Comment savoir si votre équipe est vraiment à pleine capacité (et quand recruter)

Galen Low : Que peuvent faire les responsables d'équipe et de projet lorsque les ventes souhaitent vendre plus, mais que les équipes affirment qu'elles sont à pleine capacité ?

Brandon Llewellyn : Si votre équipe se sent saturée, mais que la direction pense que vous pouvez en faire plus et que vos données montrent que l'équipe est effectivement saturée, alors vous l'êtes et vous fermez la porte pour passer à de nouveaux projets. La direction pense que nous devrions prendre plus. L'équipe se sent saturée et les données montrent que nous pouvons en faire plus. Alors que faire ?

Galen Low : J'aimerais que tu me parles de ton processus de planification de la capacité ainsi que de la mesure de l'utilisation.

Brandon Llewellyn : Lorsque vous suivez la capacité de quelqu'un, vous avez besoin de trois éléments. Il vous faut la personne à suivre, des dates ou des plages de temps, et une évaluation de la charge de travail d'une certaine façon. Le problème, c'est qu'il faudrait définir une estimation de temps et des dates sur littéralement chaque chose que vous faites dans un projet donné. La question c'est donc : comment résoudre cela ? Et la réponse, c'est d'adopter une approche descendante plutôt que remontante.

Galen Low : Beaucoup d'organisations doivent aujourd'hui justifier de nouveaux recrutements en expliquant pourquoi l'IA ne peut pas faire le travail. Comment des métriques solides d'utilisation d'équipe peuvent-elles contribuer à démontrer qu'il nous faut réellement plus d'humains ?

Brandon Llewellyn : Il n'y a pas vraiment de valeur stratégique ou créative que je vois à l'heure actuelle. Pour l'essentiel, la valeur que l'IA va apporter est—.

Galen Low : Bienvenue dans le podcast du Digital Project Manager—a l'émission qui aide les leaders de la livraison à travailler plus intelligemment, livrer plus sereinement, et diriger leur équipe avec confiance à l'ère de l'IA. Je suis Galen, et chaque semaine nous abordons des stratégies concrètes, de nouveaux outils, des cadres éprouvés et parfois quelques histoires de guerre du front de projet. Que vous pilotiez d'immenses projets de transformation, organisiez des workflows avec l'IA ou essayiez simplement de maintenir le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit. Allons-y.

Aujourd'hui, nous parlons donc du casse-tête de la capacité que rencontrent les organisations en phase de croissance et de la façon dont la donnée peut aider à diagnostiquer les problèmes de capacité d'équipe et à justifier l'ajout du bon nombre de membres, au bon moment.

Avec moi aujourd'hui, Brandon Llewellyn, spécialiste des opérations en agence et Responsable Delivery chez Cirface. Brandon dirige une équipe de consultants orientés client, qui déploient Asana pour des organisations d'envergure comme PayPal, CloudFlare, la MLB ou les LA Rams. Il est responsable de la rentabilité des projets, de l'équilibre des ressources et de l'optimisation des processus de livraison et des workflows.

Cela dit, il n'est pas seulement derrière les rideaux, il reste sur le terrain pour gérer plusieurs comptes clés, dont certains des plus grands déploiements d'Asana au Canada à ce jour.

Brandon, merci infiniment d'être là aujourd'hui.

Brandon Llewellyn : Merci à toi, Galen, ravi d'être là et d'avoir cette discussion.

Galen Low : J'attends toujours nos échanges avec impatience. On discutait en coulisses il y a peu. Brandon et moi, on se connaît depuis longtemps, depuis ta période chez Parakeeto. On parle toujours d'opérations, de projets. Je suis vraiment content de t'avoir dans l'émission pour partager un peu de ces discussions et de tes idées.

Je pense qu'on peut facilement bifurquer dans notre conversation aujourd'hui, mais au cas où, voici le plan que j'ai dessiné pour nous : je veux d'abord aborder UNE grande question brûlante, puis élargir sur trois points.

Premièrement, j'aimerais parler de comment les équipes peuvent diagnostiquer avec précision les problèmes de capacité. Ensuite, de quelles métriques sont réellement efficaces pour orienter la discussion autour de la capacité. Enfin, j'aimerais avoir ton avis sur l'avenir de la planification de la capacité, et comment, à ton avis, les innovations IA dont ton équipe dispose aujourd'hui ou dans cinq ans vont faire évoluer l'équation.

Ça te va ?

Brandon Llewellyn : Parfait. C'est exactement ce qu'on avait prévu. Au plaisir !

Galen Low : Je vais commencer avec la grosse question difficile. Prends un peu d'élan avec moi. Globalement, la sphère du conseil est difficile en ce moment. Beaucoup de cabinets essaient de croître, mais le marché est un peu mou.

Donc ma grande question : Que peuvent faire les responsables d'équipe et de projet quand le commercial veut vendre plus, mais les équipes annoncent qu'elles sont à pleine capacité ? Doivent-ils permettre à la vente de croître le chiffre d'affaires, ou protéger leur équipe au risque de voir l'entreprise stagner ou même subir des pertes ? Et comment être certain que l’équipe est VRAIMENT à capacité ?

Ok, ça faisait quatre questions.

Brandon Llewellyn : Oui, laisse-moi répondre point par point. J'ai plein d'idées là-dessus. Le premier réflexe, ce sont des cases à cocher avant de diagnostiquer un problème pour bien vérifier, eh bien, je dirais, analyser vos données.

Si votre équipe se sent saturée, mais que la direction pense que vous pouvez en faire plus, et que vos données indiquent que l'équipe est saturée, alors on ferme la porte et on passe à de nouveaux travaux. Supposons que, la plupart du temps, ce n'est PAS le cas : la direction veut prendre plus.

L'équipe se sent saturée et les données montrent qu'on peut en faire plus. Alors, l'autre élément à examiner, c'est la saisie du temps. Si votre équipe ne remplit pas ses feuilles de temps, c'est un souci : ils travaillent, mais ce n'est pas enregistré. Résultat, ils se sentent plus occupés qu'ils ne le sont, mais les données signalent le contraire.

Donc, deux choses à vérifier : si les données sont fiables et la saisie du temps est respectée, alors vous pouvez commencer à creuser. Pourquoi l’équipe se sent-elle si accaparée alors que la direction pense qu’elle peut en faire plus ? Ma méthode, c’est d’examiner les offres de service pour comprendre d’où peut venir cette surcharge.

Première question : À quel point vos services sont-ils productisés ? Si vos équipes font beaucoup de sur-mesure, cela exige plus de réflexion, ce qui accroît la charge cognitive même pour peu de projets. Donc, l’équipe peut se sentir saturée rapidement.

Productiser, vous connaissez : créer des modèles, des systèmes fiables, réduire la réflexion à l’arrière-plan. Mais c’est difficile avec du sur-mesure. Deuxième facteur : la taille des affaires. Si vos producteurs (designers, consultants, etc.) gèrent 10 ou 20 petits clients, le simple fait de changer de contexte devient épuisant. Dix timelines différentes, dix clients, dix prestations, le tout personnalisé... Bref, surcharge garantie !

Donc, si la taille des affaires est trop faible ou le service trop sur-mesure, on se sentira plus accaparé qu’en réalité.

Dernier point spécial agences : le syndrome des multiples casquettes. Si quelqu’un porte plusieurs rôles, c’est encore plus de changements de contexte : si on attend d’elle qu’elle soit « à mi-temps producteur », il faut s’attendre plutôt à « un tiers de producteur » car il y a cette dispersion.

Voilà mes trois axes : trop de personnalisation, taille des affaires trop petite, trop de casquettes. Si votre équipe se sent débordée alors que les données disent le contraire, essayez de productiser, augmentez la taille des affaires (3 gros projets au lieu de 10 petits par exemple, donc moins d’administratif et de planification), et limitez les rôles multiples pour amener chacun dans sa zone d’excellence. C’est mon conseil.

Galen Low : C’est très intéressant, surtout que tu commences par la donnée.

Si la donnée le dit, c’est que dans le monde des agences, c’est parfois nébuleux et la direction DOIT pousser un peu, ne pas simplement prendre les ressentis au pied de la lettre, surtout quand il y a du chiffre d’affaires en jeu. Donc avoir une bonne hygiène de donnée, j’adore ça, et j’aime l’approche humaine aussi.

Parce que tu mentionnes le changement de contexte et la concentration, et on a tendance à penser qu’on peut juste rajouter « un » ou « trois » petits projets dans la jarre, comme si on mettait quelques grains de sable de plus. Mais en fait, tu suggères qu’il faut laisser de la place pour un caillou : parfois mieux vaut un gros rocher que mille grains de sable, qui fatiguent l’équipe par leur dispersion et l’administratif que ça génère. Si on peut augmenter la taille des affaires, cela aide la capacité, la manière dont l’équipe fournit plus de valeur d’un coup. J’aime beaucoup ce point de vue.

Ce n’est pas seulement « comment faire plus, plus vite ? ». J’aime l’idée de productisation, mais aussi celle de vendre autrement, pour livrer plus de valeur à chaque fois, au lieu de s’éparpiller et gagner en efficacité sur un plus gros volume de travail. Très intéressant.

Brandon Llewellyn : J’ai une image qui me vient : imaginez que vous vendez des tablettes de chocolat. Vous avez 1 kg de chocolat. Ça pourrait faire 100 barres ou une seule grosse barre d’un kg. Si vous pensez à l’emballage des petites barres, c’est tout le poids opérationnel sur votre entreprise : l’administratif, la planification, la gestion des timelines, les échanges avec les clients. Tout ce qui crée une surcharge pour vos producteurs.

On vient de vivre ça chez Surface : on a vendu un deal à 70 000 € qui remplace 12 à 13 petits deals à 5K. Les économies réalisées pour l’équipe back-end et les consultants front sont énormes. Voilà mon conseil.

Galen Low : Tu me fais penser à l’achat des goûters de mes enfants.

On achète souvent des paquets individuels à emporter à l’école, mais chaque projet a son propre emballage, alors qu’un gros projet a un seul emballage. C’est tout le surcoût administratif et là qu’on peut gagner en efficacité en regroupant. J’aime bien ce parallèle. Souvent dans les agences, ils pensent que plus le deal est gros, plus on gagne, alors qu’en réalité, on apporte la valeur correspondant au budget.

On peut délivrer plus de valeur et l’équipe devrait en être fière, au lieu de penser qu’on joue le système. Cela s’apparente à une vente et à une opération plus intelligentes, qui mènent à une relation plus profonde avec un client au lieu de se disperser.

Brandon Llewellyn : Je ne dirais pas que vendre un gros contrat signifie que ce client porte l’agence. C’est aussi une question de garanties et de retour sur investissement : si ça a du sens, alors ce n’est pas grave combien ça coûte, tant qu’on apporte plus de valeur.

Galen Low : Est-ce qu’on peut élargir un peu sur la donnée et les métriques ? Parce que dans mon univers, personne n’est totalement d’accord sur comment mesurer la capacité, certains voient l’utilisation comme une bonne métrique, d’autres pensent que ça génère du bruit. Qu’en penses-tu, d’après ton expérience ? Quelles métriques de capacité aident vraiment, lesquelles ne servent à rien ?

Brandon Llewellyn : J’en regarde trois : le taux d’utilisation, le temps estimé versus le temps réel (donc les budgets de projet) et la surveillance de la capacité/charge de travail.

L’utilisation et la capacité sont semblables : l’une regarde le réel, l’autre la projection. Je piste les deux, chacune m’apporte des informations et c’est tout ce que je suis en Delivery. Est-ce qu’il y en a une ou plusieurs sur lesquelles tu veux qu’on approfondisse ?

Galen Low : J’aimerais creuser l’utilisation et la planification de capacité, donc tout ce qui est la prévision des ressources par rapport à la réalité.

J’aime l’idée de l’utilisation comme mesure du temps facturable, mais qui ne reflète pas forcément toute l’activité. D’après mon expérience, on vise 70-80 % de « billability » pour gérer l’utilisation, mais parfois des gens sont occupés et pourtant ce n’est pas facturé, donc invisible. On ne regarde que 80 % du temps, le reste on s’en fiche… alors qu’en réalité ils travaillent. Explorons ça.

Brandon Llewellyn : Oui, commençons par la capacité, car c’est le point de départ (projection). Chez nous, on utilise Asana pour le suivi de la capacité. Pour vérifier la capacité de quelqu’un, il faut trois entrées : la personne, la période, l’effort estimé (soit allocation de temps, soit nombre de tâches, soit - comme chez nous - le temps estimé).

Dans Asana, le producteur se voit assigner un projet, deux options s'offrent à nous. Première : la planification ascendante (« bottom up ») des ressources. C’est détaillé, précis, fiable… si bien exécuté. Chaque tâche a : assignee, timing et effort, regroupés dans un rapport d’effort global.

Exemple : Sally travaille 10 h sur un projet cette semaine, 15 h sur un autre, donc 25 h de client cette semaine. Ce qui peut avoisiner son maximum, donc il faut dispatcher.

Le souci de cette méthode : il faut estimer et dater CHAQUE tâche, ce qui la rend vite irréaliste. Et si l’estimation change ? Faut aller ajuster, sinon le rapport est biaisé.

La solution : approche descendante (« top down »). On raisonne par rôle sur la durée du projet. Sally (designer) intervient 15 h sur le mois, Brad (conseiller stratégique) aussi, etc. Pas besoin de détailler chaque tâche, on affecte par période globale.

Galen Low : Je suis un grand fan du « top down ». J’ai bossé en « bottom up » dans plusieurs agences, c’est épuisant et irréaliste, on ne prend pas en compte les pauses, la dispersion, etc.

Je voulais revenir sur la productisation : si on cherche à tout mesurer pour productiser, on est tenté de faire du « bottom up ». Peut-on quand même productiser en planifiant par le haut ? Comment tu fais ?

Brandon Llewellyn : Oui, mais c’est le compromis : si tu détailles tout pour productiser, tu risques de compliquer le suivi de capacité. Il faut trouver un équilibre, et tout dépend du niveau de rigueur nécessaire et du degré de compliance de l’équipe. Mais la simplicité demeure souvent plus adaptée.

Galen Low : C’est logique, surtout qu’on oublie que ce sont des gens, pas des robots, et on ne travaille pas tous de la même façon toute la journée.

La productisation, on la vend parfois « à la capacité » ou « à la valeur », donc ce qui est vendu en quantité de temps ou pourcentage d’un poste, sans pour autant connaître le temps exact de chaque tâche. On vend une « plage horaire », une « équipe », pas une quantité de grains de sable.

Quid du recrutement ? Souvent, on doit justifier un recrutement quand la donnée ne montre pas la saturation, ou que la rentabilité n’est pas là. Et maintenant, on doit aussi justifier pourquoi l’IA ne fait pas l’affaire… Comment présenter des métriques d’utilisation pour argumenter qu’on a besoin d’Humains, pas juste d’agents ou d’IA ?

Brandon Llewellyn : Ces sujets (recrutement, utilisation, justification via data…) sont très liés. Pour ceux qui n’ont pas une définition claire, l’utilisation c’est le pourcentage de temps de l’équipe (les producteurs) passé sur du travail client. Donc, si quelqu’un fait 40h chez vous, quel pourcentage est consacré au client ?

Pour répondre à ta question (recrutement vs IA), il faut d’abord distinguer les types de missions. Aujourd’hui, l’IA apporte surtout une valeur tactique, pas (encore ?) stratégique ou créative. Je peux me tromper, mais à l’instant T, l’IA permet surtout de gagner du temps sur des tâches « d’exécution ».

Mais, la créativité, la stratégie, la relation resteront humaines. Adapter son équipe à cette évolution est indispensable mais tout dépend du poste concerné.

Galen Low : Si je t’ai bien suivi, l’IA optimise l’efficacité pratique, permet de gagner du temps sur la production pure… mais n’est pas prête à remplacer la décision stratégique, la relation humaine, la réflexion créative au service du client. Il faut donc adapter l’organisation pour fonctionner en hybride, mais ce n’est pas pour demain qu’on remplacera, par exemple, un expert SEO ou un chef de projet par une IA, juste parce que les gens sont déjà occupés.

Brandon Llewellyn : Oui, et c’est lié à l’utilisation : si on libère du temps grâce à l’IA (par exemple 10 h), que fait-on de cette « marge » ? Côté direction, chaque heure facturée vaut, admettons, 200 $ ; donc, si on gagne 10 h d’efficacité, c’est tentant d’ajouter 10 h d’activité rentrable…

Mais ça peut vite être trop mécanique, voire déshumanisant. Il faut donc trouver un équilibre.

Galen Low : Justement, qu’est-ce qu’on fait de ce gain ? En théorie, une équipe de 10 personnes gagne 10 %, ça peut faire l’équivalent d’une embauche complète, non ?

Je me demande aussi : comment tu gères le différentiel entre prévision de capacité et utilisation réelle ? Parfois Sally est prévue à 80 % facturable mais n’atteint pas cette part, alors qu’elle couvre ses projets… D’où vient la différence, et que faire de l’efficacité dégagée ?

Brandon Llewellyn : Oui, le diagnostic se fait en analysant les écarts entre prévision et réalisé. Première étape : revoir l’estimation. Si on pensait qu’un projet prenait 10 h, mais qu’il en faut maintenant 15, faut-il réviser la façon de budgéter ? Si ce n’est pas possible, il faudra jouer sur le prix de vente. Ces conversations sont permises par la collecte de données : on confronte « ce qu’on pensait » à « ce qui est réellement ». Il faut aussi tenir compte de l’expérience de Sally ou du profil client. Il vaut parfois attendre que la tendance se confirme avant d’ajuster—et c’est comme ça que je procède pour diagnostiquer ce genre de décalage.

Galen Low : On parlait du regard métier : gestion opérationnelle vs gestion de projet. D’un côté, chaque sortie de route ressemble à une perte, mais avec le recul, on regarde des tendances globales ; au fond, la marge d’erreur fait partie du business, et il faut relativiser, voir si l’ensemble « match » sur la durée, pas seulement évaluer chaque situation isolée.

Maintenant, pour l’efficience technique (IA…), on pourrait vouloir baisser les prix, prendre plus de projets, etc. Que fais-tu concrètement dans ce cas ?

Brandon Llewellyn : Grand débat ! Si tout le secteur progresse en productivité, alors le marché dicte la norme : il faut suivre au risque de décrocher. On ne souhaite pas mettre l’équipe sous pression, mais si on ne prend pas le virage, cela peut fragiliser la boite à moyen terme.

Cela dit, je vois aussi de façon plus optimiste : si on gagne 10 h, pourquoi ne pas répartir ? 5 h pour l’équipe (bien-être, progression, équilibre) et 5 h pour plus de projets, ou pour des explorations internes. C’est notre philosophie chez Surface : on lutte contre le burn-out par l’organisation intelligente et l’IA, et on fait attention à notre propre équilibre. Le temps gagné permet à l’équipe de réfléchir, innover, et d’être plus stratégique. Bref, vous pouvez panacher entre productivité et qualité de vie—je ne tranche pas sur la meilleure option, mais les deux sont possibles !

Galen Low : J’adore ce point de vue positif. Le gain d’efficacité n’est jamais assez significatif pour doubler la charge de l’équipe. C’est davantage un levier stratégique, dont on peut choisir de profiter différemment (développement, professionnalisation, mieux gérer la charge…). On peut aussi travailler à augmenter l’efficience de façon continue.

Et cela ne se fait pas dans la précipitation, mais dans la durée, parfois en acceptant un peu de flexibilité, d’anticipation, tout en restant positif et pas juste en « pilotant sous pression ».

Si je reviens sur la donnée, beaucoup d’équipes trouvent cela trop chronophage de fiabiliser et nettoyer la data, de faire du time tracking… Comment obtenir assez de données, sans créer une surcharge qui génère du burn-out ?

Brandon Llewellyn : Je comprends la difficulté, particulièrement pour les chefs de projet qui naviguent d’un projet à l’autre, difficiles à tracer.

Néanmoins, on a BESOIN de données de temps. Le but, c’est de simplifier l’attente sur le tracking, et de réduire la friction. Simplifier toujours : cela peut signifier ne demander à l’équipe de tracker que le temps client (pas le temps interne).

Idem, on peut fixer un seuil minimum pour tracker (10 ou 30 min). Les petites tâches ne sont pas tracées, ça s’équilibre sur la durée, l’important est d’être directionnellement correct. Pareil pour le reporting, gardez simple : ne vous attardez pas sur les exceptions qui ne changent rien à la tendance.

L’essentiel, c’est de commencer, même de façon imparfaite, et de raffiner ensuite. La simplicité gagne.

Galen Low : Cela me parle vraiment. La granularité est secondaire tant que la profitabilité globale est atteinte ; il faut aussi que l’information soit partagée, pour ne pas mettre les PM en porte-à-faux. La vision long terme apporte de la sérénité et une dynamique plus saine à l’organisation.

Brandon Llewellyn : Oui, c’est la longévité qui compte.

Galen Low : Pour conclure, voyons le futur. Tu as travaillé sur des workflows IA chez Surface, qui ont aidé à gagner en efficacité, à livrer plus aux clients grands comptes. Est-ce que cet effort a permis de dégager un « buffer » entre la capacité actuelle et les ambitions de croissance ?

Brandon Llewellyn : Oui, on a gagné en efficacité. Récemment, je prépare un congé paternité de 2-3 semaines, et il fallait que l’équipe puisse autonomement gérer la répartition des ressources en mon absence. J’ai créé dans Asana (bêta privée) un collègue IA pour ça. Cela libère du temps pour l’équipe et rejoint la philosophie vue plus haut : la buffer ainsi créée est utilisée autant pour accueillir un peu plus de travail que pour donner de l’espace à la réflexion stratégique, la créativité dont on a besoin en Delivery.

À ce jour, on constate ce buffer, mais il y a peut-être un plateau dans l’apport de l’IA (à moins d’une révolution technologique). Mais pour l’instant, c’est efficace. Cela répond-il à ta question ?

Galen Low : Oui, et ça rejoint ce que je lisais : la confiance dans l’IA baisse alors que l’adoption explose. Le facteur humain va générer ce plateau—le management du changement devient crucial pour tirer la quintessence des technos. Ce que je retiens, c’est que Surface vous incarnez vraiment vos valeurs, créez des marges de manœuvre pour innover et que vous privilégiez la montée en qualité par rapport à la logique d’accumulation. L’idée, c’est d’abord d’augmenter la capacité à délivrer la valeur, pas seulement le volume.

Brandon Llewellyn : Oui, et si on crée pour nos clients des systèmes qui éliminent le travail inutile, qui améliorent la visibilité et la clarté des attentes, chacun profite du buffer. À vous de choisir une boite consciente de cela et qui joue le long terme.

Galen Low : Longévité, long terme, c’est le mot-clé !

Brandon, merci beaucoup pour cet échange. J’ai vraiment apprécié la conversation. Pour ceux qui veulent en savoir plus sur toi, sur Cirface, où peuvent-ils aller ?

Brandon Llewellyn : Retrouvez-moi sur LinkedIn ! Je publie tous les jours sur Asana, ses nouveautés, l’automatisation, la visibilité, le leadership de la livraison… Si la data et la gestion vous intéressent, suivez mon profil, vous y piocherez sûrement de bonnes astuces !

Galen Low : Parfait, je mettrai les liens dans la description de l'épisode. Merci encore d’être venu !

Brandon Llewellyn : Merci à toi, Galen.

Galen Low : Voilà pour cet épisode du Digital Project Manager Podcast. Si cette conversation vous a plu, abonnez-vous à votre plateforme préférée. Et pour encore plus d’insights tactiques, d’études de cas et de playbooks, créez gratuitement un compte sur thedigitalprojectmanager.com/free-account.

À très bientôt, et merci de votre écoute.