprise, peut-être de 50 ou 100 personnes, personne n’a le temps de s’occuper du back-office, alors qu’il le faut pour préserver les marges et soutenir la croissance.

Nous sommes donc là pour aider à automatiser ces tâches, mais aussi parce que l’IA peut naturellement commencer à faire le travail à votre place et vous rendre du temps. Dans de nombreux cas, elle s’occupe de choses que vous négligez. Parfois, elle ne vous rend même pas du temps : elle prend simplement en charge des tâches que vous devriez faire, mais que vous ne faites pas.

Tim Fisher : Vous avez donc passé des années à construire une solution autour du fonctionnement réel des cabinets de conseil. À mesure qu’ils grandissent, où voyez-vous apparaître les plus grandes frictions opérationnelles ? Et qu’est-ce qui éloigne généralement les cadres expérimentés du travail pour lequel ils se sont engagés et sont réellement rémunérés ?

Mark Orttung : Je pense qu’il y a plusieurs éléments.

J’ai écrit à ce sujet. Je pense qu’on rencontre deux obstacles lorsqu’on développe un cabinet. Au tout début, dans une petite structure, le fondateur ou le groupe de fondateurs doit tout faire. Puis arrive un moment, généralement autour de cinq à huit millions de chiffre d’affaires, où ils deviennent le goulot d’étranglement. Il faut alors constituer une équipe capable d’étendre votre capacité, afin que vous puissiez rester impliqué tout en étant aidé dans l’exécution.

Cette équipe a besoin d’informations. Il faut donc décentraliser l’information, et une plateforme qui la partage rend réellement cela possible. Le deuxième obstacle apparaît généralement entre 25 et 35 millions. C’est à ce moment qu’il faut commencer à décentraliser la direction. Il faut des personnes capables de gérer certaines parties du cabinet et partager une même vision de l’information, à la fois ce qui s’est passé historiquement et ce qui va se produire au cours du prochain mois ou du prochain trimestre. C’est essentiel pour franchir ce deuxième obstacle, lorsque vous commencez véritablement à intégrer de nouveaux responsables.

Lorsque je dirigeais un cabinet, après avoir dépassé les 40 millions de chiffre d’affaires, nous avons dû nommer cinq directeurs généraux qui dirigeaient chacun, en pratique, leur propre cabinet. Il faut leur fournir les informations nécessaires pour y parvenir.

Tim Fisher : Lorsque les entreprises franchissent ces obstacles et grandissent, qu’est-ce qui se détériore en premier sur le plan opérationnel ?

Les ressources, les prévisions, la connexion entre les ventes et la livraison, ou autre chose ?

Mark Orttung : Je pense que l’élément le plus fondamental concerne les finances des projets et des clients, ainsi que la compréhension approfondie des projets les plus rentables et de ceux qui ne le sont pas. Il faut savoir deux mois à l’avance qu’un projet dévie de ses objectifs financiers.

La première étape consiste donc à instaurer une vraie discipline autour des projets et de la marge brute. Très souvent, l’étape suivante concerne la gestion des ressources. Il y a généralement une personne qui connaît tout le monde, toutes les compétences et tous les centres d’intérêt. Selon ses capacités, cela peut fonctionner jusqu’à 50 ou 80 personnes.

Mais à un moment donné, il faut vraiment un système pour suivre qui travaille sur quoi, pendant combien de temps, pour quelle durée cette personne est engagée, quelle partie est contractualisée et quelle partie est simplement prévue mais non contractualisée. Il faut pouvoir garder tout cela cohérent.

Tim Fisher : Nous avons parlé du fait que des personnes très compétentes dans l’entreprise se retrouvent mobilisées par des tâches administratives.

Où cela se produit-il le plus souvent et quel est le coût réel pour un cabinet, au-delà des heures non facturables ?

Mark Orttung : Je pense que cela arrive particulièrement lors de la vente de nouveaux projets. Il est facile de dire que nous allons négliger l’administration, mais on ne peut pas faire l’impasse sur la rédaction d’une proposition ou la réponse à un appel d’offres.

D’après mon expérience, cela implique presque toujours les personnes les plus expérimentées. On fait intervenir les praticiens, parce qu’on veut qu’ils contribuent au récit. Ce sont les seuls à disposer véritablement du meilleur contenu à intégrer dans la proposition. Vous consommez donc leurs heures et vous les épuisez aussi un peu.

Dans mon expérience, on leur disait : « Pouvez-vous faire cela le soir ? Pouvez-vous vous en occuper ce week-end ? » Parce qu’ils devaient toujours être auprès du client, lequel avait besoin qu’ils restent facturables la plupart du temps. Ce sont vos personnes les plus coûteuses, vous les épuisez, et la situation est à la fois chère et éprouvante.

Tim Fisher : Il existe donc clairement une déconnexion entre gagner un contrat et le livrer de manière rentable. Pourquoi est-il si difficile pour les cabinets d’aligner les propositions, les ressources, les budgets et la livraison ?

Mark Orttung : Historiquement, il y avait différents systèmes. Il y avait un outil de gestion de la relation client et un système de gestion des ressources, qui n’étaient généralement pas très bien intégrés.

C’est précisément l’une des choses que nous avons voulu résoudre : construire une vision de bout en bout, depuis la proposition jusqu’au contrat, puis accéder immédiatement aux données financières du projet et à la planification des ressources, avec une circulation fluide de toutes ces données. Cette possibilité n’est disponible que depuis peu, et nous sommes très attachés à cette circulation des données de bout en bout.

Tim Fisher : Lorsque vous échangez avec les dirigeants de cabinets de conseil aujourd’hui, sur quoi subissent-ils le plus de pression ? La croissance, la rentabilité, le taux d’utilisation, ou le fait de faire davantage avec les ressources existantes ? Qu’entendez-vous sur le terrain ?

Mark Orttung : J’entends parler de croissance, car si votre cabinet ne grandit pas, tous les autres éléments finissent par se dégrader.

Pour avoir un excellent cabinet de services, il faut généralement recruter les meilleures personnes possibles. Elles sont ambitieuses, recherchent de nouveaux défis, veulent apprendre en permanence et assumer davantage de responsabilités. Si vous grandissez, avec davantage de clients et de projets, tous ces éléments sont nécessaires.

Si vous stagnez ou vous réduisez, vous n’avez pas de nouvelles opportunités pour vos collaborateurs talentueux. Vous voulez leur accorder de bonnes augmentations et bien les rémunérer. Si vous ne grandissez pas, vous ne pouvez pas recruter de nouvelles personnes plus juniors pour maintenir globalement votre niveau de rémunération, tandis que les collaborateurs présents progressent.

La croissance résout donc beaucoup d’autres difficultés et rend la gestion du cabinet bien plus facile.

Tim Fisher : Comment voyez-vous évoluer le rôle du responsable de projet ou de livraison ?

Mark Orttung : Tout d’abord, je pense qu’il s’agit de conserver l’humain dans la boucle et de prendre les décisions fondées sur le jugement. Le système va proposer beaucoup de choses, mais il faut toujours quelqu’un pour exercer son jugement et dire oui ou non.

Il faut également poser les bonnes questions.

Tim Fisher : Avançons rapidement dans le futur. Dans trois ou cinq ans, à quoi ressemblera la gestion d’un cabinet de services professionnels lorsque l’IA sera présente dans toute l’entreprise ?

Mark Orttung : Je pense à plusieurs choses. Premièrement, une grande partie des tâches administratives qui vous prennent du temps ou que vous négligez parce qu’elles sont administratives sera automatisée. Cela vous libérera pour effectuer davantage de travail pour vos clients.

Si l’on regarde le monde, nous sommes confrontés à de nombreux problèmes extrêmement difficiles. Le monde a plus que jamais besoin d’experts. L’IA fera donc aussi partie de la manière dont vous fournissez vos services. Elle multipliera réellement cette expertise et accélérera la capacité des experts à résoudre les problèmes. Cela fait de moi un optimiste.

Je pense que des personnes très intelligentes pourront consacrer davantage de temps à être réellement productives face à l’ensemble des problèmes difficiles auxquels notre société est confrontée, avec moins d’administration. Cette perspective m’enthousiasme. J’espère que nous consacrerons davantage de temps aux sujets complexes et que nous progresserons véritablement.

Tim Fisher : Je partage votre point de vue.

La question suivante est assez claire pour vous, et nous en avons même parlé il y a quelques minutes : il s’agit de rencontrer les gens là où ils se trouvent. Avec le temps, pensez-vous que les utilisateurs passeront davantage de temps dans des espaces conversationnels connectés comme ChatGPT, Claude ou les futures versions de ces outils ?

Ou pensez-vous qu’il y aura toujours une place pour une interface et une expérience utilisateur natives ?

Mark Orttung : C’est une excellente question. Je pense que les utilisateurs se répartiront en différents groupes. Les plus férus de technologie passeront probablement la majorité de leur temps dans une conversation ou dans Claude. Ils programmeront et diront que tout doit se faire en ligne de commande, car c’est la manière la plus efficace possible.

Mais je parle aussi à beaucoup de personnes qui ne pensent pas de cette façon. Elles veulent interagir visuellement. Elles veulent voir où se trouvent leurs ressources. Elles veulent une carte thermique, absorber rapidement toutes ces informations et les manipuler dans l’interface. J’en ai aussi rencontré quelques-unes qui se situent entre ces deux approches.

Elles disent : « Je veux le voir, mais je veux aussi pouvoir lui transmettre une consigne de temps en temps. » C’est pourquoi nous développons les trois approches, et je pense réellement qu’elles auront toutes leur place. Pour certaines applications, on voudra simplement voir l’information, car une image permet d’en absorber énormément. Pour d’autres, on voudra poser une question et laisser le système effectuer beaucoup de travail avant de revenir avec une réponse relativement rapide.

Il y aura aussi les personnes qui utiliseront de nombreux autres outils. Nous voulons simplement être un membre de cette communauté. Toutes les données dont nous disposons devraient être accessibles. Si vous utilisez des outils de prise de notes de réunion, il en existe des dizaines et nous n’allons pas les développer nous-mêmes. Nous vous laisserons simplement importer leurs données.

Nous voulons donc, comme je le disais plus tôt, vous rejoindre là où vous êtes.

Tim Fisher : J’adore cette idée. Quels défis futurs vos clients vont-ils devoir relever ? Tout évolue très rapidement. Comment vous préparez-vous à les aider à les résoudre avec l’IA ?

Mark Orttung : Je pense qu’une grande partie du problème vient du fait qu’ils ne savent pas encore comment utiliser l’IA pour transformer réellement leurs processus métier.

Il existe une excellente analogie, que nous avons évoquée dans notre podcast. Lorsque l’électricité a été introduite, la toute première chose que les gens ont faite a été d’installer des ampoules. Dans le contexte d’une usine, une ampoule réduisait les accidents et rendait les employés légèrement plus rapides dans leurs tâches individuelles.

La deuxième étape a consisté à partager un moteur. On trouve des images étonnantes de 12 personnes réunies autour d’un moteur qui actionne leurs machines au moyen de courroies complexes. Puis est arrivée la chaîne d’assemblage de Ford, qui a repensé l’ensemble du processus. Tout a changé et ils ont pu produire une voiture toutes les minutes, ou quelque chose d’approchant.

Je pense que nous en sommes encore largement au stade des ampoules : nous discutons avec ChatGPT principalement dans notre propre espace de travail. Certaines personnes sont passées à l’échelle de l’équipe. Une partie de notre mission consiste donc à aider les entreprises à repenser le processus métier complet : gagner des contrats, livrer le travail et être rémunéré, pour parvenir à une approche davantage comparable à une chaîne d’assemblage.

C’est là qu’un outil comme le nôtre peut réellement aider. Nous réfléchissons en termes de processus métier, alors que la plupart des gens n’ont tout simplement pas le temps de le faire pour leur travail interne. C’est un sujet auquel nous consacrons toute notre attention chaque jour. Nous pouvons donc les aider sur ce point.

Tim Fisher : J’aime beaucoup cette analogie. Si cela ne vous dérange pas, je vais vous l’emprunter, car j’en construis une depuis des années avec une fusée et des chevaux, et elle est loin d’être aussi bonne que celle que vous venez de trouver. Merci d’avance.

Pour terminer, sans révéler de secrets, sauf si vous le souhaitez, pouvez-vous nous donner un aperçu de la suite de votre feuille de route en matière d’IA ? Qu’est-ce qui vous enthousiasme le plus dans l’avenir de votre produit et dans ce que vous allez proposer ?

Mark Orttung : Il y a plusieurs éléments. Nous avons commencé avec Kea sur la planification des ressources et les feuilles de temps.

Très rapidement, l’équipe l’étend à l’ensemble de notre produit. Cela avance même plus vite que prévu, ce qui constitue l’une des grandes surprises et l’une des grandes joies de l’IA : nous l’utilisons nous-mêmes pour construire la solution, et il est impressionnant de voir à quelle vitesse on peut progresser. Nous considérons qu’il existe un système de référence : nous sommes l’endroit où l’on peut trouver la source fiable pour savoir quel travail a été effectué.

Était-il rentable ? Qui a facturé combien d’heures ? Toutes ces informations. Nous avons maintenant ce que nous appelons un système d’action, dans lequel nous essayons d’effectuer le travail à votre place. Kea va donc intervenir et dire : « Laissez-moi effectuer cette tâche pour vous. Laissez-moi remplir vos feuilles de temps. Laissez-moi préparer vos factures.

Laissez-moi vous aider avec votre proposition. » Je suis donc très enthousiaste à propos de la combinaison de ces deux éléments : disposer d’une source fiable et d’un assistant qui m’aide à effectuer le travail.

Tim Fisher : C’est maintenant l’heure des questions-réponses. Une question revient souvent : une personne commence à utiliser Projectworks et apprécie beaucoup ce qu’elle voit.

Les fonctions d’IA sont très impressionnantes. Elle imagine difficilement un monde où elle peut déplacer tout le monde, remplir les feuilles de temps instantanément et accéder à Claude, mais elle débute tout juste. De combien de données historiques ou de quelle configuration Kea a-t-elle besoin avant que ses recommandations de ressources deviennent réellement utiles ?

Mark Orttung : L’un des éléments qui distingue Projectworks est que, lors du déploiement chez un nouveau client, nous importons une grande partie de ses données historiques. Nous travaillons avec des petites et moyennes entreprises, dont beaucoup n’utilisaient aucune plateforme ou s’appuyaient sur cette incroyable feuille de calcul Excel. Nous récupérons ces données : les anciens projets, les clients, les feuilles de temps et les factures.

Nous disposons donc d’une grande quantité de données dès le départ, et Kea devient rapidement très performante grâce à cela. Vous devriez être opérationnel presque immédiatement et disposer de nombreux éléments intéressants avec lesquels travailler.

Tim Fisher : À quel moment l’humain doit-il approuver, et que se passe-t-il lorsque le système se trompe ? Je suppose que cela concerne Kea.

Je pense qu’un commentaire général suffit, sans nécessairement entrer dans le détail des limites techniques. Nous avons tous connu des situations où une IA semble vouloir absolument fournir une réponse, même lorsqu’il n’existe pas de bonne réponse.

Lorsque vous fondez des conversations sur des données très importantes qui existent sous forme numérique dans tout Projectworks, où placez-vous les limites ? Comment avez-vous réfléchi à la manière de gérer cela correctement ?

Mark Orttung : Cela dépend réellement du contexte.

Comme vous l’avez vu, le système demande souvent : « Voici ce que je vais faire, approuvez-vous ? » Lorsque nous rédigeons quelque chose, nous demandons presque toujours l’autorisation de modifier les données. Il m’arrive d’annuler cette action lorsque je ne suis pas totalement certain qu’elle soit correcte. Je vais alors examiner un peu plus les données avant de continuer.

Vous pouvez toujours retrouver cette consigne et la réutiliser. Vous reviendrez exactement à l’endroit où vous vous trouviez, puis vous pourrez cliquer sur Accepter si vous décidez : « D’accord, je n’avais pas compris cela, mais c’est correct. » Si le système doit écrire quelque chose, vous avez donc la possibilité de dire oui ou non. Lorsqu’il lit des données, il vous le demande également.

Comme je l’ai dit plus tôt, lorsque le système lit des données, je réponds presque toujours : « Allez-y. » Je l’autorise à le faire, car je sais que nos contrôles d’accès sont intégrés et qu’il ne consultera pas les éléments auxquels il ne peut pas ou ne devrait pas accéder.

Tim Fisher : Dans quels autres domaines les clients constatent-ils la réduction la plus rapide de ce travail pénible et non facturable que nous cherchons tous à éviter ?

Mark Orttung : Ce que j’ai observé et qui me fascine ne concerne pas seulement la réduction du temps, mais aussi l’amélioration des résultats de l’entreprise. Nous avons divisé notre clientèle en deux groupes : ceux qui planifient les deux mois à venir avec l’outil de gestion des ressources et ceux qui ne le font pas. Les premiers obtiennent environ 8 % de taux d’utilisation supplémentaire.

Leur chiffre d’affaires par salarié est supérieur de près de 25 % et leur taux de croissance est environ 20 à 25 % plus élevé. Ce sont des chiffres assez impressionnants. Une grande partie du résultat vient du fait qu’il faut faire coïncider le portefeuille commercial et les collaborateurs, tout en recrutant et en vendant des projets au même rythme.

Pour moi, le scénario redouté était toujours le suivant : « Nous avons une nouvelle équipe de huit personnes. Elle est prête à commencer », puis le client ne démarre finalement que trois semaines plus tard. Vous avez alors huit personnes que vous payez. Avec une marge de 33 %, si vous perdez trois semaines, il vous faut ensuite neuf semaines facturables pour revenir à zéro.

Aligner correctement la date de démarrage a donc un impact important sur le chiffre d’affaires par salarié et sur le taux d’utilisation. C’est l’un des leviers les plus puissants. Je trouve fascinant que le lien entre les opérations et la croissance soit si fort : si vous améliorez vos opérations, cela influence aussi votre chiffre d’affaires et votre croissance.

Il existe donc une sorte de cercle vertueux. C’est précisément pourquoi nous voulons couvrir le processus de bout en bout : vous aider à gérer les propositions, la planification des projets et la planification des ressources, afin de vous rendre plus efficace et plus rentable.

Tim Fisher : Question assez similaire, mais d’un niveau un peu plus général : comment un cabinet de conseil devrait-il mesurer le retour sur investissement de l’IA lorsque sa valeur combine parfois de manière difficile à évaluer le temps gagné, la rapidité des décisions et l’amélioration du taux d’utilisation ?

Mark Orttung : Je pense qu’il faut commencer par le temps gagné. Les propositions sont un excellent exemple : ce sont souvent vos collaborateurs les plus coûteux et les plus précieux qui cherchent à retrouver la dernière fois où vous avez réalisé ce type de mission ou le contenu approprié à intégrer.

C’est ce que nous faisions toujours. Une bibliothèque de contenu et l’importation des anciennes propositions leur font gagner du temps. Cela est facile à mesurer. Ensuite, vous commencerez probablement à constater une hausse de votre taux de réussite. C’est un deuxième effet, absolument remarquable si vous parvenez à le mesurer.

Une partie de cette amélioration viendra de propositions mieux rédigées et plus nombreuses. Une autre partie viendra d’un meilleur jugement : savoir qu’une opportunité n’est pas intéressante à poursuivre, par exemple.

Avec un système et une équipe qui travaillent ensemble, vous pouvez donc à la fois gagner du temps et remporter davantage de contrats parmi ceux sur lesquels vous travaillez réellement.

Tim Fisher : Très bien. Selon vous, que vont cesser de faire manuellement les gens au cours des prochaines années ? C’est lié à certaines des autres questions prospectives que j’ai beaucoup aimé aborder, mais plus précisément, qu’est-ce que les gens regarderont dans quelques années en se disant : « Je n’arrive pas à croire que nous faisions cela nous-mêmes » ?

Mark Orttung : Les feuilles de temps seront certainement sur la liste. Je pense que tout le monde les déteste.

Tim Fisher : Oui, s’il vous plaît, merci !

Mark Orttung : Les feuilles de temps sont pénibles. Il existe désormais suffisamment d’informations dans le monde, entre vos tickets Jira, votre calendrier, vos réunions de suivi et toutes ces autres sources, pour que l’IA puisse les analyser et vous fournir un brouillon. Je pense que nous examinerons bientôt tous un brouillon plutôt que d’essayer de nous rappeler exactement ce que nous avons fait.

C’est l’un de mes exemples préférés. Je pense que tout le travail préparatoire des propositions disparaîtra bientôt. Il suffira de rédiger une histoire, de construire un bon fil narratif, de le rendre convaincant et même d’obtenir des commentaires dessus.

Le système pourra dire : « Ce n’est pas très convaincant. Êtes-vous certain de vouloir retenir cette version ? » Ce sera bien mieux que de se demander : « Quelqu’un n’avait-il pas proposé une approche innovante il y a deux semaines ? Où est la présentation PowerPoint correspondante ? Quelqu’un peut-il me l’envoyer ? »

C’est à ce genre de tâches que je consacrais beaucoup de temps pour les propositions.

Tim Fisher : C’est amusant de vous entendre, car il y a tant de choses que nous considérons ou avons acceptées comme une partie rationnelle du travail, alors qu’en réalité ce sont toutes ces tâches périphériques qui grignotent le peu de temps disponible pour effectuer le travail essentiel. J’espère que des services comme le vôtre et l’IA en général pourront nous aider sur ce point.

Ce sera très intéressant de regarder en arrière depuis le futur et de rire de nous-mêmes. Si les auditeurs veulent en savoir plus sur Projectworks, découvrir la solution et vos capacités en matière d’IA, où doivent-ils se rendre ou que devraient-ils faire ensuite ?

Mark Orttung : Il y a plusieurs possibilités. Rendez-vous sur projectworks.com.

Dans le coin supérieur droit, vous trouverez le bouton « Réserver une démonstration ». Je n’ai fait qu’effleurer ce que nous pouvons faire. La plateforme contient beaucoup d’autres fonctionnalités et nous serions ravis de prendre le temps d’aller réellement plus loin avec les personnes intéressées. Je vous invite donc à venir sur Projectworks et à vous inscrire pour une démonstration. L’équipe et moi-même vous guiderons à travers la solution.

Vous pouvez également me contacter sur LinkedIn. Je suis disponible, heureux d’échanger et de discuter de tout ce qui vous préoccupe.

Tim Fisher : Excellent. Vous venez de nous autoriser à vous appeler directement. Je vous en remercie.

Mark Orttung : Oui, tout à fait.

Tim Fisher : Très bien, Mark, c’était formidable. Merci beaucoup. C’est malheureusement tout le temps dont nous disposions aujourd’hui. Merci de nous avoir rejoints, passez une excellente journée et nous vous retrouverons lors de la prochaine session de L’avenir de l’IA en gestion de projet.

Merci encore, Mark.

Mark Orttung : Merci.