Ce que les PMO doivent abandonner pour survivre à la transformation par l’IA
Cet article a été adapté de l’épisode Le rôle stratégique du PMO dans la transformation numérique du podcast DPM.
Maturité stratégique: La plupart des PMO peinent encore à démontrer leur valeur, ce qui limite leur capacité à orienter la transformation à l’échelle de l’entreprise.
Implication précoce: Les PMO devraient intervenir dans la transformation numérique dès l’étape de la stratégie afin de gérer les risques, les ressources et les effets opérationnels à l’échelle de l’entreprise.
Compétences modernes: Les dirigeants de PMO efficaces apprennent rapidement, prennent des décisions avec détermination, dirigent sans rechercher la reconnaissance et relient les données aux priorités de l’entreprise.
Désapprentissage: Les PMO doivent remplacer le langage et la prise en charge centrés sur les projets par une communication destinée aux dirigeants, l’accompagnement et une visibilité à l’échelle de l’entreprise.
Une IA centrée sur l’humain: L’automatisation de processus défaillants peut amplifier les préjudices ; les PMO doivent donc concevoir des outils d’IA fondés sur les besoins humains et le jugement.
La transformation numérique est entrée dans une nouvelle phase, menée cette fois par l’intelligence artificielle. Mais selon Amireh Amirmazaheri, fondatrice et directrice générale de PM Solutions, le véritable changement ne se produit pas dans la technologie : il se produit dans le niveau de maturité du PMO lui-même.
Amirmazaheri travaille depuis plus de vingt ans dans des fonctions techniques, d’analyse commerciale, de gestion de programmes et de spécialiste des PMO. Aujourd’hui, elle aide les entreprises à mettre en œuvre, à développer et à gouverner leurs systèmes EPMO. Son point de vue est sans détour : la plupart des PMO ne sont pas encore équipés pour diriger cette transformation, et les raisons tiennent moins à l’IA qu’aux habitudes dépassées que la profession doit désapprendre.
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Le PMO est encore en pleine maturation
Amirmazaheri présente l’évolution du PMO comme on décrirait le développement d’une personne.
« Cette personne est maintenant à un âge où elle comprend son identité. Elle comprend quel est le rôle de cette fonction ou de cette personne dans le monde, et quel type de valeur cette personne ou cette autorité peut apporter à l’entreprise. »
Cette immaturité apparaît dans les chiffres. Citant les statistiques 2024 de PMO Squad, elle souligne que 64 % des PMO sont encore incapables de démontrer la valeur qu’ils apportent. D’après son expérience, cette différence est étroitement liée à la manière dont la fonction est positionnée :
« J’ai rencontré plusieurs professionnels des PMO qui occupent désormais des postes de direction, mais j’ai aussi rencontré beaucoup de PMO qui pensent encore être une fonction de soutien aux projets plutôt que de siéger au niveau de l’entreprise. »
J’ai rencontré plusieurs professionnels des PMO qui occupent désormais des postes de direction, mais j’ai aussi rencontré beaucoup de PMO qui pensent encore être une fonction de soutien aux projets, plutôt que de siéger au niveau de l’entreprise.
Le retard de la transformation numérique
L’un des schémas d’échec les plus évidents qu’Amirmazaheri observe est l’exclusion totale des PMO des programmes de transformation numérique — certains ne découvrant qu’une transformation est en cours qu’une fois celle-ci arrivée au stade de la réalisation ou de la création de valeur.
« Si le PMO agit comme partenaire stratégique de l’entreprise et si la transformation numérique fait partie des objectifs de l’entreprise, le PMO doit en être conscient au moment où elle se produit et ne pas être le sujet du changement que la transformation introduit. Il doit être le bras de l’entreprise qui permet cette transformation. »
Elle décrit le rôle que le PMO devrait jouer comme un « service de conciergerie » pour le programme de transformation :
« Vous devez prendre les devants et définir et concevoir un PMO spécifique. C’est un peu comme un service de conciergerie pour ce programme particulier de transformation numérique. Car ce programme de transformation touche toutes les parties de l’entreprise, chaque entrée et chaque sortie de l’entreprise, et vous êtes la fonction la mieux placée pour permettre la réussite de ce programme et en atténuer les risques. »
Sans cette implication, les entreprises perdent de la visibilité sur les risques, les ressources et l’impact opérationnel jusqu’à ce que les problèmes se soient déjà multipliés.
Repenser les raisons de l’échec des programmes de transformation
Le taux d’échec de 70 % souvent cité pour les programmes de transformation numérique doit être remis dans son contexte, selon Amirmazaheri. Un échec signifie généralement qu’un programme n’a pas généré l’investissement ou la valeur promis — et non que rien ne s’est produit.
Pour illustrer la manière dont les PMO devraient communiquer leur valeur, elle utilise une analogie médicale :
« Vous allez chez le médecin parce que vous avez mal et il vous demande d’évaluer votre douleur sur une échelle de un à 10, et vous répondez : “Oh, elle est à huit.” Il vous donne quelque chose et vous demande : “À combien évaluez-vous votre douleur maintenant ?” Et vous répondez : “À quatre.” La valeur apportée par ce médicament est donc une réduction de 50 % de la douleur. »
Elle évoque une mission réelle au cours de laquelle son équipe a évalué un programme de $200 millions en présentant les risques en termes clairs — notamment la perte potentielle d’un important canal de revenus si le programme était interrompu ou échouait. Selon elle, un PMO ne peut pas garantir la réussite, mais il peut réduire sensiblement la probabilité d’échec :
« Pour dire que ce navire avance et qu’il présente une probabilité d’échec de 70 %. Et dans ce cas, vous allez perdre cette somme d’argent. »
La quantité de risques qu’un PMO peut absorber dépend fortement du moment où il intervient — et de la présence ou non des compétences spécialisées requises par le programme concerné, distinctes de la fonction EPMO permanente.
De nouvelles compétences pour le responsable PMO moderne
Amirmazaheri identifie trois capacités essentielles dont les dirigeants de PMO auront besoin à l’avenir :
Apprendre vite, désapprendre vite. Les connaissances ont une courte durée de vie dans cet environnement.
"La façon dont nous avançons consiste à comprendre que ce que j'apprends aujourd'hui pourrait ne plus être disponible dans deux jours. Il est donc très important que nous comprenions cela et que nous soyons adaptables dans notre manière d'apprendre."
Prendre rapidement des décisions.
Diriger sans attendre de reconnaissance. Elle décrit cela comme un trait inhérent à la profession :
"La PMO est la fonction qui n'obtient absolument jamais le mérite des réussites. Vous devez donc comprendre que, si l'entreprise réussit, personne ne vient vous dire merci. Mais si elle échoue, on dit : ah, cette PMO ne fonctionne pas."
Plutôt que de considérer cela comme un fardeau, elle le présente comme une forme de leadership au service des autres :
"Le véritable leader n'est pas celui qui reste assis à attendre des remerciements ou de la reconnaissance. C'est celui qui savoure le succès avec l'ensemble de l'organisation. Lorsque je travaille avec un client et que je vois qu'il reprend ce que j'ai dit, ou qu'il opère réellement le changement que nous visons, alors, pour moi, cela signifie : oui, j'ai réussi à le faire advenir."
Le véritable leader n'est pas celui qui reste assis à attendre des remerciements ou de la reconnaissance.
Au-delà de ces capacités, elle insiste également sur l'aisance numérique — la capacité à reconnaître les tendances, à travailler avec les données avec fluidité et à visualiser les liens — à mesure que davantage d'agents d'IA et d'outils numériques font leur entrée sur le lieu de travail.
Ce que les PMO doivent désapprendre
Amirmazaheri est directe au sujet des habitudes qui freinent la profession. La première concerne le langage.
"Les PMO doivent désapprendre à parler de ce projet dans le langage des dirigeants, à examiner le projet au sein de l'entreprise et à le présenter de manière à montrer que ce projet va nuire à notre réputation."
La deuxième concerne la responsabilité des résultats de la livraison.
"Vous ne vous occupez pas des projets. Vous vous occupez de l'ensemble de l'entreprise. Vous n'êtes pas responsable de la réussite du projet. Cette responsabilité incombe au chef de projet, et vous êtes là uniquement pour permettre à l'équipe projet de réussir et lui donner les moyens de constituer l'équipe adéquate pour livrer le bon résultat."
La troisième concerne le problème de réputation de la profession. De nombreuses organisations évitent complètement le terme « PMO », mais Amirmazaheri soutient que la fonction compte davantage que son nom :
"Qui se soucie du nom ? L'essentiel est de savoir si vous disposez, dans votre entreprise, d'une fonction qui permet à votre équipe de réussir, qui aide votre entreprise à atteindre ses objectifs, qui vous donne une visibilité sur la direction que prend l'entreprise dans son ensemble et qui identifie les risques."
Elle conteste également l'idée selon laquelle n'importe quel chef de projet expérimenté pourrait simplement être affecté à la direction d'une PMO :
"C'est une profession qui nécessite son propre ensemble de compétences. Et si vous voyez, dans le profil d'une personne, qu'elle vous dit : je suis chef de projet, je suis une bonne personne en contrôle de projet, je travaille aussi dans une PMO, je suis gestionnaire des risques — réfléchissez-y. Comment une personne peut-elle être tout cela à la fois, et comment pouvez-vous lui faire confiance ?"
C’est une profession qui nécessite son propre ensemble de compétences.
Passer de chef de projet à dirigeant de PMO
Pour les chefs de projet qui envisagent de se diriger vers le leadership d'une PMO, Amirmazaheri est claire : cela nécessite un « désapprentissage », et non un simple transfert latéral de compétences.
"Vous devez repartir du début et procéder à un important désapprentissage pour progresser dans cette profession. Le niveau d'entrée n'est donc pas le même."
Les différences apparaissent dans plusieurs domaines :
Style de leadership. "En gestion de projet, vous dirigez par le pouvoir, tandis que dans une PMO, vous dirigez par la raison d'être."
Autorité. "Dans un projet, vous êtes l'auteur et vous avez le pouvoir d'approuver ou de rejeter. Dans l'univers des PMO, vous avez le pouvoir de conseiller et de diriger, puis de mettre en place les conditions permettant d'obtenir l'approbation."
Maîtrise des enjeux de l'entreprise. Un dirigeant de PMO doit comprendre si une stratégie plus vaste — comme une stratégie marketing — est réellement réalisable compte tenu des contraintes de livraison, plutôt que de se concentrer uniquement sur l'exécution.
Certitude. "Dans la technologie, vous avez affaire à quelque chose de juste ou de faux. Mais dans une PMO, il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Ce qui est juste fonctionne pour une entreprise, mais peut-être pas vraiment pour une autre."
Dans un PMO, il n'y a pas de bonne ou de mauvaise façon de faire. Ce qui est pertinent pour une entreprise fonctionne, et peut-être que cela ne fonctionne pas vraiment pour une autre entreprise.
L'IA, les agents et le facteur humain
Amirmazaheri met en garde les entreprises qui voudraient aller trop loin avec l'IA agentique : de nombreux processus actuels gérés par des humains échouent déjà à répondre aux besoins des personnes qu'ils sont censés servir, et les automatiser tels quels ne fera qu'amplifier ces dysfonctionnements.
Elle l'illustre par une expérience personnelle au cours de laquelle elle a contesté une demande d'indemnisation après un accident de voiture : une relation de 20 ans avec l'assureur n'a compté pour rien face à une clause contractuelle rigide qu'elle avait dépassée de deux semaines.
« Je voulais simplement que ma vie redevienne ce qu'elle était avant la collision. Et puis ils ont commencé à me traiter comme un numéro, pas comme un être humain. Et voilà ce qu'un humain fait à un autre humain. C'est le processus que les humains ont mis en place. »
Elle en conclut que les discussions sur l'éthique de l'IA ont peu de sens si les processus humains sous-jacents sont déjà défaillants :
« Si vous définissez un processus, gérez un contrat ou faites quoi que ce soit d'autre, sans réfléchir au facteur humain qui y intervient — si vous ne l'examinez pas dans une perspective d'humain à humain — cela donnera forcément un mauvais résultat. »
Elle fait référence à l'argument de Yuval Noah Harari selon lequel les données sont synonymes de pouvoir, ainsi qu'au contre-argument de Bill Gates selon lequel le véritable pouvoir réside dans la manière dont ces données sont utilisées — une distinction qu'elle considère comme essentielle pour la façon dont les PMO devraient aborder l'adoption de l'IA.
Son conseil aux PMO qui conçoivent ou adoptent des outils d'IA : appliquer la même approche centrée sur l'humain aux outils internes qu'à toute autre relation avec une partie prenante.
« Si vous mettez en place un outil de gestion de portefeuille de projets et que vous ne réfléchissez pas aux utilisateurs qui s'en servent au quotidien ni à ce qui les frustre dans son utilisation, l'expérience sera mauvaise. »
À retenir
L'opportunité qui se présente aux PMO ne consiste pas à adopter l'IA plus rapidement que l'entreprise voisine. Elle consiste à évoluer vers un partenaire stratégique capable de parler le langage de l'impact commercial, d'assumer la responsabilité de l'accompagnement plutôt que de la livraison, et de concevoir — ou d'adopter — des outils d'IA qui placent le jugement humain au centre au lieu d'automatiser à grande échelle des processus défaillants.
Comme le dit Amirmazaheri : « Lorsqu'un être humain intervient, il n'y a ni noir ni blanc. Il n'y a ni bien ni mal. De nombreux éléments entrent en jeu, et nous ne devons donc pas l'oublier. »
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