La perspectiva de un líder de entregas sobre cómo medir el impacto real
Más allá de las métricas: El triángulo de hierro gestiona las limitaciones de la entrega, pero el impacto duradero determina si un proyecto realmente tuvo éxito.
Mide los resultados: Separa los indicadores clave de rendimiento medibles de los objetivos más amplios y valida después las metas difíciles mediante pruebas con usuarios y evidencias de las partes interesadas.
Alinea desde el principio: Los estatutos del proyecto y del equipo revelan las prioridades de las partes interesadas, las motivaciones personales y las condiciones del éxito antes de que comience el trabajo de entrega.
Planifica la longevidad: Define referencias posteriores al lanzamiento para evaluar si los productos siguen siendo útiles, comprensibles y valiosos meses o años después.
Comunica las concesiones: Un alcance, unos cronogramas y unos presupuestos flexibles pueden favorecer el éxito cuando los líderes comunican los cambios y explican sus motivos.
*Este artículo está adaptado del episodio del pódcast de DPM «Cómo medir el verdadero impacto de tus proyectos», presentado por Galen Low.
Todo líder de proyecto conoce el triángulo de hierro: alcance, cronograma y presupuesto. Es la tarjeta de puntuación predeterminada que se enseña a los gestores de proyectos desde el primer día. Pero cumplir los tres aspectos no garantiza que un proyecto haya sido realmente importante, y no cumplir uno de ellos no significa necesariamente que haya fracasado.
Pam Butkowski, vicepresidenta sénior de Horizontal Digital, ha desarrollado su carrera gestionando la entrega para clientes empresariales, incluido un rediseño de sitio web de 20 meses para la LPGA en el que participaron 74 personas y se invirtieron casi 25.000 horas de trabajo. Su opinión: el triángulo de hierro es una herramienta para gestionar los riesgos y las expectativas, no una definición del éxito.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
El triángulo de hierro no cuenta toda la historia
Butkowski ha visto proyectos cumplir todas las restricciones sobre el papel y aun así fracasar para las personas que los ejecutaban. El éxito técnico dentro del plazo y del presupuesto sirve de poco si el equipo está agotado o si la relación con el cliente no sobrevive al proyecto.
También cuestiona la idea de que los riesgos puedan eliminarse por completo mediante la ingeniería. «Las cosas van a salir mal en todos los proyectos, ¿verdad? No puedes mitigar todos los riesgos», afirmó. En su opinión, lo que separa un proyecto exitoso de uno fallido no es la ausencia de problemas, sino la respuesta ante ellos. «Lo que haces cuando algo sale mal también contribuye a determinar si algo tuvo éxito o no», afirmó.
Las cosas van a salir mal en todos los proyectos, ¿verdad? No puedes mitigar todos los riesgos.
Para Butkowski, una de las señales más claras del éxito es si la relación con el cliente perdura más allá del alcance del trabajo original. «No queremos trabajos puntuales», afirmó. «Si lanzamos un sitio y la relación con el cliente continúa después, ha sido un éxito».
Los KPI son medibles. Los objetivos no.
Los líderes de entrega suelen confundir los objetivos empresariales con los KPI, y Butkowski establece una clara distinción entre ambos. Los objetivos pueden ser aspiracionales; los KPI no. «No podemos limitarnos a decir: vamos a aumentar tu ROI», afirmó. «No, tiene que ser medible. Tu tráfico aumentará en esta cantidad. Tus clics en los anuncios aumentarán en esta cantidad. KPI muy claros, de nuevo medibles: los alcanzamos o no los alcanzamos».
Esa distinción es más importante cuando el objetivo subyacente es difícil de cuantificar directamente. En el proyecto de la LPGA, el objetivo principal del equipo era aumentar la interacción de los aficionados, un objetivo que se resiste a una única métrica clara. «Es muy difícil de medir», afirmó Butkowski. «Así que ideamos varias funcionalidades que creíamos que impulsarían la interacción de los aficionados y después lo demostramos mediante pruebas con usuarios. Lo demostramos mediante entrevistas con las partes interesadas». El equipo no podía asociar directamente un KPI concreto a la interacción de los aficionados, pero validó la hipótesis de otra manera. «Demostramos nuestra hipótesis, la pusimos en práctica y, a veces, eso es suficiente».
Empieza por entender por qué existe el puesto
En lugar de lanzarse directamente a las tácticas, Butkowski recomienda que los líderes de entrega comiencen definiendo el propósito de la propia función. Realizó este ejercicio con su equipo, superando la respuesta automática de la mitigación de riesgos. «Literalmente cuestioné a mi equipo y le pregunté: ¿por qué existimos? ¿Por qué existen los gestores de proyectos en esta organización?», afirmó. El equipo resumió su propósito en cinco puntos: «Existimos para dirigir y liderar el equipo, aportar valor a nuestros clientes y ayudarles a alcanzar sus objetivos, ser la fuente de la verdad, eliminar la confusión y proteger a la agencia».
A partir de ahí, cada uno de esos cinco pilares se traduce en prácticas concretas. En «liderar el equipo», por ejemplo, una expectativa es «marcar las jugadas», lo que en la práctica significa elaborar «un plan de proyecto claro», mantener «claros los planes de dotación y asignación de recursos, así como lo previsto para cada semana» y «organizar reuniones diarias realmente claras y concisas».
Los estatutos fuerzan las conversaciones adecuadas desde el principio
Butkowski se basa en dos tipos de actas para poner de manifiesto lo que importa a las partes interesadas de un proyecto antes de que comience el trabajo. La primera es un acta del proyecto con el cliente. «Considero que las actas del proyecto son inestimables», afirmó, «porque el simple hecho de elaborar un acta con el cliente te obliga a hablar de lo que te importa». Los clientes revelan prioridades que, de otro modo, quizá no expresarían abiertamente: querer impresionar a un jefe, ahorrar dinero o proteger la reputación de su equipo. «Me importa mucho ahorrar dinero a la empresa», es una respuesta habitual, explicó. «Me importa mucho cuidar de mi equipo y asegurarme de que quede bien».
Me importa mucho cuidar de mi equipo y asegurarme de que quede bien.
La segunda es un acta del equipo, elaborada con las personas que realizan el trabajo. «Averigüemos, para cada uno de los miembros del equipo con los que trabajas y que realmente están entregando el producto, qué beneficio les aportará esto. ¿Qué intentan obtener de ello?», dijo Butkowski. Esa información da forma a la manera en que se elabora el plan, para que el proyecto aporte valor tanto al equipo como al cliente.
Medir un impacto que perdure más allá del proyecto
Parte del impacto más significativo no se manifiesta hasta mucho después de que termina un proyecto, mucho después de que la persona responsable de la entrega haya seguido adelante. El equipo de Butkowski se prepara para ello definiendo cómo debería ser el éxito mucho más allá del lanzamiento. «Queremos asegurarnos de entender hasta dónde puede llegar el producto a largo plazo», afirmó. «¿Cómo será esto dentro de seis meses, un año, dos años o cinco años?»
Ese enfoque a largo plazo se convierte en un punto de referencia al que puede volver más adelante, incluso sin disponer de cifras concretas de tráfico. «Si vuelvo a mirar un sitio web de marketing que se creó con ese objetivo en mente, y lo miro un año después y el contenido sigue siendo fácil de entender, lo conseguimos», afirmó. «Sigue dando sus frutos».
Queremos asegurarnos de entender hasta dónde puede llegar el producto a largo plazo. ¿Cómo será esto dentro de seis meses, un año, dos años o cinco años?
El triángulo puede flexibilizarse, si lo dices en voz alta
Butkowski no descarta el triángulo de hierro; lo considera ajustable en lugar de fijo. «Nadie dice que los lados del triángulo tengan que medir lo mismo», afirmó. «Y nadie ha dicho que los lados del triángulo no puedan cambiar de longitud mientras realizas la entrega». El presupuesto puede ampliarse. El calendario puede cambiar. El alcance puede reducirse. Lo que no puede ocurrir, en su opinión, es que nada de eso suceda sin que el cliente lo sepa.
«Sí creo que existe un escenario en el que puedes romper el triángulo y seguir considerando que el proyecto ha tenido éxito», afirmó, «siempre que la gente sepa que lo estás haciendo». El equipo directivo debe estar informado antes de que se rompa una restricción, no después. «El razonamiento que explica por qué estás rompiendo el triángulo es más importante que el hecho de romperlo en primer lugar».
Ese principio se refleja directamente en la forma en que dirige las reuniones iniciales. «Cada vez que iniciamos un proyecto, hago que el cliente establezca las prioridades del triángulo de hierro», afirmó. «Les hago decir: este es el lado más importante para mí, este es el segundo más importante y este es el menos importante». A partir de ahí, asume la responsabilidad del tercero: «Yo me encargo del número tres. No tienes control sobre el número tres. Yo sí. Te diré qué estoy haciendo con él, pero, para entregarte el uno y el dos, tengo que encargarme del tercer lado para poder flexibilizarlo así». La compensación es transparente desde el primer día: «Puedo darte dos, te lo prometo».
More Articles
- 3 alternativas para reemplazar a tus gestores de proyectos humanos con agentes de IA
- Los Flujos de Trabajo de IA en el Mundo Real Utilizados por el Jefe de Entregas en una Agencia de Implementación de Asana
- 12 Mejores Podcasts de Gestión de Proyectos para Escuchar en 2026
- La única herramienta de gestión de proyectos a la que nunca renunciaría
- El conjunto de herramientas que usaría si comenzara una agencia
El crecimiento forma parte del trabajo, no es un extra
Para Butkowski, desarrollar al equipo no está separado de la entrega; forma parte del puesto. «Tenemos la palabra mánager en nuestro cargo por una razón», afirmó. «Sois líderes por naturaleza». Anima a las personas responsables de la entrega a crear activamente oportunidades de crecimiento dentro del propio plan: «Si tienes a una persona redactora de contenidos a la que le apasiona entrar en QA, déjala hacerlo. Inclúyela en el plan. Haz que acompañe a tu equipo de QA». La única salvedad es la coordinación: esas oportunidades siguen teniendo que conectarse con los objetivos generales de cada persona, asegurándose de que el trabajo «encaje en sus objetivos generales y en el rumbo que quieren seguir en su carrera dentro de la organización».
La conclusión
Para Butkowski, el triángulo de hierro sigue teniendo una función: gestiona el riesgo y establece expectativas, pero nunca se diseñó para medir si un proyecto realmente importaba. El impacto real se manifiesta en aquello para lo que un cliente sigue recurriendo a una empresa, en lo que un equipo aprende a hacer mejor y en lo que un producto sigue haciendo un año después de su lanzamiento. Medirlo requiere algo más que hacer un seguimiento del alcance, el calendario y el presupuesto. Requiere preguntarse por qué existe el trabajo en primer lugar.
¿Quieres obtener más información como esta? Regístrate para obtener una cuenta gratuita de DPM para conocer a más expertos como estos.
