Miten luoda ketteryyttä projekteihin (Dimitar Karaivanovin kanssa Kanbanizesta)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Ben Aston:

Lean, Scrum, Scrumban, XP, SAFe, DaD, LeSS, DSDM, Kaizen, Kanban. Kuulostaako tutulta? Nämä ovat vain muutamia ketterän työn toteuttamiseen käytettävistä viitekehyksistä. Mutta mikä niistä on paras ja miksi? Kuuntele tätä podcastia, niin ymmärrät, miten voit luoda ketteryyttä projekteihisi sekä mitä hyötyjä kanban-lähestymistapa ja -työkalut tarjoavat.

Kiitos, että kuuntelet. Olen Ben Aston, The Digital Project Managerin perustaja. Tervetuloa DPM-podcastiin. Tehtävämme on auttaa projektipäälliköitä menestymään ja projekteja johtavia ihmisiä toimittamaan parempia tuloksia. Olemme täällä auttamassa sinua viemään projektiosaamisesi seuraavalle tasolle. Tutustu osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com saadaksesi tietoa jäsenyyden kautta tarjoamistamme koulutuksista ja resursseista. Tämän podcastin mahdollistaa Clarizen, yritysten projektien ja projektisalkkujen hallintaohjelmistojen johtava toimittaja. Vieraile osoitteessa clarizen.com saadaksesi lisätietoja.

Tänään seurassani on Dimitar Karaivanov. Dimitar on insinööristä toimitusjohtajaksi siirtynyt yrittäjä ja Kanbanizen toinen perustaja. Hän ajattelee lean-periaatteiden mukaisesti ja harjoittaa kanbania. Hänellä on tausta ohjelmistokehityksessä ja prosessien parantamisessa. Hän on kirjoittanut pari kirjaa: Lean-ohjelmistokehitys kanbanin avulla sekä Miten salkun kanban voi hyödyttää liiketoimintaasi? Luulen, että kuva on selvä. Hän suhtautuu kanbaniin intohimoisesti. Hei Dimitar, kiitos kun liityit seuraamme.

Dimitar Karaivanov:

Ben, kiitos kutsusta. On ilo keskustella kanssasi ja yleisösi kanssa. Odotan innolla tätä podcastia.

Ben Aston:

Hienoa, että olet mukana. Olet tietenkin valtavan innostunut kanbanista, ja olet rakentanut kokonaisen tuotteen nimeltä Kanbanize. Toimitusjohtajan roolissasi olen kuitenkin kiinnostunut siitä, mitä se käytännössä tarkoittaa. Millainen tavallinen päiväsi on Kanbanizen toimitusjohtajana ja toisena perustajana?

Dimitar Karaivanov:

Yrityksen toimitusjohtajana, erityisesti myöhäisen vaiheen startup-yrityksessä, joutuu käyttämään monia hattuja. Keskustelen yleensä paljon asiakkaiden kanssa, koska hoidan usein myös tuotepäällikön tehtäviä.

Ben Aston:

Selvä.

Dimitar Karaivanov:

Sen jälkeen keskustelen insinööritiimin kanssa välittääkseni asiakkaiden palautteen. Osallistun yritysmyyntiin ja tietysti myös strategiatyöhön aina, kun aikaa on, koska se on tärkeä osa toimitusjohtajan tehtäviä. Strategiaa voi muuten soveltaa myös kanbanin avulla, joten meidän pitäisi ehkä käyttää muutama minuutti sen käsittelyyn.

Ben Aston:

Ehdottomasti. Mutta ennen kuin syvennymme siihen, haluaisin kuulla hieman enemmän taustastasi. Miten päädyit rakentamaan projektinhallintaohjelmistoa?

Dimitar Karaivanov:

Usein kaikki alkaa tarpeesta. Olin muutosagenttina suuressa saksalaisessa yrityksessä. Siirryimme vesiputousprosesseista ketteriin prosesseihin ja muutimme noin 500 ihmisen tavan toteuttaa projekteja vanhasta mallista Scrumiin. Scrum oli kaikkien uusien ketterien toteutusten lähtökohta. Koulutimme kaikki Scrumiin. Meillä oli noin 25 ketterää tiimiä, mutta havaitsimme, että vaikka tiimit pystyivät toimittamaan suhteellisen vakaasti, johtamisen tasolla kaikki oli sekavaa. Suuremmat työn osat, kuten ominaisuudet ja epicit, eivät olleet hallinnassa. Tajusin, että meiltä puuttuivat työkalut sekä tiimitason että johtamisen ja koordinoinnin tason hallintaan. Näin Kanbanize oikeastaan syntyi: tavoitteena oli skaalata ketteryyttä koko organisaatiossa.

Ben Aston:

Hienoa. Kun aloittaa projektinhallintatyökalun rakentamisen, saa varmasti vaikutteita muista työkaluista — sekä niistä, joista pitää, että niistä, joista ei pidä ja joiden vuoksi ajattelee tarvitsevansa oman työkalun. Mistä alkuperäinen inspiraatio syntyi?

Dimitar Karaivanov:

Käytimme siinä yrityksessä JIRAa. Se on suuri, noin 300 kilon Godzilla, joka tulee vastaan kaikkialla. Siinä on paljon hyviä ominaisuuksia, mutta erityisesti kahdeksan tai yhdeksän vuotta sitten visuaalinen puoli puuttui lähes kokonaan tai oli hyvin rajallinen. Vaikka siinä oli hyviä käsitteitä, todellinen inspiraatio siihen, miten kanbania ja ketteryyttä skaalataan organisaation läpi, tuli fyysisestä kanban-taulusta. Kanbanizessa yritimme jäljitellä sitä, miten työ visualisoidaan fyysisellä kanban-taululla. Digitaalinen muoto toi kuitenkin lisäetuna sen, että tauluun voi yhdistää useita muita tiimejä ja koota tiedot, jotta johto voi tehdä tietoon perustuvia päätöksiä. Inspiraation lähteitä oli siis oikeastaan kaksi: JIRA ja fyysiset kanban-taulut.

Ben Aston:

Selvä. Teillä on oma projektinhallintatyökalu, mutta olen kiinnostunut tietämään, mihin muihin työkaluihin Kanbanize yhdistyy tai mitä työkaluja käytätte sen rinnalla yrityksen hallintaan.

Dimitar Karaivanov:

En jättäisi Microsoft Teamsia pois, koska se taitaa olla internetin historian nopeimmin kasvava sovellus. Se on todella tehokas työkalu, jota käytämme Kanbanizen lisäksi. Vietän paljon aikaa Teamsissa, erityisesti nyt kun työskentelemme kaikki etänä. Lisäksi vietän luultavasti puolet päivästä Flow-e-nimisessä työkalussa. Se löytyy osoitteesta flow-e.com, ja yllättäen se on oman yrityksemme työkalu. Se on Kanbanize sähköpostillesi: Outlook-sähköpostin päälle rakennettu visualisointikerros, joka muuttaa postilaatikkosi kanban-tauluksi. Sen avulla sähköpostit voi visualisoida ja keskusteluja hallita kanban-tyyppisessä näkymässä. Se pelastaa minut. Kuolisin kirjaimellisesti ilman tätä työkalua, joten suosittelen sitä. Se on ilmainen, joten kaikki voivat kokeilla sitä.

Ben Aston:

Täytyy kokeilla. Katson juuri sähköpostiani: tällä hetkellä lukemattomia viestejä on 1189. Jos en ole vielä vastannut, tiedät miksi. Ne menevät siis "luettavat"-sarakkeeseeni.

Dimitar Karaivanov:

Juuri niin. Flow-e syntyi siitä, että kaikkien tietovirtojen hallinta oli liian tuskallista. Suosittelen sitä.

Ben Aston:

Puhutaan Kanbanizesta. Olet sen toimitusjohtaja, ja se oli sinun ideasi yhdessä alkuperäisen startup-tiimin kanssa. Olemme jo hieman sivunneet sitä, millainen yritys on kyseessä: digitaalinen kanban-taulu, joka parantaa ennustettavuutta ja tarjoaa analytiikkaa, tietoa sekä sääntöjä, joita voimme hyödyntää. Kenelle Kanbanize sopii parhaiten?

Dimitar Karaivanov:

Se on suunniteltu erityisesti insinööriyrityksille. Näitä voivat olla ohjelmistokehitysyritykset, IT- ja kehitystoimintaa harjoittavat organisaatiot sekä muut kuin IT-alan insinööriyritykset, kuten valmistavan teollisuuden ja rakennusalan yritykset. Meillä on paljon menestyviä asiakkaita insinöörialalla, mutta myös markkinointi- ja operatiiviset tiimit, esimerkiksi pankit ja vakuutusyhtiöt, käyttävät meitä. Yleisesti käyttötapauksia on kaksi. Projektinhallinnan käyttötapaus liittyy mainitsemiini insinöörialan yrityksiin, ja palvelunhallinnan käyttötapaus pankki- ja vakuutusalaan. Nämä ovat ihanteellisia asiakkaita.

Ben Aston:

Kerro vain lisää.

Dimitar Karaivanov:

Kokemukseni mukaan projektinhallinnan ihmiset suunnittelevat ja arvioivat projekteja. Suunnitelma muunnetaan tehtäviksi tai työyksiköiksi, jotka yleensä sijaitsevat toisessa järjestelmässä. Meillä on täydellinen suunnitelma PowerPointissa tai Microsoft Projectissa, mutta varsinainen työ tapahtuu JIRAssa tai jossakin muualla.

Ben Aston:

Aivan.

Dimitar Karaivanov:

Miten silloin saadaan tietoa todellisesta tilanteesta? Ei ole muuta vaihtoehtoa kuin kysyä tilannetta. Ihmisiä täytyy muistuttaa: kuinka pitkälle olemme päässeet, mikä tämän tehtävän valmistumisprosentti on ja niin edelleen. Sanoimme, että voimme ratkaista tämän ongelman kanbanin avulla — erityisesti Kanbanizella — yhdistämällä suunnittelun ja toteutuksen. Kanbanizessa on erillinen kerros työn suunnittelulle ja toinen kerros työn toteutukselle. Ne ovat kuitenkin yhteydessä toisiinsa ja välittävät palautetta puolin ja toisin. Kun tiimi aloittaa työn, tieto siirtyy automaattisesti johtamisen tasolle, jossa suunnitelma sijaitsee. Jos näyttää siltä, että suunnitelma epäonnistuu, projektipäällikkö saa ilmoituksen ja tietää heti, että jokin on pielessä. Ei tarvitse odottaa viikkoa, kysyä tilannetta ja vasta sitten huomata olevansa myöhässä. Ilmoituksen ansiosta asiaan voi reagoida heti.

Ben Aston:

Ilmoitus siitä, että projekti tulee epäonnistumaan, on varmasti kohtelias varoitus — juuri sellainen sähköposti, jota kaikki pelkäävät. Katastrofi on tapahtunut ja ollaan jäljessä aikataulusta. Mutta tuo on kiinnostavaa. Työkalu on kuitenkin vain niin hyvä kuin ihmiset, jotka päivittävät sitä. Projektipäällikkö joutuu kysymään kaikilta, missä vaiheessa tehtävä on, jotta hän voi päivittää Gantt-kaavionsa. Tämä edellyttää, että projektin jäsenet päivittävät kortteja itse. JIRAn kaltaisissa työkaluissa ihmiset unohtavat usein päivittää kortit ja tilat. Miten Kanbanize on rakennettu niin, että se auttaa muodostamaan reaaliaikaisen kuvan ihmisten työstä ja kannustaa heitä päivittämään tehtävien tilaa?

Dimitar Karaivanov:

Olet oikeassa, se on ongelma. Ratkaisu perustuu kanban-menetelmään. Kanban ei ole vain seinällä oleva valkotaulu. On olemassa kokonainen Kanbanin kypsyysmalli, joka määrittelee yli 150 yleistä käytäntöä. Jos aihe kiinnostaa, kannattaa tutustua Kanbanin kypsyysmalliin eli KMM:ään ja siihen, mitä kypsä kanban-toteutus tarkoittaa. Kanban-menetelmään kuuluu palautesilmukoita. Ne ovat säännöllisiä päivittäisiä, viikoittaisia, kuukausittaisia tai neljännesvuosittaisia kokouksia. Yksi niistä on päivittäinen kanban-kokous eli päivittäinen tilannepalaveri, jossa tiimi kokoontuu taulun eteen.

Jos kyseessä on digitaalinen taulu, sen voi näyttää suurella näytöllä. Käymme läpi jokaisen työn alla olevan kortin ja keskustelemme sen etenemisestä. Emme keskity henkilöön tai siihen, mitä hän teki eilen tai tänään, vaan työhön. Mitä tälle kortille tapahtui? Miksi sitä ei ole päivitetty? Täytyykö se siirtää jonnekin? Onko se oikeassa paikassa? Näin varmistamme, että kortit siirretään oikeaan paikkaan vähintään kerran päivässä.

Ben Aston:

Hyvä huomio. On kiinnostavaa keskittyä työhön henkilön sijaan. Monet ovat varmasti osallistuneet tilannepalavereihin, joissa kysytään: mitä teit eilen, mitä teet tänään ja onko sinulla esteitä? Asynkroninen tilannepalaveri voi olla hyödyllinen, mutta ihmiset saattavat vastata aina samalla tavalla: he työskentelevät edelleen saman tehtävän parissa eikä uutta tietoa synny. Työhön keskittyminen henkilön sijaan on hyödyllinen vinkki. Miten Kanbanize eroaa muista markkinoilla olevista työkaluista?

Dimitar Karaivanov:

Kanbanin kypsyysmalli kuvaa kuutta kypsyystasoa. Jokainen taso vastaa erilaisia käytäntöjä yksinkertaisista monimutkaisiin. Trellon kaltaiset työkalut voivat viedä organisaation ensimmäiselle tai toiselle tasolle, koska niistä puuttuu täysin toimivan kanban-toteutuksen edellyttämiä ominaisuuksia. Trellosta puuttuvat esimerkiksi toimivat keskeneräisen työn rajoitukset. Kanbanizen kaltaisessa kanban-työkalussa keskeneräistä työtä voi rajoittaa useiden sarakkeiden, vaakarivien, taulujen ja henkilöiden yli.

Mittausten osalta Trello ei tarjoa valmiina tarvittavia virtausmittareita, kuten läpimenoaikakäyrää, estettyä työtä tai Monte Carlo -simulaatioihin perustuvia ennusteita. Näitä voi saada lisäosilla, mutta yleensä maksulliset lisäosat lisäävät kustannuksia eivätkä aina toimi hyvin yhdessä. Kanbanize on suunniteltu kattamaan kehittyneet kanban-skenaariot, erityisesti kun toimintaa skaalataan organisaation läpi ja ylimmän johdon on tehtävä tietoon perustuvia päätöksiä. Trello on tiimitason työkalu, joka sopii yhdelle tiimille. Kanbanissa ennusteet perustuvat siihen, mitä todella tapahtui eli historialliseen läpimenoon. Scrumissa ennuste perustuu historialliseen nopeuteen ja tiimin arvioihin. Ero voi näyttää pieneltä, mutta kymmenien tiimien yhteydessä se on ratkaiseva. Kanbanin maailmassa ennustamme toteutuneen työn perusteella, mikä on perustavanlaatuinen ero.

Ben Aston:

Kanbanin keskeinen ajatus on vähentää samanaikaisesti työn alla olevien asioiden määrää, jotta läpimeno ja tehokkuus paranevat. Kun rajoitamme keskeneräistä työtä, ihmiset voivat keskittyä paremmin eivätkä yritä tehdä kuutta asiaa yhtä aikaa. Jos työskentelemme harvempien asioiden parissa, saamme lopulta enemmän aikaan.

Dimitar Karaivanov:

Olet aivan oikeassa, mutta on yksi huomio: jos keskeneräisen työn rajoitus asetetaan liian pieneksi, läpimeno voi hidastua. Nopeuden ja parhaan mahdollisen läpimenon välillä on löydettävä tasapaino. Jokaisen organisaation on kokeiltava ja löydettävä omaan tilanteeseensa sopiva optimaalinen rajoitus. Meiltä kysytään usein, mikä on paras keskeneräisen työn rajoitus. Vastaus on, ettemme tiedä, koska emme tunne organisaation toimintaympäristöä. On kokeiltava, tarkasteltava viikoittain läpimenoa ja arvioitava, onko se tyydyttävä.

Ben Aston:

Mihin Kanbanize on seuraavaksi menossa? Mitä tiekartallanne on?

Dimitar Karaivanov:

Viisi tai kymmenen vuotta on hyvin pitkä aika, mutta seuraavien kuuden viikon osalta voin sanoa, että haluamme vapauttaa projektipäälliköt yhä useammista laskelmista, arvioista ja vaihtoehtoisten skenaarioiden rakentamisesta. Haluamme vastata näihin kysymyksiin automaattisesti. Projektipäällikön pitäisi voida keskittyä tuotettuun arvoon eikä siihen, syntyykö arvoa. Haluamme automatisoida seurannan ja ilmoitukset tilastollisten algoritmien avulla. Suhtaudun varovaisesti tekoälystä puhumiseen, koska kaikki puhuvat siitä. Nykyisessä toiminnassamme esimerkiksi Monte Carlo -simulaatiot tarjoavat paremman tarkkuuden kuin olemassa olevat tekoälyalgoritmit. Ala kulkee varmasti siihen suuntaan, että löydämme algoritmeja, jotka ovat tilastollisia menetelmiä tarkempia. Tavoitteena on vapauttaa projektipäälliköt seurannasta ja raporteista tärkeämpään työhön.

Ben Aston:

Miten projektipäällikön rooli muuttuu, kun työkalut hoitavat suuremman osan ennustamisesta, suunnittelusta ja raportoinnista?

Dimitar Karaivanov:

Projektipäällikön tulisi olla rajapinta, joka ei ainoastaan välitä tietoa ja huolehdi viestinnästä, määräajoista ja vaatimuksista, vaan myös rikastaa tietoa ja kyseenalaistaa sen. Rakennammeko oikeaa asiaa? Tuotammeko oikeaa palvelua? Projektipäällikön pitäisi viedä järjestelmää eteenpäin esittämällä oikeita ja vaikeita kysymyksiä. Kun raporttien, työaikakirjausten ja budjetoinnin hallinta siirtyy ohjelmistolle, projektipäällikkö voi keskittyä siihen, mitä todella tuotetaan ja onko ratkaisu paras vastaus asiakkaan taustalla olevaan ongelmaan.

Ben Aston:

Miten näet projektinhallintatyökalujen kilpailukentän muuttuvan?

Dimitar Karaivanov:

Työkaluja on valtavasti, erityisesti pienempien tiimien työn hallintaan. Kanbanizessa emme halua olla vain tiimien hallintaratkaisu, vaan olemme siirtymässä kohti ketterää salkunhallintaratkaisua. Se on suuri kokonaisuus, mutta tavoitteena on ratkaista, miten ketteryyttä voidaan toteuttaa koko yrityksen tasolla. Pienille tiimeille suunnatut työkalut tulevat aina olemaan olemassa, ja markkinoille tulee uusia työkaluja, jotka ratkaisevat kolmen ihmisen ongelman mutta eivät suuremman organisaation ongelmaa. Suurimmat voittajat ovat kuitenkin ne, jotka ratkaisevat sen, miten ketteryyttä voidaan saavuttaa koko yrityksessä.

Ben Aston:

Olet kirjoittanut artikkelin nimeltä Kanbanin mahdollistama liiketoiminnan ketteryys. Mitä liiketoiminnan ketteryys sinulle tarkoittaa?

Dimitar Karaivanov:

Se tarkoittaa kykyämme palvella markkinoita nopeiden oppimissyklien, kokeilujen ja niiden soveltamisen avulla. Se ei ole käyttöön otettava viitekehys tai lyhenne, jonka avulla väitetään toiminnan olevan ketterää. Se on kyky kokeilla nopeasti, oppia organisaationa ja käyttää tätä tietoa tuottaaksemme asiakkaille enemmän arvoa.

Ben Aston:

Miksi olet valinnut juuri kanbanin ja miksi se sopii mielestäsi liiketoiminnan ketteryyteen?

Dimitar Karaivanov:

Vastaus liittyy yhteen kanbanin periaatteista: aloita siitä, missä olet, ja kehity kokeilemalla. En tunne toista lähestymistapaa, joka sanoisi, että jos haluat tulla ketteräksi tai parantaa liiketoiminnan ketteryyttä, aloita nykyisestä toiminnastasi ja kehitä sitä. Muut lähestymistavat edellyttävät usein suurta loikkaa, tiimien uudelleenjärjestelyä, sertifiointeja ja koulutuksia. Kanban sanoo: aloita nykyisestä tilanteesta, visualisoi se taululla ja kysy, miten voimme tehdä tämän paremmin. Se on inhimillinen tapa lähestyä ketteryyttä, koska se ei aiheuta organisaatiolle heti liikaa stressiä. Se auttaa ihmisiä nauttimaan työstään, keskittymään muutamaan asiaan kerrallaan ja lopettamaan jatkuvan tulipalojen sammuttamisen.

Ben Aston:

Miten työnkulun jalostaminen käytännössä tapahtuu?

Dimitar Karaivanov:

Teemme sen yleensä jonojen ja keskeneräisen työn rajoitusten avulla. Kun työ visualisoidaan, huomataan ajan myötä kortteja kasaantuvan johonkin kohtaan taulua. Se kertoo, että työnkulussa on pullonkaula: vaihe on liian hidas tai edellinen vaihe tuottaa liikaa työtä. Silloin pysähdymme ja pohdimme, miksi työ kasaantuu. Saatamme lisätä sarakkeen, esimerkiksi "valmis tarkistettavaksi" työvaiheen ja tarkistuksen väliin. Jos kortit kasaantuvat tähän sarakkeeseen, tarkistusvaihe on pullonkaula. Voimme rajoittaa sen keskeneräistä työtä. Kun raja täyttyy, edellisen vaiheen on lopetettava uuden työn tuottaminen ja autettava tarkistajia. Näin tarkastamme tilanteen, jalostamme työnkulkua, asetamme tarvittaessa rajoituksia ja seuraamme vaikutuksia jatkuvasti.

Ben Aston:

Tavoitteena on siis vähentää pullonkauloja ja estää korttien kasaantuminen keskeneräiseen työhön. Arvo syntyy lopulta siitä, että asiat valmistuvat.

Dimitar Karaivanov:

Aivan. Meidän pitäisi tehdä tätä jatkuvasti seuraamalla läpimenoaikaa eli aikaa, jonka kortti viettää taululla ennen valmistumistaan. Mitä lyhyempi läpimenoaika, sitä parempi. Jos läpimenoaika kasvaa, taululle on todennäköisesti kasaantunut työtä. Silloin työnkulkua on jalostettava ja joitakin vaiheita rajoitettava, jotta pullonkaula ei ylikuormitu.

Ben Aston:

Yksi vinkeistäsi oli muuttaa HIPPOt HIPPOiksi. Se tarkoittaa korkeimmin palkatun henkilön mielipiteen muuttamista korkeimman todennäköisyyden vaihtoehdoksi eli todellisen tiedon käyttämistä päätöksenteon perustana. Miten tämä toimii tiimissäsi toimitusjohtajana?

Dimitar Karaivanov:

Se on vaikeaa. Olen tehnyt yrityksessämme monia virheitä ennen kuin ymmärsin tämän. Kun kuulen jonkun tekevän päätöksen intuition perusteella ilman esitettyä tai tarkasteltua tietoa, alan kysellä ja haastaa häntä, kunnes hän joutuu pohtimaan, miten päätyi johtopäätökseensä ja voisiko päätös perustua parempaan tietoon. Kaikki haluavat olla oikeassa, ja toimitusjohtajat ovat usein hyvin mielipidekeskeisiä. Jos väittelen jonkun tiimini jäsenen kanssa, voitan todennäköisesti aina. Kun vastassa on tietoa, joka osoittaa oman näkemykseni vääräksi, keskustelu muuttuu.

Olen toistanut tiimeilleni satoja kertoja: älkää tehkö päätöksiä vaiston perusteella. Mielipiteitä on kaikilla, mutta jos vertaamme sinun mielipidettäsi minun mielipiteeseeni, häviät aina. Tarvitset tietoa. Tämä on siirtymävaihe, ja olemme käyttäneet siihen vuosia. Se on vaikeaa, mutta uskomme siihen. Sinun on oltava johdonmukainen, vaadittava tietoa ja korjattava toimintaa aina, kun lipsutaan takaisin vanhaan tapaan.

Ben Aston:

Jos joku haluaa kokeilla kanbania ja tulla ketterämmäksi, mikä olisi hyvä lähtökohta?

Dimitar Karaivanov:

Ensimmäinen tärkeä asia on työn visualisointi. Siihen ei tarvita asiantuntijuutta. Fyysinen taulu on ilmeinen vaihtoehto: tarvitset muistilappuja, taulun, magneetteja ja muutaman sarakkeen. Työn saa näkyviin kahdessa minuutissa. Jos toiminnassa ei ole ongelmaa, visualisointia ei välttämättä tarvita. Mutta jos jokin asia aiheuttaa tyytymättömyyttä tai haluat ratkaista ongelman, visualisoi työsi.

Toinen vaihe on keskeneräisen työn rajoittaminen. Jos taululla on sata projektia työn alla, aloita asettamalla rajaksi sata. Se on järjettömän suuri, mutta tunnistaa nykyisen tilanteen. Ala sitten pienentää käynnissä olevien projektien määrää, kunnes asiat paranevat. Lisäksi suosittelen laadukasta kanban-koulutusta. Ainakin avainhenkilöiden tulisi saada muodollinen koulutus.

Ben Aston:

Ensimmäinen vaihe, nykyisen työnkulun visualisointi ja kipukohtien tunnistaminen, on erittäin hyödyllinen. Kun prosessi kartoitetaan tiimin kanssa, huomataan usein, että ihmisillä on erilaiset käsitykset työn etenemisestä organisaatiossa. Työ saattaa kulkea strategiasta UX-suunnitteluun, toteutukseen, laadunvarmistukseen ja julkaisuun, mutta eri ihmiset voivat nähdä hyväksynnät ja tarkistuskierrokset eri tavalla. Prosessin visualisointi auttaa tunnistamaan ongelmakohdat ja miettimään, miten keskeneräistä työtä rajoitetaan läpimenon lisäämiseksi. Kiitos Dimitar, tämä oli todella hyödyllistä. Jos haluat tutustua Kanbanizeen, mene osoitteeseen kanbanize.com. Lisäämme linkin ohjelman tietoihin. Dimitar, kiitos paljon, että liityit seuraamme.

Dimitar Karaivanov:

Kiitos, Ben. Oli todella hauskaa keskustella kanssasi. Nautin keskustelusta. Jatketaan samalla tavalla.

Ben Aston:

Jos haluat oppia lisää ja päästä työssäsi eteenpäin, liity yhteisöömme DPM-jäsenyyden kautta. Osoitteessa thedigitalprojectmanager.com/ membership saat käyttöösi tiimipohjat, työpajat, kysy mitä tahansa -tilaisuudet, vastaanottoajat, sähköiset kirjat ja paljon muuta. Jos pidit kuulemastasi, tilaa podcast ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com. Ensi kertaan asti — kiitos paljon.