Experts en gestion de projet : la lacune de compétences que je constate le plus souvent lors du coaching ou du mentorat des chefs de projet
Problème du chef de projet « case à cocher »: Beaucoup de chefs de projet confondent l’achèvement d’un projet avec la livraison d’une réelle valeur pour l’entreprise, ce qui limite leur impact stratégique.
Lacune en sens des affaires: Les chefs de projet ont souvent du mal à relier les tâches quotidiennes aux objectifs globaux de l’organisation, ce qui nuit à l’alignement métier.
Lacune en compétences humaines: L’intelligence émotionnelle est cruciale pour les chefs de projet mais est souvent négligée dans la formation et le développement.
Lacune de mentalité: Une pensée rigide chez les chefs de projet empêche la résolution de problèmes adaptative et la flexibilité dans les méthodologies de gestion de projet.
Lacune d’IA et de montée en compétences: La résistance à l’adoption de l’IA menace la carrière des chefs de projet, soulignant la nécessité de l’apprentissage continu.
La profession de gestionnaire de projet évolue plus vite que la plupart des professionnels du domaine ne peuvent suivre. Les certifications s'obtiennent, les méthodologies sont maîtrisées, et de nouveaux outils de gestion de projet sont adoptés – pourtant, quelque chose manque encore. Après avoir discuté avec certaines des voix les plus expérimentées du secteur, un constat clair s'impose : les lacunes qui freinent les chefs de projet aujourd'hui ne sont pas principalement techniques. Elles sont stratégiques, humaines et profondément ancrées dans l'état d'esprit.
Voici ce que les experts observent sur le terrain.
Le problème du « PM à la case cochée » : Confondre livraison et valeur
La lacune la plus fréquemment évoquée lors de nos échanges est ce que Bill Dow, Directeur du PMO d'entreprise chez UW Medicine, qualifie sans détour de mentalité du « PM à la case cochée ». Selon ses mots : « Il y a beaucoup de PM qui se contentent de cocher des cases. C'est une réalité. Je veux juste faire mes risques, mes problèmes, mes actions, mais ce n'est pas là que réside la valeur. La valeur est dans la stratégie. Connaissez-vous vraiment le projet que vous menez ? Pas seulement quels sont les risques et le planning du projet — savez-vous quel est le résultat métier, le ROI ? »
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Connaissez-vous vraiment le projet que vous menez ? Pas seulement quels sont les risques et le planning du projet — savez-vous quel est le résultat métier, le ROI ?
Ce qui rend cette lacune particulièrement tenace, c'est qu'elle ne disparaît pas avec l'expérience. Bruno Morgante, fondateur du cabinet de conseil Mantegora, remarque que cela est « particulièrement courant chez les chefs de projet expérimentés – des personnes ayant déjà 20 ans derrière eux, et qui croient encore que la gestion de projet consiste à livrer son truc, son projet selon la cible fixée, dans les délais et les coûts… ils ne prennent pas en compte le fait que chaque projet doit en réalité apporter quelque chose de significatif à l'organisation. » L'ancienneté, en fin de compte, n'est donc pas une garantie de réflexion stratégique.
Chaque projet devrait livrer quelque chose de significatif pour l’organisation.
Le manque de sens du business : Penser au-delà du plan projet
Étroitement liée au problème précédent, une autre lacune observée est le manque de sens des affaires — l'incapacité à relier le travail quotidien du projet aux objectifs commerciaux plus larges de l'organisation. Emmanuels Magaya le formule de manière directe : « Au final, vous aidez l'entreprise à gagner de l'argent. Il vous faut donc penser au-delà d'un plan projet, au-delà de la chasse aux parties prenantes, et réfléchir en termes de : comment mon travail contribue-t-il réellement à obtenir plus de clients pour l'entreprise… Les professionnels du projet peuvent également changer leur façon de penser et se dire, je dois devenir plus orienté business. Je dois être plus aligné avec les objectifs de l'entreprise. »
Au bout du compte, vous aidez l’entreprise à gagner de l’argent. Vous devez donc penser au-delà d’un plan de projet, au-delà de la simple gestion de projet, au-delà de la course après les parties prenantes, et vous demander : ‘Comment mon travail aide-t-il concrètement l’entreprise à obtenir plus de clients?’
Ce fossé est particulièrement marqué parmi les chefs de projet issus de rôles techniques. Marcus Glowasz observe que les chefs de projet techniques « viennent généralement d’un bagage technique et évoluent ensuite vers un rôle de gestion de projet, mais ils manquent souvent de compétences axées sur le business. Il faut sortir un peu de sa zone technique, filtrer beaucoup d’informations techniques et les traduire en langage métier. » La capacité à s’adresser aux dirigeants en termes de risques, de revenus et de résultats — plutôt qu’en termes de systèmes et de spécifications — est une compétence que beaucoup de chefs de projet techniquement solides n’ont tout simplement pas développée.
« [Les chefs de projet techniques] viennent généralement d’un bagage technique et évoluent ensuite vers un rôle de gestion de projet, mais ils manquent souvent de compétences axées sur le business. »
Le fossé des compétences humaines : l’intelligence émotionnelle
Demandez à n’importe quel coach expérimenté en gestion de projet ce qu’il souhaiterait voir davantage enseigné dans les programmes de formation PM, la réponse est presque toujours la même : l’aspect humain. La consultante Sabrina Di Paolo identifie un « élément important qui manque dans la formation et l'éducation traditionnelles en gestion de projet… il y a beaucoup d’intelligence émotionnelle qui doit accompagner la gestion de projet. Et parfois, nous ne nous concentrons pas beaucoup sur cela. L’empathie, l’intégrité, c’est vraiment, vraiment important. »
Un élément important qui manque dans la formation et l’éducation traditionnelles en gestion de projet… il y a beaucoup d’intelligence émotionnelle qui doit accompagner la gestion de projet.
Le fossé en relations & influence : les chefs de projet doivent convaincre, pas seulement gérer
La compétence en matière de processus suffisait autrefois à distinguer un chef de projet. Ce n’est plus le cas. Michael Gold soutient que « dire que vous êtes orienté processus en tant que chef de projet ne signifie plus rien puisque tout le monde l’est avec l’IA. L’accent est donc d’autant plus mis sur l’aspect humain, la gestion des relations, la gestion des parties prenantes, la capacité de persuasion, les compétences en communication. L’IA ne peut pas remplacer cette interaction humaine en tête-à-tête. Ce qui était autrefois stéréotypé, ce qui était perçu négativement comme réservé aux commerciaux, devient petit à petit plus important dans le métier de chef de projet. »
L’IA ne peut pas remplacer cette interaction humaine en tête-à-tête. Les choses qui étaient autrefois associées négativement aux commerciaux, je pense, deviennent lentement plus importantes d’un point de vue gestion de projet.
Autrement dit, les compétences que nous associions auparavant aux commerciaux — l’assurance, le pouvoir de persuasion, la capacité à lire une situation — deviennent rapidement des compétences de base du chef de projet. Pam Butkowski intègre déjà cela dans le plan de développement de son équipe. "Cette année, nous allons nous concentrer sur certaines choses que, franchement, l'IA ne pourra jamais faire mais dans lesquelles notre équipe excelle. Nous allons donc nous focaliser sur les tactiques de résolution de conflits, la formation à la négociation, la priorisation des projets, pas seulement d’un point de vue data, mais plutôt : ‘comment faire confiance à mon intuition pour comprendre ce qui se passe ici ?’" Instinct, intuition et agilité relationnelle acquis après des années à travailler avec l'humain — voilà ce qu’aucune machine ne sait reproduire.
Cette année, nous allons nous concentrer sur certaines choses que l’IA ne pourra jamais faire mais dans lesquelles notre équipe excelle : tactiques de résolution de conflits, formation à la négociation, tri des projets, etc.
Le fossé de l’état d’esprit : une pensée rigide dans un monde nuancé
Plusieurs experts ont mentionné un problème plus profond qu’un manque de compétences — un écart dans la manière de penser des chefs de projet. Oliver F. Lehmann l’appelle sans détour un « fossé de mentalité », décrivant que « nous avons laissé certaines personnes nous enfermer dans une pensée manichéenne, alors qu’en réalité tout est fait de nuances. Ce n’est pas juste un déficit de compétence. C’est un énorme trou… c’est un manque de mentalité. »
Ce manichéisme se manifeste souvent dans les « guerres de méthodologie » — des chefs de projet dogmatiquement Agile ou strictement Waterfall, incapables d’adapter leur approche à la réalité du projet. Il détaille : « Le bon état d’esprit serait l’état d’esprit situationnel. Comprendre que la même pratique, la même méthode qui est utile à un moment donné peut s’avérer très néfaste dans un autre. Il faut s’ajuster aux besoins du moment. »
Nous avons laissé certaines personnes nous enfermer dans une pensée manichéenne, alors qu’en réalité tout est fait de nuances. Ce n’est pas juste un déficit de compétence. C’est un énorme trou… c’est un manque de mentalité.
Les meilleurs chefs de projet ne sont pas des idéologues. Ils analysent la situation et adaptent leur réponse. La capacité à naviguer dans la zone grise, à manier différents cadres sans nécessairement choisir un camp, est une forme de maturité professionnelle que de nombreux chefs de projet — y compris expérimentés — n’ont pas encore acquise.
Le fossé de l’IA et du développement des compétences : résistance au changement et perte d’expertise métier
Aucune conversation sur les lacunes de compétences des chefs de projet ne serait complète sans parler de l’IA. Et ici, le défi évolue sur deux axes en même temps.
La première forme est une simple résistance. Varun Anand décrit la frustration de voir des chefs de projet refuser de s’impliquer : « Je crie à tue-tête, ‘apprenez l’IA, apprenez l’IA… vous êtes-vous perfectionné ? Avez-vous appris ?’ Certaines personnes acceptent, d’autres pas. Parce qu’elles pensent : ‘Je ne veux pas changer.’ » Faire preuve de rigidité face à une technologie qui transforme le métier n’est pas seulement une occasion manquée — c’est un risque pour sa carrière.
Je crie à tue-tête, ‘apprenez l’IA, apprenez l’IA… vous êtes-vous perfectionné ? Avez-vous appris ?’ Certaines personnes acceptent, d’autres pas.
Mais la deuxième tendance est plus subtile et, sans doute, plus préoccupante à long terme. Markus Kopko met en garde : « Ce que la plupart des gens n’ont pas encore compris, c’est qu’il faut être expert dans son domaine pour obtenir de bons résultats de l’IA… le problème auquel nous allons être confrontés dans un proche avenir, j’imagine, c’est que si les jeunes n’acquièrent plus ce savoir et ne deviennent plus experts au fil du temps, comment pourront-ils, à l’avenir, évaluer et contrôler les résultats produits par l’IA ? » Un chef de projet qui s’appuie sur l’IA sans avoir acquis d’abord une expertise de base pourra produire un travail plus rapide — mais pas nécessairement de meilleure qualité. Et il se peut qu’il ne fasse jamais la différence.
Ce que la plupart des gens n’ont pas encore compris, c’est qu’il faut être expert dans son domaine pour obtenir de bons résultats de l’IA.
Conclusion : Les écarts sont humains, pas techniques
Le point commun à toutes ces conversations est difficile à manquer. Les écarts qui comptent le plus — ceux qui séparent les bons chefs de projet de ceux qui apportent une véritable valeur — ne concernent pas les outils, modèles ou certifications. Ils portent sur la réflexion stratégique, l’intelligence émotionnelle, la maîtrise du monde des affaires, l’adaptabilité et la volonté de continuer à apprendre.
Les chefs de projet qui s’épanouiront dans les années à venir sont ceux qui comprendront que leur rôle ne se limite pas à terminer des projets. Ils doivent générer des résultats, instaurer la confiance, influencer les décisions et aider leur organisation à gagner. Cela exige une approche fondamentalement différente du simple fait de cocher des cases — et cela commence par l’honnêteté sur la nature des écarts à combler.
