Ce que les PMO doivent abandonner pour survivre à la transformation par l’IA
Cet article a été adapté de l’épisode Le rôle stratégique du PMO dans la transformation numérique du podcast DPM.
Maturité stratégique: La plupart des PMO peinent encore à démontrer leur valeur, ce qui limite leur capacité à piloter la transformation à l’échelle de l’entreprise.
Implication précoce: Les PMO devraient intervenir dans la transformation numérique dès la phase stratégique afin de gérer les risques, les ressources et les effets opérationnels à l’échelle de l’entreprise.
Compétences modernes: Les dirigeants de PMO efficaces apprennent rapidement, prennent des décisions avec détermination, dirigent sans rechercher la reconnaissance et relient les données aux priorités de l’entreprise.
Désapprentissage: Les PMO doivent remplacer le langage et le sentiment de propriété centrés sur les projets par une communication adaptée aux dirigeants, l’accompagnement et une visibilité à l’échelle de l’entreprise.
Une IA centrée sur l’humain: L’automatisation de processus défaillants peut amplifier les préjudices ; les PMO doivent donc concevoir des outils d’IA fondés sur les besoins et le jugement humains.
La transformation numérique est entrée dans une nouvelle phase, menée cette fois par l’intelligence artificielle. Mais selon Amireh Amirmazaheri, fondatrice et PDG de PM Solutions, le véritable changement ne se produit pas dans la technologie — il se produit dans la maturité du bureau de gestion de projets (PMO) lui-même.
Amirmazaheri travaille depuis plus de vingt ans dans des fonctions techniques, d’analyste métier, de gestion de programmes et de spécialiste des PMO. Aujourd’hui, elle aide les entreprises à mettre en œuvre, développer et gouverner leurs systèmes EPMO. Son point de vue est sans détour : la plupart des PMO ne sont pas encore équipés pour guider cette transformation, et les raisons tiennent moins à l’IA qu’aux habitudes dépassées que la profession doit désapprendre.
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Le PMO est encore en pleine maturation
Amirmazaheri présente l’évolution du PMO de la même manière que l’on décrirait le développement d’une personne.
« Cette personne est maintenant jeune et comprend son identité. Elle comprend quelle est la raison d’être de cette fonction ou de cette personne dans le monde, et quel type de valeurs cette personne ou cette autorité peut apporter à l’entreprise. »
Cette immaturité apparaît dans les chiffres. Citant les statistiques 2024 de PMO Squad, elle souligne que 64 % des PMO ne sont toujours pas capables de démontrer la valeur qu’ils apportent. D’après son expérience, cette situation est étroitement liée à la manière dont la fonction est positionnée :
« J’ai rencontré plusieurs professionnels des PMO qui occupent désormais des postes de direction, mais j’ai aussi rencontré beaucoup de PMO qui pensent encore être une fonction de soutien aux projets plutôt que de siéger au niveau de l’entreprise. »
J’ai rencontré plusieurs professionnels des PMO qui occupent désormais des postes de direction, mais j’ai aussi rencontré beaucoup de PMO qui pensent encore être une fonction de soutien aux projets plutôt que de siéger au niveau de l’entreprise.
Le déficit de transformation numérique
L’un des schémas d’échec les plus évidents qu’Amirmazaheri observe est l’exclusion totale des PMO des programmes de transformation numérique — certains ne découvrant qu’une transformation est en cours qu’au moment où elle atteint la phase de livraison ou de création de valeur.
« Si le PMO agit comme partenaire stratégique de l’entreprise et si la transformation numérique fait partie des objectifs de l’entreprise, le PMO doit être informé lorsqu’elle se produit et ne pas être l’objet du changement que la transformation apporte. Il devrait être le bras de l’entreprise qui rend cette transformation possible. »
Elle décrit le rôle que le PMO devrait jouer comme un « service de conciergerie » pour le programme de transformation :
« Vous devez prendre les devants et définir et concevoir un PMO spécifique. C’est un peu comme un service de conciergerie pour ce programme particulier de transformation numérique. En effet, ce programme touche toutes les parties de l’entreprise, dans tous ses aspects, et vous êtes la fonction la mieux placée pour permettre la réussite de ce programme et en atténuer les risques. »
Sans cette implication, les entreprises perdent de la visibilité sur les risques, les ressources et l’impact opérationnel, jusqu’à ce que les problèmes se soient déjà aggravés.
Repenser les raisons de l’échec des programmes de transformation
Selon Amirmazaheri, le taux d’échec de 70 % couramment cité pour les programmes de transformation numérique doit être remis dans son contexte. Un échec signifie généralement qu’un programme n’a pas généré l’investissement ou la valeur promis — et non que rien ne s’est produit.
Pour illustrer la manière dont les PMO devraient communiquer leur valeur, elle utilise une analogie médicale :
« Vous allez voir le médecin généraliste parce que vous avez mal, et il vous demande d’évaluer votre douleur sur une échelle de un à dix. Vous répondez : “Oh, elle est à huit.” Il vous donne un traitement et vous demande : “À combien évaluez-vous votre douleur maintenant ?” Et vous répondez : “À quatre.” La valeur apportée par le médicament est donc une réduction de 50 % de la douleur. »
Elle évoque une mission réelle au cours de laquelle son équipe a évalué un programme de 200 millions de dollars en exposant clairement les risques — notamment la perte potentielle d’une importante source de revenus si le programme était interrompu ou échouait. Selon elle, un PMO ne peut pas garantir la réussite, mais il peut réduire considérablement la probabilité d’échec :
« Pour dire que ce navire avance, avec une probabilité d’échec de 70 %. Et dans ce cas, vous allez perdre cette somme d’argent. »
La quantité de risques qu’un PMO peut absorber dépend largement du moment où il intervient — et de la présence ou non des compétences spécialisées requises par le programme concerné, distinctes de la fonction EPMO permanente.
De nouvelles compétences pour le responsable de PMO moderne
Amirmazaheri identifie trois capacités fondamentales dont les responsables de PMO auront besoin à l’avenir :
Apprendre vite, désapprendre vite. Les connaissances ont une durée de vie courte dans cet environnement.
« La manière dont nous avançons consiste à comprendre que ce que j’apprends aujourd’hui pourrait ne plus être disponible dans les deux prochains jours. Il est donc très important de comprendre cela et de faire preuve d’adaptabilité dans notre apprentissage. »
Prendre rapidement des décisions.
Diriger sans attendre de reconnaissance. Elle décrit cela comme un trait inhérent à la profession :
« Le PMO est la fonction qui n’obtient jamais, absolument jamais, la reconnaissance qui lui revient. Vous devez donc comprendre que si l’entreprise réussit, personne ne vient vous dire merci. En revanche, si elle échoue, on dit : ah, ce PMO ne fonctionne pas. »
Plutôt que de considérer cela comme un fardeau, elle le présente comme une forme de leadership au service des autres :
« Le véritable leader n’est pas celui qui reste assis à attendre des remerciements ou de la reconnaissance. C’est celui qui se réjouit du succès de l’ensemble. Lorsque je travaille avec un client et que je vois qu’il répète ce que j’ai dit, ou qu’il opère réellement le changement que nous visons — c’est pour moi la preuve que j’ai réussi à le faire advenir. »
Le véritable leader n’est pas celui qui reste assis à attendre des remerciements ou de la reconnaissance.
Au-delà de ces capacités, elle insiste également sur l’importance d’être « à l’aise avec le numérique » — c’est-à-dire de savoir reconnaître les schémas, travailler aisément avec les données et visualiser les liens, alors qu’un nombre croissant d’agents d’IA et d’outils numériques font leur entrée sur le lieu de travail.
Ce que les PMO doivent désapprendre
Amirmazaheri s’exprime clairement au sujet des habitudes qui freinent la profession. La première concerne le langage.
« Les PMO doivent désapprendre — j’apprends à parler de ce projet dans le langage des dirigeants, à comprendre comment ils doivent examiner le projet au sein de l’entreprise et à l’amener au point où ce projet risque de nuire à notre réputation. »
La deuxième concerne la responsabilité des résultats de la réalisation.
« Vous ne vous occupez pas des projets. Vous vous occupez de l’ensemble de l’entreprise. Vous n’êtes pas responsable de la réussite du projet. Cette responsabilité incombe au chef de projet, et vous êtes là uniquement pour permettre à l’équipe projet de réussir et lui donner les moyens de constituer l’équipe adéquate pour réaliser le projet. »
Le troisième point est le problème de réputation de la profession. De nombreuses organisations évitent complètement l’appellation « PMO », mais Amirmazaheri affirme que la fonction compte davantage que son nom :
« Qui se soucie du nom ? L’essentiel est de savoir si vous disposez, dans votre entreprise, d’une fonction qui permet à votre équipe de réussir, qui permet à votre entreprise d’atteindre ses objectifs, et qui est là pour vous donner une visibilité sur la direction que prend l’entreprise dans son ensemble et identifier les risques. »
Elle remet également en question l’idée selon laquelle tout chef de projet expérimenté pourrait simplement être réaffecté à la direction d’un PMO :
« C’est une profession qui nécessite son propre ensemble de compétences. Et si vous voyez, dans le profil d’une personne, qu’elle vous dit : je suis chef de projet, je suis une bonne personne chargée du contrôle de projet, je travaille aussi au sein d’un PMO, je suis responsable des risques — réfléchissez-y. Comment une personne peut-elle être tout cela à la fois, et comment pouvez-vous lui faire confiance ? »
C’est une profession qui nécessite son propre ensemble de compétences.
Passer de chef de projet à responsable de PMO
Pour les chefs de projet qui envisagent d’évoluer vers la direction d’un PMO, Amirmazaheri est claire : cela exige de « désapprendre », et non un simple transfert latéral de compétences.
« Vous devez repartir du début et effectuer un important travail de désapprentissage pour progresser dans cette profession. Le niveau d’entrée n’est donc pas le même. »
Les différences apparaissent sur plusieurs dimensions :
Style de leadership. « En gestion de projet, vous dirigez par le pouvoir, tandis qu’au sein d’un PMO, vous dirigez par la raison d’être. »
Autorité. « Dans un projet, vous êtes l’auteur et disposez de l’autorité nécessaire pour approuver ou rejeter. Dans l’univers des PMO, vous avez l’autorité de conseiller et de diriger, puis de mettre en place les conditions nécessaires pour obtenir l’approbation. »
Culture générale des affaires. Un responsable de PMO doit comprendre si une stratégie plus large — telle qu’une stratégie marketing — est réellement réalisable compte tenu des contraintes de réalisation, plutôt que de se concentrer uniquement sur l’exécution.
Certitude. "Dans le domaine technologique, on a affaire à quelque chose de juste ou de faux. Mais au sein d’un PMO, il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Quelque chose qui fonctionne pour une entreprise peut très bien ne pas fonctionner pour une autre entreprise."
Au sein d’un PMO, il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Quelque chose qui fonctionne pour une entreprise peut très bien ne pas fonctionner pour une autre entreprise.
L’IA, les agents et le facteur humain
Amirmazaheri met en garde les entreprises avant qu’elles n’aillent trop loin avec l’IA agentique : de nombreux processus existants, exécutés par des humains, échouent déjà à répondre aux besoins des personnes auxquelles ils sont destinés, et les automatiser tels quels ne fera qu’amplifier ces dysfonctionnements.
Elle l’illustre par une expérience personnelle au cours de laquelle elle a contesté une demande d’indemnisation après un accident de voiture : une relation client de 20 ans n’a compté pour rien face à une clause contractuelle rigide qu’elle avait dépassée de deux semaines.
"Je voulais simplement que ma vie redevienne ce qu’elle était avant la collision. Et puis ils ont commencé à me traiter comme un stylo, pas comme un être humain. Et voilà ce qu’un humain fait à un autre humain. C’est le processus que les humains ont mis en place.
Elle en conclut que les discussions sur l’éthique de l’IA ont peu de sens si les processus humains sous-jacents sont déjà défaillants :
"Si vous définissez un processus, gérez un contrat ou faites quoi que ce soit d’autre, sans réfléchir au facteur humain qui y intervient — si vous ne l’examinez pas du point de vue des relations entre humains — le résultat sera mauvais."
Elle fait référence à l’argument de Yuval Noah Harari selon lequel les données sont synonymes de pouvoir, ainsi qu’au contre-argument de Bill Gates selon lequel le véritable pouvoir réside dans l’utilisation qui est faite de ces données — une distinction qu’elle considère comme essentielle dans la manière dont les PMO devraient aborder l’adoption de l’IA.
Ses recommandations aux PMO qui développent ou adoptent des outils d’IA : appliquer aux outils internes la même réflexion centrée sur l’humain qu’à toute autre relation avec une partie prenante.
"Si vous mettez en place un outil de gestion de portefeuille et de projets et que vous ne pensez pas aux utilisateurs qui l’utilisent au quotidien ni à ce qui les frustre lorsqu’ils s’en servent, l’expérience sera mauvaise."
À retenir
L’opportunité qui se présente aux PMO ne consiste pas à adopter l’IA plus rapidement que l’entreprise voisine. Elle consiste à devenir un partenaire stratégique capable de parler le langage de l’impact sur l’entreprise, d’assumer la responsabilité de l’accompagnement plutôt que de la livraison, et de concevoir — ou d’adopter — des outils d’IA qui placent le jugement humain au centre, au lieu d’automatiser à grande échelle des processus défaillants.
Comme le dit Amirmazaheri : "Lorsqu’un être humain intervient, il n’y a ni noir ni blanc. Il n’y a ni juste ni faux. De nombreux éléments entrent en jeu, et nous devons veiller à ne pas l’oublier."
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