Les chefs de projet qui apportent des résultats prospéreront. Les autres non.
Focalisation sur les résultats: Les leaders de projets sont encouragés à privilégier les résultats, pas seulement à accomplir efficacement des tâches.
Problème de perception: La gestion de projet souffre d’un problème d’image, souvent vue comme remplaçable par l’IA.
Changement stratégique: Les chefs de projet doivent adopter une mentalité orientée résultats et stimuler les objectifs stratégiques de l'entreprise.
Compétences clés: La réussite passe par la compréhension du contexte métier, la définition de la valeur et l’art de convaincre lors des discussions.
Division future: Le secteur pourrait se diviser entre les managers traditionnels et les leaders innovants concentrés sur les résultats.
De nos jours, il est très à la mode de dire que les chefs de projet devraient livrer des résultats, pas seulement des livrables. Et honnêtement, j’adhère à cette idée. Le leadership de projet a longtemps été invisible, sous-évalué, et souvent assez déconnecté de l’impact business.
Mais le problème, c’est qu’il y a beaucoup de chefs de projet qui arborent ce slogan sans vraiment savoir ce qu’il signifie. Et simplement arborer ce slogan ne les sauvera pas de ce qui arrive.
Parlons de ce qui va diviser le groupe en deux camps… puis voyons comment vous placer du bon côté de cette division.
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La crise existentielle des agents
Comme pour toutes les bonnes choses, pour comprendre l’avenir, il faut comprendre le passé. Mais dans ce cas précis, le passé très récent.
Lorsque l’idée d’une gestion de projet agentique a fait la une en fin 2024, ma communauté de chefs de projet digitaux a immédiatement levé les bras au ciel — insultée que l’on puisse penser que nous pouvions être remplacés par une IA.
Notre rôle en tant que leaders de projet était de favoriser la collaboration efficace, de résoudre des problèmes complexes, d’évaluer en continu les risques de livraison et de garder le cap sur le trésor. Nous n’étions pas simplement là pour relancer les gens à propos des échéances, prendre des notes pendant les réunions, et balancer des rapports de statut dans le vide.
Mais cela a révélé un problème encore plus grand. La plupart des non-chefs de projet ne voyaient pas les choses de cette façon.
Le problème d’image
Fondamentalement, cela a mis en lumière un problème d’image. Entre les agences qui remplacent leurs équipes de chefs de projet par de jeunes administrateurs et les développeurs et créatifs sur reddit qui insistent vigoureusement sur le fait que les chefs de projet ne servent à rien, bien peu semblent tenir ce rôle en haute estime.
En fait, il n’a vraiment pas fallu grand-chose pour convaincre les gens qu’un robot pourrait faire ce travail.
Et peut-être que cette perception n’est pas totalement fausse : il y a effectivement des chefs de projet qui sont appréciés comme des coordinateurs de l’ombre, organisés et efficaces, qui font avancer les choses à la force du poignet, pas forcément comme des experts stratégiques dotés de leadership.
À vrai dire, même pour les chefs de projet plus tournés vers l’avenir, nous sommes surtout perçus comme des défenseurs du triple-contrainte — les briseurs d’inspiration façon “l’ordinateur dit non” — et non comme des esprits affûtés et opportunistes du business.
Il y a beaucoup de chefs de projet qui arborent ce slogan sans vraiment savoir ce qu’il signifie. Et simplement arborer ce slogan ne les sauvera pas de ce qui arrive.
Le problème de comportement
Mais ce serait naïf de croire que nous, chefs de projet, sommes juste des victimes ici et que nous ne sommes pas, d’une certaine façon, responsables du maintien de ces idées reçues.
Même dans les années précédant l’insurrection de l’IA agentique, les leaders de projet dans ma communauté et au-delà ont ressenti le besoin de justifier notre valeur… voire notre existence ! Mais en faisant cela, nous restions concentrés sur ce que nous faisons déjà, au lieu de regarder vers l’évolution de nos rôles.
Nous nous proclamions leaders stratégiques, mais nous n’adoptions pas tous vraiment un comportement de leader stratégique — nous nous donnions simplement le badge sans comprendre ce qu’il signifiait.
Nous continuions à qualifier à tort les idées à haute valeur ajoutée de dérive de périmètre. Nous continuions à être fiers de livrer à l’heure en sacrifiant la qualité. Nous continuions à protéger les marges au lieu de chercher à amplifier l’impact.
Nous étions audacieux et décidés, et cela ressemblait au leadership.
Mais comme le dit le fameux proverbe, “se coller des plumes aux fesses ne fait pas de vous une poule.” Et ceux qui se contentaient d’arborer le slogan sans changer de comportement ne trompaient personne. En réalité, ils dégradaient encore plus l’image des leaders de projet.
Alors que faire quand le monde entier semble vouloir vous remplacer par une IA ?
De quoi parle-t-on : résultats versus livrables
D’abord, il faut définir ce que l’on entend par résultat. En résumé, un résultat est l’aboutissement — la concrétisation du but ou de la valeur, pas juste une étape vers celui-ci. Je suis tombé sur un post l’autre jour qui résumait bien la chose : il disait, “L’opération a réussi. Le patient est mort.” Autrement dit, accomplir les étapes et suivre le plan ne signifie pas que le projet atteindra son résultat.
Ancrons cela dans la réalité : imaginons que l’objectif de votre projet soit d’augmenter l’efficacité opérationnelle de l’équipe Customer Success en mettant en place un CRM dont l’assistant IA puisse mettre à jour les dossiers automatiquement.
Très bien.
Mais ce n'est pas tout à fait toute l'histoire. Si vous prenez du recul, vous réaliserez que les gains d'efficacité opérationnelle sont censés libérer du temps pour la planification et des entretiens plus stratégiques avec les comptes existants, afin d'augmenter les taux de renouvellement de 10 % au troisième et quatrième trimestres, pour atteindre l'objectif annuel et sécuriser la prochaine levée de fonds. Cela supposerait probablement au moins une réduction de 30 % du temps passé à mettre à jour manuellement les fiches CRM, ainsi qu'un programme distinct pour perfectionner l'équipe sur la gestion stratégique de comptes.
En réalité, le résultat souhaité est donc de réduire le temps administratif de 30% dès le début du troisième trimestre afin d'atteindre un objectif financier qui permettra à l'entreprise de croître.
Contrôlez-vous complètement le résultat final ? Bien sûr que non. Mais pouvez-vous faire ressortir des insights et faciliter des décisions pour augmenter les chances de succès ? Absolument.
Comment générer des résultats
Vous vous demandez peut-être : « Mais un chef de projet contrôle-t-il vraiment le résultat final ? » Et c'est la bonne question. La réponse est « pas exactement ». En fait, il est rare que nous soyons présents lorsque le résultat est pleinement réalisé. Mais nous pouvons faciliter des décisions tout au long du projet qui augmentent la probabilité d’atteindre l’objectif visé.
Pour reprendre notre exemple, votre perspective est désormais passée du simple déploiement d’un CRM à l’atteinte d’un objectif business. Vous savez maintenant que plus vite vous réduirez le temps que passe votre équipe CS à effectuer des tâches manuelles, plus elle pourra se consacrer à générer des revenus de renouvellement. Vous comprenez aussi que même si vous réduisez leur temps administratif de 50%, la réussite dépend encore d’un programme distinct : le programme de perfectionnement. Avoir plus de temps ne générera pas plus de revenus si l’équipe ne reçoit pas de formation sur la planification des comptes.
Vous pouvez désormais vous poser des questions comme :
- Comment pourrions-nous apporter une valeur ajoutée incrémentale plus rapidement ?
- Comment pouvons-nous garantir que notre programme CRM et le programme de montée en compétences soient synchronisés ?
- Existe-t-il une opportunité de dépenser 10% de plus pour multiplier notre impact par 100% ?
Par exemple, s’il y a une possibilité de réduire de 20% les tâches administratives manuelles de l’équipe CS au T2 en développant un agent simple et un serveur MCP, permettant ainsi à l'équipe de commencer à générer des revenus de renouvellement plus tôt, cela pourrait être un point à soulever auprès de votre sponsor projet plutôt que de suivre le plan à la lettre.
Ou si quelqu'un dans l’équipe propose un CRM différent, avec lequel l’équipe CSM n’est pas familière, vous pourriez vous opposer à cause du risque d’adoption, au lieu de passer du temps à préparer une proposition pour les parties prenantes.
Et si l’équipe chargée du programme de perfectionnement a besoin d'une ressource que vous possédez, vous pourriez la céder pour vous assurer que leur programme soit lancé en même temps que le vôtre, sachant qu’un nouveau CRM sans formation sur la gestion stratégique de comptes n'a aucune chance d’atteindre l'objectif fixé.
Contrôlez-vous complètement le résultat final ? Bien sûr que non. Mais pouvez-vous faire ressortir des insights et faciliter des décisions pour augmenter les chances de succès ? Absolument.
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5 compétences essentielles pour adopter une mentalité axée sur les résultats
Au fond, tout est une question d’état d’esprit. Selon moi, il s'agit de trouver l’équilibre entre l’aversion au risque et l’audace — entre suivre un plan et saisir les opportunités avec créativité.
Pour y parvenir, je pense qu’il y a 5 compétences clés à cultiver :
- Comprendre le contexte de l’entreprise. Si vous ne savez pas comment fonctionne votre entreprise ou celle de votre client — y compris les objectifs, le volant de valeur, le modèle de revenus et le paysage concurrentiel — vous ne serez pas capable d’identifier les opportunités, encore moins d’en discuter.
- Comprendre la définition de la valeur. La réalisation d’un projet n’est que rarement la valeur en soi. La création de valeur réside dans la contribution mesurable et défendable à la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs.
- Être ouvert aux opportunités. Que vous utilisiez une approche prédictive, adaptative — ou quelque chose entre les deux — il est très facile de vouloir résister aux changements de plan. Mais si vous cultivez une réputation de personne capable d’identifier les opportunités qui pourraient nécessiter une révision du plan, vous avez déjà fait la moitié du chemin.
- Être persuasif lors des conversations difficiles. Pour conclure l’accord, vous devez ensuite devenir excellent pour défendre votre point de vue. En tant que chef de projet, vous n’avez probablement pas le pouvoir de prendre ces décisions : vous devrez donc parler le langage du sponsor exécutif, mettre en avant les options et leurs implications, puis formuler une recommandation convaincante.
- Aller jusqu’au bout. Celui-ci est évident mais crucial : si vos parties prenantes acceptent de suivre votre recommandation, vous devez être prêt à la mettre en œuvre. Ce nouveau plan vous appartient dorénavant — et vous endosserez aussi les critiques s’il échoue.
Deux actions que vous pouvez changer immédiatement
Cette transformation prendra bien sûr du temps. Mais vous pouvez impulser une dynamique dès le départ en commençant à changer votre comportement de deux façons clés :
1. Acceptez le risque positif
La plupart des chefs de projet sont formés à la gestion du risque négatif : il y a un risque que des problèmes de ressources nous empêchent de tenir nos délais, donc nous devons prévoir des plans de secours. Mais le risque positif, c’est l’opportunité : si nous négocions un meilleur prix pour ce logiciel, nous pourrions faire bénéficier toutes les équipes de cette économie, réduisant les charges de 20 000 $ par an.
Mais ne tombez pas dans l’excès : personne ne veut d’un chef de projet qui propose des idées à la chaîne au lieu de garder le projet sur les rails. Chaque proposition engage votre réputation.
2. Modifiez la façon dont vous parlez de votre métier
Arrêtez de dire que nous surveillons les équipes ou que nous faisons de la « gestion de troupeaux ». Arrêtez de présenter votre métier comme « faire avancer les choses » ou « garder le projet sur les rails » : aucune de ces choses ne semble représenter une vraie valeur — même si, effectivement, elles en créent. Toutes ces expressions laissent à penser que non seulement elles peuvent être remplacées par l’IA, mais surtout qu’elles devraient l’être.
Si nous pouvons développer le vocabulaire pour décrire notre valeur — et oser la revendiquer sans nous diminuer — nous pouvons commencer à rééduquer notre secteur sur notre réel potentiel. Nous pouvons commencer à être perçus comme des personnes qui ont leur place à la table.
Une mentalité axée sur les résultats, c’est ce qui fait la différence. L’innovation et l’impact naissent de la créativité, de la persuasion, de la collaboration, de la prise de décision, et du goût du défi, pas seulement de l’automatisation et de l’uniformité.
Comment cette évolution fera des gagnants et des perdants
Au début de cette réflexion, j’ai dit qu’il y aurait une scission divisant l’art du leadership de projet en deux camps. Voici ce que je veux dire : la gestion de projet telle que nous la connaissons disparaîtra « non pas dans un fracas, mais dans un murmure ». Il n’y aura pas de grand jour du jugement où Thanos fera disparaître 50 % des chefs de projet.
Voici ce qui se produira à la place.
Il y aura un camp qui continuera à exercer la fonction avec des exigences croissantes : piloter plus de projets, gérer plus d’équipes (ou « troupeaux »). Les chauffeurs d’Uber humains qui regardent les technologies de véhicules autonomes progresser sans cesse.
Puis il y aura l’autre camp — celui des « cerveaux créatifs du business ». Le camp prêt à lire entre les lignes et utiliser tous les outils et connaissances disponibles (y compris l’IA !) pour miser sur quelque chose que l’IA n’oserait jamais : quelque chose qui n’a jamais été tenté, d’inhabituel, de totalement inédit ; quelque chose d’humain. Quelque chose qui génère un résultat que l’IA n’a jamais appris à atteindre.
Car la vérité fondamentale est celle-ci : l’IA devient réellement performante dans des tâches dont nous étions fiers auparavant. Et la frontière entre « un chef de projet utilisant l’IA » et « une IA qui fait semblant de nous inclure » devient extrêmement floue.
Mais c’est l’état d’esprit axé sur les résultats qui fait la différence. C’est la créativité, la persuasion, la collaboration, la prise de décision et la recherche de sensations fortes qui mènent à l’innovation et à l’impact, pas seulement l’automatisation et l’homogénéité.
Qu’en pensez-vous ?
Qu’en pensez-vous ? Le mantra « des résultats plutôt que des livrables » n’est-il qu’un mot à la mode et un mécanisme de défense face à notre crise existentielle actuelle ? Ou est-ce l’avenir du rôle de chef de projet ? Dites-moi ce que vous en pensez dans les commentaires !
