Comment obtenir une promotion & la réalité du métier de chef de projet senior

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Galen Low : Bonjour à tous, merci d’être à l’écoute. Je m’appelle Galen Low de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital en mission pour s’entraider à développer nos compétences, prendre confiance et créer du lien afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde digitalisé. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Bien, aujourd’hui nous allons parler des parcours de carrière pour les chefs de projet — et plus précisément, nous allons évoquer les options qui s’offrent après le poste de chef de projet senior et ce qu’il faut faire pour y parvenir. Nous irons aussi au cœur de ce que l’on ne vous dit pas sur la façon dont votre vie professionnelle change une fois que vous y êtes.

Aujourd’hui, j’accueille Tracy Hennessey et Pam Butkowski, VP et SVP en pilotage des livraisons chez Hero Digital.

Tracy, Pam, merci d’être présentes aujourd’hui. Ravi de vous voir.

Tracy Hennessy : Bonjour, merci beaucoup. Heureuse d’être ici.

Galen Low : On s’est bien amusés en coulisses. Donc si cet épisode prend une tournure un peu décalée, vous saurez pourquoi.

Mais cela fait un moment que je connais ces deux-là. On a un passif commun. Et je suis vraiment ravi de vous avoir toutes les deux sur le podcast. Ce que vous accomplissez dans notre secteur est fascinant, nous allons y revenir. Je ne vais rien présumer, alors peut-être puis-je tout simplement vous demander de nous parler un peu de ce que vous faites chez Hero.

Peut-être pouvez-vous nous expliquer ce qu’est le delivery management et donner un aperçu de votre quotidien.

Pam Butkowski : Oh oui. C’est le moment un peu gênant car Tracy et moi sommes dans la même société. On travaille vraiment, vraiment étroitement ensemble chaque jour. Nous sommes vraiment au stade où on finit mutuellement nos phrases dans notre carrière.

Tracy Hennessy : Comme un mariage, vous voyez.

Pam Butkowski : Exactement, exactement. Donc chacune pourrait répondre à ces questions… Je pense qu’on dirait la même chose. Oui, nous sommes toutes les deux chez Hero Digital, au sein de la pratique delivery management. Je suis la SVP du delivery management, ce qui est essentiellement une manière sophistiquée de parler de direction de projets et de programmes, d’analyse business et de pilotage produit.

Les deux axes réunis sous un même toit. Notre équipe assure la livraison réussie de l’ensemble des travaux de nos clients. Très impliquée sur la partie opérationnelle, bien sûr, mais aussi sur la croissance. Tracy et nos autres leads sont très impliqués dans le développement des comptes existants, prennent part au processus commercial pour s’assurer que ce que l’on vend est réalisable.

Je dirige donc l’équipe SVP, en tant que responsable du pôle au niveau mondial. Tracy fait partie de l’équipe de direction et chacune de mes responsables gère une région sur le territoire américain. Tracy pilote notre plus grande région, le Nord-Est. Je vais la laisser en dire davantage.

Tracy Hennessy : Oui, la région Nord-Est, depuis Austin, Texas. Oui oui…

Pam Butkowski : Et oui !

Tracy Hennessy : En tant que responsable régionale, je supervise trois portefeuilles différents de comptes clients sur une zone géographique. Je travaille principalement avec un des directeurs généraux chez Hero pour garantir la bonne livraison des services professionnels, avec pour moi un focus particulier sur la gestion de projet, car c’est mon domaine d’expertise.

Concrètement, cela veut dire que la plus grande part de mon temps est dédiée au développement des comptes via le business development et la relation client. C’est vraiment le cœur de mon quotidien. Je partage ensuite mon temps entre de la résolution de problèmes projets avec les équipes et le coaching des chefs de projet pour assurer la réussite globale des livraisons.

Galen Low : Génial ! Une grande organisation. Vous êtes dispersés à travers les États-Unis ? À l’international ?

Tracy Hennessy : Nos équipes sont partout.

Pam Butkowski : Partout.

Tracy Hennessy : C’est ça, avec le télétravail actuel, notre réseau peut être très vaste.

Galen Low : Et ce sont surtout des projets web que vous pilotez ? Quel genre de livrables gérez-vous ?

Pam Butkowski : Nous sommes une agence digitale centrée sur l’expérience client. Tout ce que nous faisons est vu sous cet angle. Nous avons de solides compétences en UX/design, une équipe technologique pointue et expérimentée, de la donnée, des insights, et une équipe de marketing digital. Nous ne faisons pas que créer des sites web.

On met en place des expériences client complètes, jusqu’aux campagnes média et marketing. Oui, on construit des sites, on assure le support long terme, mais notre objectif est de créer des expériences significatives pour les clients de nos clients.

Galen Low : Vous l’aviez évoqué tout à l’heure, le fait de finir les phrases de l’autre, mais vu que vous êtes réparties, certains rôles se recoupent. Comment faites-vous pour rester autant connectées ?

Tracy Hennessy : À part s’appeler constamment ?

Pam Butkowski : Je sais… En plaisantant tout à l’heure, je disais à Tracy qu’elle était en numérotation rapide. J’y ai réfléchi… Je suis étonnée de ne pas encore t’avoir appelée aujourd’hui.

Je t’ai envoyé un Slack à 7h, mais je ne crois pas t’avoir appelée ! On se parle des dizaines de fois par jour. Aucun sujet n’est tabou. On se partage tout, même si ce n’est qu’un FYI. Vraiment une vraie collaboration.

Galen Low : J’adore cette communication constante.

Tracy Hennessy : C’est génial, car Pam est plus concentrée sur la vision d’équipe, défendre l’équipe au sein de l’organisation, alors que moi, je me focalise sur l’aspect livraison client.

C’est crucial d’avoir quelqu’un comme Pam à qui je peux exposer mes problématiques, et là où en tant qu’organisation nous devons évoluer pour progresser. Il y a des soucis réguliers chez certains clients, liés à des enjeux plus globaux.

Avoir Pam est précieux, car elle peut chercher à les résoudre à plus haut niveau. Et inversement, Pam va me mettre au courant des initiatives et informations critiques du groupe pour que nos équipes sur le terrain aillent dans le bon sens. C’est vital d’avoir des gens des deux côtés, coordonnées.

Galen Low : Je peux dire à quel point ils ont de la chance de vous avoir ?

Pam Butkowski : C’est moi qui ai de la chance de t’avoir, Trace. Oui, comme disait Tracy, cet échange permanent nous permet de rester à jour sur nos périmètres.

Il y a aussi trois autres régions chez Hero ; donc une grande partie de mon quotidien est d’assurer cette cohérence, que les apprentissages de Tracy, par exemple quand elle m’appelle pour parler d’un problème récurrent, soient partagés. Je discute avec les autres responsables pour voir si eux aussi rencontrent ces problèmes et comment ils s’en sortent, ainsi nous tirons tous parti de nos expériences pour avancer ensemble, à l’échelle globale, dans la même direction.

Galen Low : Oui, totalement ! Dans la plupart des organisations où j’ai travaillé, cela se produit lors de plans trimestriels, voire annuels. Chez vous, c’est en temps réel… J’adore l’idée du “bat phone”.

Pam Butkowski : On fait de la planification à l’heure !

Galen Low : Génial, super !

Allons dans le vif du sujet : le pas au-delà du poste de chef de projet senior. Bien sûr, c’est différent pour chacun. Mais ce qui est unique chez vous deux et que tout le monde n’apprécie peut-être pas au premier abord, c’est que vous avez toutes les deux un vrai passé en gestion de projet.

C’est votre métier d’origine, et vous avez évolué à travers la gestion de projet. À un moment donné, vous avez probablement été cheffe de projet senior ou équivalent. Je me suis dit qu’un petit “fast forward” s’imposait pour chacune.

À l’époque de ce poste de chef de projet senior, quel a été le rôle suivant ? Tracy, commençons par toi.

Tracy Hennessy : J’ai travaillé dans plusieurs agences. Elles étaient assez plates en hiérarchie. Je n’ai jamais eu officiellement le titre de program manager. J’ai évolué du poste de cheffe de projet senior directement vers un poste de direction.

Pam Butkowski : Moi non plus, incroyable.

Tracy Hennessy : Non, longtemps, j’ai géré des programmes multicanaux en tant que cheffe de projet, en transformant un projet en véritables programmes. Je trouve que la carrière de chef de projet n’est pas toujours linéaire ; c’est un rôle où, comme tu l’as dit, on “fait avancer les choses”.

On trouve ce qu’il faut pour l’avancée du business. Pour moi, j’ai commencé à coacher des membres plus juniors, avec une vision de ce que je voulais pour eux, et de là où je voyais des opportunités sur les projets. Puis, j’ai pris brièvement un titre produit (peu significatif), et ensuite directrice du pôle produit et gestion de projet de l’agence. Ça consistait à définir nos objectifs et à concevoir avec l’équipe gestion projet comment y arriver.

Galen Low : Ce que j’adore, c’est parce que je voulais justement demander : qu’est-ce qui t’a qualifié pour le job suivant ? Mais en t’écoutant, tu faisais déjà des bouts du rôle suivant en étant chef de projet senior, tu faisais du multi-canaux…

Donc, tu le voyais déjà comme un programme, ce qui pousse à une vision business. En plus, tu coachais déjà des collègues, alors que ce n’est pas formellement la mission de tout chef de projet senior. Honnêtement, ça ne fait pas toujours partie du périmètre, mais tu le faisais déjà.

Tracy Hennessy : Oui, et ce n’était clairement pas officiel pendant longtemps ! Ce que j’ai appris vite, c’est qu’on fait déjà parfois ces missions avant d’obtenir le job. Ce n’est pas que c’est ce qu’il FAUT toujours faire, mais c’est assez courant. Au début, je l’ai accepté trop longtemps avant de revendiquer officiellement le poste. Aujourd’hui, je m’affirme plus tôt et plus souvent sur ce que je veux. Il ne faut pas attendre qu’on vienne vous proposer une opportunité : il faut être son meilleur avocat.

Galen Low : Et le fait de conseiller les équipes dirigeantes, même en étant chef de projet senior, t’a apporté A) la légitimité et B) de la visibilité. Est-ce que c’était à toi de l’imposer : “je fais déjà ça, donnez-moi le job” ? Ou bien c’était venu tout seul ?

Tracy Hennessy : Totalement à mon initiative ! Il n’y avait pas de poste ouvert. Il y a eu un départ, cela a créé un besoin, j’ai vu l’opportunité, j’ai dit que je la voulais, et c’est comme cela que ça s’est fait.

Galen Low : Et toi Pam ? Après le poste de cheffe de projet senior ?

Pam Butkowski : Moi, ma période senior PM c’était chez Nerdery. Même chose, jamais eu le titre de program manager. Je suis passée de chef de projet senior à ce qu’on appelait team lead.

Comme Tracy, je gérais déjà les dossiers les plus complexes, j’encadrais les juniors. Mais mon palier suivant a plutôt été management RH, pas program management. Il y avait très peu de vrais programmes chez Nerdery, des centaines de projets mais deux ou trois projets nécessitant de vrais program managers.

On structurait l’équipe autour d’un esprit petite équipe de chefs de projet, avec un team lead pour superviser. Je suis passée à ce rôle directement après senior PM. Là encore, je faisais déjà en pratique une partie du boulot.

Galen Low : Je trouve très intéressant ces points communs…

Au fond, il y a une volonté de relever des défis : vous prenez les projets les plus complexes, multicanaux… Cela vous rend visible, vous êtes identifiées comme prêtes à relever des défis et gérer l’ambiguïté. Et puis, la dimension coaching, souvent sous-estimée. Beaucoup hésitent à s’impliquer dans la transmission ou le mentorat, pensant ne pas avoir le temps… mais la valeur organisationnelle passe beaucoup par là.

Donc, c’est vraiment un atout à présenter à une direction : “J’aide l’équipe à grandir, je mène des projets importants pour l’entreprise”. Ça vous prépare et crédibilise votre revendication du poste suivant. Quand le timing est bon, c’est un oui facile !

Tracy Hennessy : Ce qui me semble intéressant, avec ce que tu dis sur la transmission et ce qu’on apporte à l’entreprise, c’est la différence clé entre le niveau programme et le niveau projet : il faut passer d’une mentalité “j’apporte à mon équipe” à “j’apporte à mon entreprise”.

Pour moi, la gestion de projet a toujours été centrale, mais pour monter, il fallait apprendre à se voir comme un petit chef d’entreprise. Comprendre que mes décisions influent sur la suite, que la gestion financière compte, que les choix de staffing ont un impact sur les autres projets. Il faut tout maîtriser, car au niveau programme, on est beaucoup plus focus business que projet.

Pam Butkowski : Oui, tout à fait. Et pour revenir au mentoring : beaucoup de gens pensent qu’il faut FAIRE du mentorat, ou s’occuper d’un mentoré. Mais le mentoring peut être aussi simple que de partager sur Slack une solution que l’on vient d’inventer, ou expliquer à tout le monde sa nouvelle manière de faire un plan de projet super efficace. Il suffit de suivre sa propre expérience et de la partager.

On en parlera certainement encore, mais comme nous sommes désormais en position de leadership, on aide nos équipes à progresser et on recrute nos futurs program managers. Un point auquel on veille est justement de voir chez les candidats s’ils essaient activement de faire progresser l’équipe.

Galen Low : Merci de le souligner. Beaucoup pensent “chez nous il n’y a pas de programme de mentorat”. Mais tu as raison, ce n’est pas toujours formel.

Ce n’est pas une ligne sur un CV, c’est juste : “j’aide les autres à avancer”, je partage mes apprentissages. Même si certains ont meilleure méthode, l’idée c’est de progresser ensemble et d’apporter de la valeur collective, à l’échelle de l’entreprise.

Tracy Hennessy : Oui, tu passes d’une logique “est-ce que JE fais bien” à “est-ce que j’aide les AUTRES à bien faire”. C’est un changement de focale majeur, y compris dans la façon de donner de la visibilité sur ses actions.

Galen Low : Je voudrais creuser le point que j’avais évoqué au début : on poursuit tous un parcours, on veut grimper les échelons… Mais on ne parle pas assez des réalités du passage à l’étape suivante.

Tu as ta promotion, LinkedIn applaudit, mais ce sont parfois de vrais sauts ! On a dit qu’on faisait parfois déjà le futur job avant, ce qui facilite la transition.

Mais une fois qu’on y est, le quotidien change brutalement. Avez-vous des anecdotes sur la façon dont votre vie a changé (perso/pro) en prenant ce nouveau rôle ?

Pam Butkowski : Oui, c’est un sujet dont on parle beaucoup dans l’équipe, notamment le saut de la gestion de projet à la gestion de programme.

C’est LE grand écart du parcours. Comme Tracy l’a dit, notre périmètre s’élargit. On s’inquiète de la santé financière de l’organisation, de l’utilisation des ressources, de la gestion du P&L… on a beaucoup plus de pression.

L’échelle change tout. Pour mon passage gestion de projet → gestion de programme/ portefeuille, la différence la plus marquante pour moi, je l’appelle la “transition téléphone portable” ! Tant qu’on est chef de projet, on travaille de 9h à 17h, on fait des listes, on s’occupe de tout, on se déconnecte, parfois on rattrape des messages Slack, mais ça va.

En gestion de programme ou rôle de direction, on donne son numéro perso. Peu importe si on est en train de coucher les enfants à 19h30, si un problème survient, l’équipe vous appelle ! On reste “connecté” aux dossiers bien plus. Ça a été un vrai changement pour moi. Autre point : on a beaucoup plus de proximité avec la direction, donc on change d’attitude, on passe des réunions techniques à des présentations aux équipes dirigeantes, on fait du reporting stratégique. Il faut se présenter différemment aussi.

Galen Low : Est-ce que tu avais l’impression de déjà faire une partie de ce nouveau rôle, mais que c’était simplement un plus pour l’organisation, et qu'une fois en poste cela devient une exigence ? Plus de pression ?

Pam Butkowski : Je ne l’ai pas ressenti autant, mais tu as raison Galen, ceux qui font la transition la plus fluide sont ceux qui n’ont pas peur des nouveaux défis.

La pression change, mais on apprend à l’assumer : c’est la “nouvelle normale”, on avance. Tracy, tu en penses quoi ?

Tracy Hennessy : Je pense que beaucoup tombent dans le piège du “oui/et” : continuer l’ancien job tout en en prenant un nouveau. C’est le chemin direct vers l’épuisement ! Il faut être clair sur ses nouvelles priorités, déléguer, laisser les autres grandir à leur tour, même si ce n’est pas fait comme toi tu l’aurais fait (et c’est normal !).

Faire confiance, surtout. Ainsi, on permet à l’équipe de progresser, au lieu de finir par tout porter sur soi et s’épuiser. Très fréquent comme situation.

Autre point : être promu manager de ses pairs (qui ne le sont pas), cela peut être angoissant… Je m’en souviens la première fois ! J’ai cru que la confiance allait s’effriter, que j’allais être perçue différemment… En fait, c’est seulement bizarre si tu le laisses l’être. Le plus important, c’est de s’affirmer, d’assumer sa nouvelle casquette, et d’instaurer naturellement la confiance avec ton équipe. Le reste suit.

Pam Butkowski : Deux points clés, Tracy !

Galen Low : L’autre piège rarement abordé : on commence déjà à faire le prochain job avant d’en avoir officiellement le titre, mais on continue longtemps à faire l’ancien, par attachement ou habitude… Ça peut te plomber.

Parfois on préfère revenir à ce qu’on maîtrise, alors que ce n’est plus le cœur de notre nouveau rôle. On voit des gens rétrogradés ou poussés vers la sortie faute d’évolution, car trop concentrés sur l’ancien job et pas sur le nouveau. C’est un vrai enjeu, et la confiance avec l’équipe change aussi…

Pam Butkowski : Pour être honnête, ce défi du lâcher-prise est particulièrement difficile dans notre discipline. Les chefs de projet sont des perfectionnistes, ils aiment que tout soit carré, fini, coché… Difficile de déléguer. Ce n’est pas qu’une question de poste, c’est notre ADN. On doit donc travailler sur soi, surtout dans la transition vers le management !

Galen Low : Très vrai. Un thème qui revient : vous êtes désormais très impliquées dans la planification des carrières de vos équipes. Du coup, en cherchant la prochaine génération de talents prêts au passage PM → program manager, que recherchez-vous particulièrement ?

Pam Butkowski : Plusieurs points. D’abord, ce qu’on disait : ne pas avoir peur des challenges. Mais au-delà, il faut aller chercher l’opportunité ! Beaucoup attendent LE projet décisif, alors qu’il faut aller au-devant. Celui/celle qui dit : “Je veux tester ce dossier même si je ne l’ai jamais fait, je veux progresser” ira plus vite !

Aussi, être déjà leader dans l’équipe : partager, aider les collègues, peu importe leur hiérarchie. On te verra comme un leader si tu aides l’équipe à progresser chaque jour. Ça facilite d’ailleurs la transition officielle vers le management : les pairs te reconnaissent d’autant plus.

Tracy Hennessy : Oui, il faut de l’appétit pour aller plus loin, mais aussi montrer une maturité, comprendre ce qu’implique le nouveau périmètre. Un/une program manager n’est PAS un super chef de projet senior… C’est un tout autre rôle, avec d’autres priorités !

Par exemple, il faut “gouverner” : plusieurs projets, une cohérence d’équipe et d’expérience client. Faut-il des standards, des processus uniformes ? Avez-vous les mécanismes de reporting pour donner de la visibilité sur le programme ? Savez-vous doser le niveau de détail nécessaire ? La gestion des risques devient également stratégique : quels types de risques suivre, à qui en parler, quand solliciter Pam… Savoir où aller chercher les soutiens, distinguer risques d’équipe, de programme, d’entreprise… C’est un aspect majeur.

Galen Low : J’adore l’image de “l’altitude” (le niveau où on se place) et du tri sélectif : à qui escalader quoi, que laisser l’équipe gérer, que régler soi-même… Et puis la nécessité d’une vision business du programme, du client, de la boîte — sa place dans l’ensemble.

Tracy, tu disais être curieuse sur les notions comme la rentabilité, l’allocation des ressources… tu as été formée par des mentors ou tu t’es auto-formée ?

Tracy Hennessy : Oui, énorme impact. Mon premier job, je l’ai eu parce que je suis allée voir la personne qui faisait le travail pour comprendre ses besoins et priorités réelles. Nouer des relations avec des gens pouvant répondre à vos questions clés est précieux.

Il y a aussi des solutions tactiques : j’ai carrément suivi un cours “gestion financière pour non-financiers” pour comprendre les bases (PNL, etc.). Comprendre la vision, savoir vendre, staffer, budgéter… tout ça est fondamental !

Galen Low : Pour conclure, question importante dans ce marché du travail : parfois il n’est pas possible pour tout le monde d’obtenir une promotion, même pour ceux qui ont tout ce qu’il faut. Comment peut-on continuer à progresser, acquérir de nouvelles compétences, même s’il n’y a pas de poste à saisir dans l’immédiat ?

Pam Butkowski : On en parle souvent : le passage PM → program manager se fait généralement sur besoin. Jusque-là, les évolutions (assistant, junior, senior PM) sont purement à la performance et à la maturité. Mais pour program management, il faut QU’IL Y AIT un programme à gérer.

Chez Hero, j’ai beaucoup de super PM seniors, mais pas forcément un programme à pourvoir tout de suite. Or, je veux que ces gens continuent à se sentir stimulés. On cherche donc d’autres formes de challenges : former nos experts à d’autres technologies, leur confier de nouveaux types de projets (par ex. jamais travaillé sur du e-commerce ? C’est très différent d’un site vitrine classique, essaie !), les exposer à de nouveaux secteurs (santé VS retail), etc.

On leur donne aussi des occasions de leader en interne (refonte bibliothèque de templates, stats reports, RAID logs…). Ce sont les PM seniors qui présentent et implémentent ces nouveautés, pas les directeurs de programme. Donc, même sans poste de manager, on les expose à la prise de leadership, on leur permet de grandir autrement que sur le running des projets classiques.

Galen Low : J’adore, car typiquement, certains prennent le prochain job, mais sans avoir été préparés à la dimension leadership… Alors, cet exemple d’un projet transverse en interne est top, ça ouvre la montée en compétences de leadership pour que, le jour où un poste s’ouvre, on soit tout de suite prêt.

Tracy Hennessy : Oui, sans revenir sur la littératie financière (j’en ai déjà parlé !), autre conseil reçu plus jeune, frustrant mais vrai : “Il faut être plus stratégique”. Mais ça veut dire quoi ? Par exemple, si tu exécutes aujourd’hui un projet, implique-toi plus dans la vision, le cadrage et les objectifs clients (qu’ils soient clairs !). Comprendre la logique business, faire des liens, suivre le fil rouge du concept aux livrables… Et surtout, réfléchis à la place de TON projet dans la stratégie de l’entreprise ou du client.

Même sans souhait de manager, développer cette vision stratégique — comprendre comment tu peux “ajouter de la valeur” en pensant comme un propriétaire de petite boîte —, tout cela renforce ton positionnement de leader, même si tu restes contributeur individuel.

Pam Butkowski : Je complèterais : commencer à accepter que “faire assez bien, c’est déjà bien” et accepter la délégation. Quand on sature, on arrête parfois d’envoyer les status reports, d’alimenter le RAID log… Mais ce sont des fondamentaux, et ça ne fait qu’empirer au niveau programme ! Tu dois apprendre à lâcher prise, à faire confiance à l’équipe, à ne pas tout prendre sur toi.

Plus on muscle ce réflexe, plus on sera performant au niveau supérieur. Savoir quoi prioriser, accepter d’être soutenu par les autres, c’est essentiel. Et parfois, il faut accepter que les gens puissent échouer (en toute sécurité !).

Galen Low : C’est très juste. Sinon, on crée de l’assistanat, une dépendance à la remontée vers la hiérarchie (“maman s’en occupera” !) et cela empêche la durabilité des équipes…

Pam Butkowski : Tout à fait !

Galen Low : Dernière question surprise : et si on AIME être PM senior ? Faut-il OBLIGATOIREMENT monter en responsabilité ? Comment rester visible et valorisé en voulant rester expert/contributeur individuel ?

Pam Butkowski : D’abord, rejoignez-nous, ce sont mes profils préférés ! Non, blague à part, c’est complètement ok de ne pas vouloir le palier supérieur. Cette lucidité est même admirable : savoir ce qui vous rend heureux, à quoi vous voulez consacrer (parfois) 60h par semaine.

Mais il faut alors trouver les voies d’évolution au sein de son expertise. Apporter de nouvelles idées, se positionner comme référent sur un domaine (devenir “subject matter expert” sur la data par ex.), affiner sa spécialisation… Même en restant contributeur, on peut être leader. Mais il faut vraiment cultiver la progression (ne pas être stagnant, ne pas se reposer sur ses acquis).

Tracy Hennessy : Je suis d’accord. Il faut aussi analyser la structure de ta société. Certaines ont un plafond de verre pour les experts (hors managers), mais les plus grandes entreprises ont des filières parallèles “expert” et “manager” car ce sont vraiment des métiers différents ! Si ta boîte le valorise, alors vas-y à fond, reste souple, continue à te former, multiplie tes références projets différents, montre que tu évolues. C’est un vrai atout pour toute équipe.

Pam Butkowski : Petit bémol : attention aux plafonds de rémunération ! Si tu restes à vie chef de projet senior, il y aura une limite. Tu ne seras pas payé 400 K$ par an à ce poste, il faut le savoir et l’accepter. Mais si c’est ton choix de vie : fonce !

Galen Low : Bien vu. C’est une réalité, et l’indexation des salaires n’est pas toujours en phase avec l’inflation… Mais il y a toujours de la place pour des seniors experts qui aiment la gestion de projet, et cela a de la valeur pour toute l’équipe. Merci infiniment à vous deux pour ce partage d’expérience ! C’était vraiment comme un cours condensé en 45 minutes !

Tracy Hennessy : Je t’enverrai ma facture !

Galen Low : Et aussi le livre “finance pour les nuls”… Je pense que moi aussi j’en ai besoin ! On le mettra dans les notes d’épisode. Merci mille fois pour votre temps et votre expertise aujourd’hui. C’était un vrai plaisir !

Tracy Hennessy : Merci beaucoup, Galen, c’est très apprécié.

Galen Low : Voilà, c’est tout pour aujourd’hui ! Comme toujours, pour rejoindre la conversation avec nos centaines d’autres passionnés de gestion de projet digital, venez dans notre collectif ! Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Et si ce podcast vous a plu aujourd’hui, abonnez-vous et restez connecté via thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, merci pour votre écoute.