Ce que les leaders changent dans leur rôle pour maintenir l’efficacité des équipes en 2026
Leadership flexible: Les leaders doivent passer de structures rigides à l’adoption de la flexibilité dans la prise de décision et la collaboration en équipe.
Équipes multigénérationnelles: Gérer des équipes diverses demande de la conscience de soi et de l’adaptabilité pour ajuster efficacement son style de leadership.
Esprit stratégique: Les leaders efficaces passent de l’exécution des tâches à la concentration sur la vision et l’orientation future.
Intelligence émotionnelle: Les leaders adoptent de plus en plus un rôle de conseiller, en priorisant le moral et la sécurité psychologique au sein de leurs équipes.
Plaidoyer pour l’IA: Les leaders doivent promouvoir l’adoption de l’IA tout en veillant à ce que leurs équipes comprennent comment l’utiliser efficacement.
Le rôle d'un leader n'a jamais été figé, mais le rythme du changement actuel impose une remise en question plus fondamentale. Entre l’IA qui redéfinit les méthodes de travail, des budgets plus serrés et des équipes composées de plusieurs générations avec des attentes très différentes, les leaders constatent que les habitudes et réflexes qui faisaient auparavant leur efficacité peuvent désormais leur nuire. Ceux qui réussissent à maintenir la solidité de leurs équipes ne se contentent pas d’ajuster leurs tactiques — ils désapprennent des réflexes profondément ancrés et reconstruisent entièrement leur manière d’être présents.
D’une rigidité à la flexibilité — Lâcher prise sur la pensée structurée
Pour de nombreux leaders expérimentés, la structure et la définition claire des rôles ont toujours été une source de contrôle et de confiance. Mais cette rigidité devient de plus en plus un handicap. Pam Butkowski, SVP de Horizontal Digital, décrit cette tension : « En tant que leader aujourd’hui, une difficulté pour moi est que tout est vraiment ambigu en ce moment. Donc, je dois être un peu moins rigide sur des choses comme 'c’est le travail de mon équipe, et ça, c’est le travail de ton équipe', car tout le monde doit simplement commencer à collaborer. » Pour Butkowski, ce travail est profondément personnel — « Je dois désapprendre la partie de mon cerveau qui est rigide et orientée vers la planification, et commencer à être un peu plus dans l’adaptation. »
Je dois désapprendre la partie de mon cerveau qui est rigide et orientée vers la planification, et commencer à être un peu plus dans l’adaptation.
Ce "désapprentissage" ne se limite pas à une flexibilité quotidienne, il se prolonge jusque dans la manière dont les leaders prennent des décisions sous pression. Susanne Madsen, Directrice générale et cofondatrice de The Project Leadership Institute, forme les leaders à examiner leurs schémas de fonctionnement par défaut, avant que ces derniers ne prennent les décisions à leur place. « Le problème, c’est qu’en mode pilote automatique, on fait ce que l’on a toujours fait », souligne-t-elle, en notant que qu’il s’agisse d’un penchant à décider seul ou de solliciter excessivement l’avis de l’équipe, l’essentiel est la prise de conscience : « Peu importe mon réflexe, puis-je en prendre conscience afin de ne pas le choisir simplement parce qu’il m’est confortable ? » Ce que demande Madsen, c’est une véritable flexibilité de style — « découvrir si c’est un moment pour pousser, un moment pour faire une pause, ou un moment pour laisser d’autres prendre la main. »
Unlock for Free
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Peu importe mon réflexe, puis-je en prendre conscience afin de ne pas le choisir simplement parce qu’il m’est confortable ?
S’adapter à une équipe intergénérationnelle
La flexibilité ne concerne pas seulement l’ambiguïté et la prise de décision — elle concerne aussi les personnes. Les équipes actuelles sont plus diversifiées en termes de génération que jamais auparavant dans la carrière de la plupart des dirigeants, et les styles de management efficaces par le passé ne s’appliquent souvent plus. Jeff Chamberlain, Manager des services haut débit et PMO au sein du gouvernement du comté de Frederick, parle sans détour de l’ajustement qu’il a dû faire : « Lorsque j’ai commencé dans des fonctions de direction, j’avais tendance à ne pas trop me soucier des enjeux intergénérationnels qui existent aujourd’hui. »
Ses exigences n’ont pas changé — « J’exige toujours la disponibilité, les mises à jour d’état et l’excellence » — mais la façon dont il accompagne ses équipes vers ces standards a, elle, évolué. Chamberlain reconnaît qu'il « avait du mal avec un management directif au sein d’une organisation multi-générationnelle », et qu’il a finalement dû faire évoluer son approche. Ce type d’introspection et d’adaptabilité est un changement nécessaire pour la plupart des parcours de leaders, même s'il peut en surprendre plus d’un.
D’opérateur à stratège — moins d’exécution, plus de réflexion
L’un des plus grands changements d’état d’esprit pour les leaders, notamment les fondateurs et les dirigeants, consiste à s’éloigner de l’exécution pour se concentrer sur la vision. Derek Fredrickson, fondateur et PDG de The COO Solution, accompagne des leaders qui peinent à franchir ce cap, et il est très clair sur ce qui doit changer : « Le changement de mentalité, c’est de comprendre que vous n’êtes pas fait pour tout gérer vous-même. Votre rôle est de porter la vision, d’anticiper l’avenir, de générer des idées. C’est comme cela que votre entreprise a démarré. » D’un point de vue pratique, comme l’explique Fredrickson à ses clients, « il faut en faire moins, mais mieux, et réduire l’exécution au profit de la réflexion » — une réorientation qui permet à l’équipe de se développer sans dépendre d’un dirigeant plongé dans les tâches courantes.
Le changement de mentalité consiste à réaliser que vous n’êtes pas censé diriger votre propre entreprise. Vous êtes censé vous concentrer sur la vision, sur l’avenir, sur l’idéation. C’est cela qui a lancé votre entreprise.
Devenir un conseiller — Diriger le côté émotionnel du travail
À mesure que les outils d’IA prennent en charge une part croissante des tâches administratives et analytiques qui remplissaient autrefois la journée d'un dirigeant, ce qui demeure est de plus en plus humain. Michael Gold, fondateur et chef de la livraison en temps partagé, a ressenti ce changement dans sa propre pratique : « Je me retrouve bien plus souvent dans la peau d’un conseiller que je ne l’aurais jamais imaginé. » La dimension émotionnelle du leadership — gérer les attentes, suivre le moral de l’équipe, maintenir la motivation — a toujours été présente, mais Gold note que « le conseil et la motivation ont toujours fait partie du leadership, mais c'est d'autant plus vrai aujourd’hui. »
Le conseil et la motivation ont toujours fait partie du leadership, mais c’est d’autant plus vrai aujourd’hui.
Diriger le côté émotionnel du travail, c’est aussi créer les conditions dans lesquelles les équipes se sentent suffisamment en sécurité pour faire remonter les problèmes tôt. Johanna Rothman, propriétaire de Rothman Consulting Group, Inc., met en avant un changement de comportement précis qui fait une différence mesurable : maîtriser consciemment la réaction à une mauvaise nouvelle. « Si vous recevez une mauvaise nouvelle, veillez à ne pas froncer les sourcils ni mettre la tête entre les mains ou quelque chose de similaire », conseille-t-elle. Et lorsqu'une réaction négative échappe à ce contrôle, Rothman recommande de la nommer clairement — « Je ne suis pas fâchée contre toi, porteur de la mauvaise nouvelle, je suis tellement contente que tu me l’aies dite… Je suis fâchée contre la mauvaise nouvelle. » Le résultat, dit-elle, c’est que « les gens sont très disposés à me rapporter de mauvaises nouvelles » — ce qui est exactement le type de sécurité psychologique qui évite que les problèmes ne s’enveniment.
Montrer l’exemple avec les compétences humaines attendues de votre équipe
Les dirigeants ne peuvent pas demander à leurs équipes de développer des compétences qu’eux-mêmes ne mettent pas activement en pratique. Laurel Sim, présidente et associée directrice chez Taleo Project Services, l’exprime clairement : si les équipes doivent « faire preuve de plus d’empathie, doivent être de meilleurs auditeurs, posséder des compétences de pensée critique, doivent être proactifs, intentionnels — cela signifie que c’est aussi ce que leurs dirigeants doivent leur apporter. » L’implication est directe — « nous devons incarner ce que nous attendons de nos équipes. » Pour Sim, ce n’est pas qu’une philosophie de leadership, c’est un impératif stratégique : « il faut être vraiment intentionnel, concentré sur les personnes afin que celles-ci puissent se concentrer sur la réussite. »
Il faut être vraiment intentionnel, concentrés sur les personnes afin que celles-ci puissent se concentrer sur la réussite
Promouvoir l’adoption de l’IA — Devenir un fervent défenseur de l’amélioration des compétences
Nulle part sans doute le rôle du leader n’évolue-t-il plus visiblement que dans la façon dont il se positionne par rapport à l’IA. Certains deviennent des défenseurs actifs de l’adoption de l’IA au sein de leurs équipes. Varun Anand, PDG d’EduHubSpot, décrit son approche avec une énergie caractéristique : « J’ai crié sur tous les toits lors de toutes les réunions, ‘apprenez l’IA, apprenez l’IA’. » Son message à son équipe est soigneusement formulé — « Je n’ai dit à personne que son travail serait effectué par l’IA, mais je veux qu’ils utilisent l’IA pour accomplir leur travail plus efficacement. » L’objectif n’est pas d’alarmer, mais d’équiper.
Mais plaider pour l’adoption de l’IA ne signifie pas précipiter la mise en œuvre avant d’avoir posé les bases nécessaires. Marcus Glowasz, coach exécutif et conseiller chez Projects and Data, apporte un contrepoids important. S’il constate que les dirigeants et leurs équipes « sont très enthousiastes à l’idée de se mettre à niveau avec l’IA », il revient systématiquement à un principe fondamental : « il faut comprendre avant d’utiliser ».
La conscience de soi dans le leadership maintient l’efficacité des équipes
À travers tous ces changements — de la rigidité vers la flexibilité, du directif vers l’adaptatif, de l’opérateur vers le stratège, de l’administrateur vers le conseiller — un fil conducteur clair se dessine. Les leaders qui réussissent à garder leurs équipes efficaces aujourd’hui sont ceux qui acceptent d’examiner leurs automatismes, de lâcher prise sur ce qui n’est plus utile, et d’adopter une nouvelle posture. Ce travail est inconfortable, continu et profondément personnel. Mais comme le montrent les leaders cités dans cet article, il est aussi incontournable.
Vous souhaitez recevoir davantage d’analyses comme celles-ci ? Inscrivez-vous gratuitement à un compte DPM pour découvrir les avis d’autres experts.
