¿Pueden llevarse bien los equipos de ventas y de entrega?

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Galen Low: Caminas por los pasillos de la oficina junto a algunos colegas PM. Blake y Tas están despotricando sobre un alcance imposible que el equipo de desarrollo de negocio logró vender.

De repente, el equipo de Desarrollo de Negocio dobla la esquina delante de ti y todos se quedan congelados en seco y en silencio.

Escuchas a alguien murmurar, "Oye, ese es el PM que vetó mi idea de AR en la propuesta de telecomunicaciones."

Hay un breve enfrentamiento y un intercambio de miradas. Es como los Jets y los Sharks, los Montesco y los Capuleto. La tensión se palpa.

Solo se rompe cuando dices, "Olvídalo, no vale la pena." Y todos se alejan ilesos.

Ok, quizá es un poco dramático, pero en muchas organizaciones todavía existe la idea errónea de que la tensión entre quienes venden el trabajo y quienes lo entregan debe ser adversarial en vez de colaborativa.

Si alguna vez te has preguntado si es posible tener una tensión más saludable entre tu equipo de desarrollo de negocio y tus gestores de proyectos, sigue escuchando. Te daremos las herramientas que necesitas para empezar a construir los puentes que ayudarán al crecimiento de tu organización.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectar para que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Perfecto. Hoy hablamos sobre la tensión entre los equipos de desarrollo de negocio y los equipos de entrega de proyectos, y cómo hacer que esa tensión sea saludable y empuje a tu organización hacia adelante en vez de ser un lastre.

Me acompaña hoy Nick Wilkinson, quien ha gestionado proyectos y cuentas durante años, trabajando en todo, desde apps nativas hasta experiencias de realidad mixta, y que ahora trabaja en desarrollo de negocio en Steamclock.

¡Hola Nick!

Nick Wilkinson: ¡Hola Galen! Muchas gracias por invitarme.

Galen Low: Gracias por venir al programa. Tengo muchas ganas de profundizar en este tema. Para quienes nos escuchan con frecuencia, sabrán que el cruce entre la gestión de proyectos y el desarrollo de negocio es justo donde está mi pasión. Si me cortas, sangro gestión de proyectos y desarrollo de negocio.

Así que estoy muy emocionado de hablar hoy de esto, un tema realmente importante. Pero antes, tal vez puedas contarles un poco a nuestros oyentes sobre tu trayectoria y cómo llegaste a tu puesto actual.

Nick Wilkinson: Sí, absolutamente. Llevo unos 20 años trabajando como gestor de proyectos.

Mi formación es en ingeniería. Estudié ingeniería mecánica y de minas en UBC. Y luego me encontré teniendo varios empleos donde pensaba que hacía una cosa, pero en realidad estaba gestionando proyectos. Empezó cuando trabajaba como ingeniero, y en el fondo, realmente era un gestor de proyectos. Luego pasé de manufactura a logística.

Tuve la suerte de trabajar como contratista en proyectos relacionados con la NASA, el Programa Espacial Canadiense. Y fue mi primera experiencia liderando grandes equipos hacia una meta común durante largos periodos de tiempo. Así que realmente siento que ahí me curtí como PM, aunque no estuvo vinculado al lado digital.

De ahí pasé a la consultoría y eventualmente trabajé como PM en una empresa de desarrollo de software. Con el tiempo armé un equipo de gestores de proyectos. Y a lo largo de todo, siempre hubo una fuerte componente de negocio o gestión de cuentas que se entrelazaba en mi día a día.

Ya sea trabajando con un cliente para planificar una segunda fase de proyecto, formando parte de la propuesta inicial, o en el caso de aquel otro proyecto, trabajando con el gobierno sobre RFPs y similares, siempre había un componente de ventas. Así que no solo era entregar valor, sino averiguar primero cuál era ese valor.

Eso es lo que me llevó a Steamclock. Fui muy afortunado de estar en un momento de mi carrera en el que pensaba, la gestión de proyectos está bien, pero quiero retarme de formas distintas, y tengo toda esta experiencia ayudando a clientes a lograr lo que buscan.

En ese momento, Steamclock, que se centra en el desarrollo de aplicaciones móviles nativas, fue una empresa que tuve en la mira durante años. Cuando anuncié mi nuevo puesto en LinkedIn, admití que Steamclock era mi crush secreto desde hace tiempo. Y es absolutamente verdad.

Hacen trabajos de muy alta calidad desde hace mucho tiempo, y simplemente no había una puerta de entrada hasta que abrieron este puesto de manager de asociaciones con clientes. Pensé que era el salto correcto para aprovechar lo aprendido como PM y enfocarme en el desarrollo de negocio.

También me dio la oportunidad de practicar las cosas sobre las que tanto opinaba como PM ante los de desarrollo de negocio con los que trabajé durante mi carrera. Así que sí, estoy emocionado por lo que viene y por esta conversación aquí.

Es un espacio fascinante.

Galen Low: Me encanta esa progresión, venir de un sitio donde hacías gestión de proyectos sin ser oficialmente PM. Un día dices: voy a hacerlo de forma más formal, entras de PM, te das cuenta de que también hacías gestión de cuentas y desarrollo de negocio de manera informal. Se conecta con algo que comentamos en otro episodio, ese asunto de encontrar una empresa que te permita llegar a donde quieras y en la que creas. Eso me parece increíble, así que felicidades.

Y ahora voy a aprovechar tu visión, justo en ese punto de cruce entre haber sido el gestor de proyectos que dice "Equipo de ventas, esto hay que hacerlo" y estar ahora en el equipo de ventas diciendo "Esto es lo que necesitamos para que sea entregable".

Nick Wilkinson: Sí, totalmente.

Galen Low: Es un buen punto para hablar de cuál es esa tensión. O mejor, ¿por qué existe tensión entre los equipos de desarrollo de negocio, ventas, gestión de cuentas y los gestores de proyectos?

Nick Wilkinson: Claro. Esto es una gran generalización, pero lo veo así: del lado de los PM, tu posición por defecto es buscar formas creativas de decir "no". Nunca sales y dices simplemente no al cliente, siempre buscas soluciones para conseguir un ganar-ganar.

Pero al menos en mi experiencia esa es la base: cómo logramos algo dentro de las limitaciones de la realidad. Y eso suele requerir decir: "No podemos hacer eso, pero sí esto otro".

Mientras tanto, del lado de desarrollo de negocio, bajo lo que he visto, la posición por defecto ha sido encontrar formas creativas de decir "sí, podemos hacerlo todo". Te prometen la luna y dicen absolutamente que pueden entregar eso.

Son extremos de un espectro, pero creo que ahí nace la tensión: en desarrollo de negocio no necesariamente participas en el día a día de la ejecución del trabajo.

No sabes lo que se siente atravesar los standups diarios y que las cosas no salgan bien. O cuando asumes cosas y resulta que no son ciertas. Y tienes que rehacer trabajo. El PM lo siente intensamente porque está con el equipo de ejecución en cada paso. Y debería decir que mi experiencia viene sobre todo de proyectos de servicios, entregando servicios creativos o de desarrollo, no tanto del lado de producto o SaaS. Creo que ese es el núcleo de la tensión.

El truco es reconciliar esas diferencias: como desarrollador de negocio, desarrollar empatía por el equipo y mostrarles que también tienes skin in the game, que lo que le pase al proyecto también te afecta y remáis juntos.

Y del lado PM, entender que esto es un negocio y el objetivo no es solo estar satisfecho con el trabajo, sino también ganar dinero para que la empresa sobreviva. Conciliar eso es clave.

Galen Low: Me gusta ese encuadre, muestra que la tensión es necesaria. Buscar formas creativas de decir "sí" y "no": el punto de equilibrio entre inspirar a lo grande y ejecutar con realismo, sin prometer demasiado.

Pero eso es justo lo que lo hace funcionar, tener esas dos perspectivas para decir "sí" y "no" de manera creativa y encontrar lo que es viable para el negocio.

Nick Wilkinson: Exacto, me parece una gran definición; es como un tira y afloja que no debe acabar nunca.

No debe haber un ganador. Lo ideal es un equilibrio, que aunque suene agotador -y lo es-, es como se logra avanzar. Por un lado, hay quienes quieren decir "sí" por razones estratégicas; y del lado de la ejecución, quienes dicen "no" porque saben lo que es viable o no. Es un lugar apasionante.

Galen Low: Cuando hacías ambas cosas, ¿cómo encontrabas ese equilibrio? Es luchar contigo mismo. Supongo que acababas diciendo más "sí" que "no" y por eso has acabado donde estás.

Nick Wilkinson: Sí, es un lugar curioso porque, aunque no era gestión de cuentas formal, era como jugar en modo fácil: por ejemplo, mantener un proyecto que queríamos de todas formas, con un cliente ya validado y buena relación. Ahí la tensión interna es distinta a cuando es un lead nuevo, y he vivido esas situaciones varias veces.

Pero es fácil dejarse llevar por la emoción de la venta, porque así se mide el éxito. Ahora, siendo PM y con experiencia, veo que la meta no es vender, sino el encaje. El objetivo es que las capacidades del equipo encajen con lo que pide el cliente. Si no es el caso, mejor no intentarlo, aunque creas poder convencerle. Si no hay encaje, acabas perjudicando al equipo y al cliente. Así que el objetivo está en el equilibrio: ¿somos el encaje adecuado o no?

Eso ayuda a atenuar el conflicto interno. Y la emoción viene de preguntarte: ¿es esto lo correcto?

Galen Low: Totalmente acertado. Muchos creen que quien vende solo se mide por las ventas y no se preocupa de otra cosa.

Pero ahora que tienes background en entrega de proyectos y ves ambas caras, ¿cuál ha sido tu mayor cambio de perspectiva y qué se mantiene igual?

Nick Wilkinson: Lo que permanece igual es la idea de proteger al equipo. Como PM siempre quise que el entorno permitiera al equipo dar su mejor trabajo. Ese sentido de protección sigue ahí, solo que ahora decido a quién dejo pasar: quién es buen encaje y a quién vale la pena dedicar recursos. Eso sigue igual.

Lo que cambia es que antes podía negarme a cosas sabiendo que estaba en ese tira y afloja. Ahora, desde el otro lado, veo que también hay que mantener la empresa. Y el reto es encontrar proyectos que no siempre sean lo que más va a emocionar al equipo, pero que permitan entregar trabajo satisfactorio y mantener el negocio en marcha. Así que es un set distinto de responsabilidades y otra mentalidad.

Galen Low: Es interesante ese modo de guardián o filtro, ¿no? Como PM defiendes contra los cambios y el exceso de alcance. Pero ahora estás fuera, a la intemperie. Y algunos de los oyentes quizá encuentren interesante ver que también ayudas a crecer la empresa descartando lo que no encaja y protegiendo al equipo de proyectos imposibles, aunque fuesen económicamente jugosos.

Nick Wilkinson: He tenido conversaciones sobre los incentivos financieros a vendedores, y creo que en servicios creativos o de desarrollo no siempre es lo mejor. Si vendo, me incentivo a dañar al equipo, y eso no me cuadra. Preferiría que se incentivase rechazar proyectos, afinar el ojo filtrando leads. Obviamente eso tiene muchos matices: hay que seguir en el negocio. Pero me gustaría que el "no" también sumase.

Galen Low: He visto empresas pasar de incentivar la venta, a la retención a los tres meses, a la entrega exitosa. Pero eso se va más allá de lo que controla uno. Traer la gestión de riesgos al desarrollo de negocio: la recompensa también es no añadir más riesgos, como prometer de más o vender algo inviable. Decir que "no" reduce riesgos y ayuda al negocio; esa visión me gusta, muy de PM. Además, me gusta tu analogía del tira y afloja: no quieres ganar al otro equipo, porque así romperías el equilibrio. Buscas ganar proyectos interesantes, crecer, pero también sostener el negocio.

Nick Wilkinson: Así es. Y una forma de lograr esto es conocer de verdad al equipo, saber qué les interesa y qué no, y aplicarlo al calificar leads. He trabajado en sitios donde ventas estaba aislado del equipo de ejecución. Pero cuanto más se ve que eres parte real del equipo, más confianza generas. Que cuando vais a buscar nuevos proyectos, no es vender a toda costa, sino también cuidar al equipo, y eso acaba notándose.

Galen Low: Abramos ese enfoque empático: coincido en que lo ideal sería estar trabajando junto al equipo de entrega para entender lo que se vende, pero no siempre es posible. Para quienes venden ese trabajo, ¿qué necesitan saber del project management y de cómo se hace el producto para poder tener esa empatía y aplicarla en su rol?

Nick Wilkinson: Todo parte de entender qué hace cada uno y cómo colaboran. No necesitas ser desarrollador profesional, pero sí captar los puntos clave. Entender el onboarding del cliente, del equipo, cómo se estructura un proyecto, quién entra y sale, los puntos de control de calidad, el proceso. Aprender eso no solo del PM, también de ingeniería: ¿qué te preocupa de este proyecto?, ¿en qué te fijas? Conocer cómo encajan las tecnologías, por qué es importante la documentación de APIs, qué es una API, diferencias entre web y móvil, etc.

Cuanto más entiendes el trabajo de los demás, más confianza generas. Y puedes hablar con mayor seguridad ante el cliente, aunque los detalles técnicos sean cosa del equipo. No hay desventaja en aprender cómo trabaja la gente y lo que hacen.

Galen Low: Me gusta eso; mencionabas que la línea en nuestro tira y afloja es como un silo. Pero si trabajas con equipos similares o el mismo equipo cada vez, solo tienes que ponerte en su onboarding: quién es quién, nuestro proceso, el stack tecnológico. Romper esa barrera entre ventas, cuentas, PM y los de entrega. Y no es solo "cuéntame todo", sino entender por qué hacemos ciertas cosas y cómo se hace el "embutido" para poder explicarlo al cliente.

Nick Wilkinson: Es importante devolver eso al equipo: que el equipo sepa exactamente qué estás vendiendo. Porque con el tiempo las ventas pueden diferenciarse mucho de lo que realmente se puede entregar, o de la manera en que se entrega. Así que hay que revisar cada tanto el pitch: enseñarles la presentación, ver si es precisa o debería cambiar algo. Es un proceso iterativo, nunca termina.

Galen Low: Me gusta. Hacer el pitch al equipo y preguntarles qué está bien o mal. Me ha tocado hacerlo de forma informal, pero me parece buena práctica. También está el riesgo de, por aprender demasiado, dejar de recurrir a expertos porque crees que lo sabes todo. ¿Cuándo es momento de pedir ayuda o involucrar a un experto?

Nick Wilkinson: Depende de cada uno según su experiencia. Hay que entender los bloques básicos del producto y también el enfoque mental de quienes construyen frente a quienes gestionan. Los vendedores gestionan relaciones, pero no "construyen" productos directamente. Y si no valoras cómo trabajan los demás, puedes acabar interrumpiendo a todos con tus dudas y eso genera caos.

Si tienes que preguntar a 12 personas cada vez, busca uno o dos referentes y acuerda con ellos cómo preguntarles sin molestar mucho. O define reglas para reducir la interrupción. Además, sube tu nivel constantemente: apunta las preguntas del equipo para leads y asegúrate de preguntarlas la próxima vez. No obligues al equipo a repetir lo mismo siempre. Así armas tu lista y entiendes cada vez más los conceptos técnicos a alto nivel, lo suficiente para captar por qué el equipo los necesita. Y también distingue qué necesitas saber de antemano para calificar un lead y qué se puede dejar para el inicio del proyecto.

He hablado mucho, pero es un tema complicado.

Galen Low: Fue una epifanía de empatía para mí. Como PM, siempre preguntas cómo prefiere trabajar cada quien; pero a veces los comerciales solo lanzan una pregunta por canal a todo el mundo esperando respuesta inmediata, y luego no se molestan en aprender lo que preguntaron. El proceso de sistematizar preguntas y respuestas ayuda a que tu labor independiente siga conectada con la realidad de entrega.

Nick Wilkinson: Añadiría que yo creo en ambientes de trabajo tranquilos, donde sea divertido pero también un lugar donde hagas un trabajo del que sentirte orgulloso. Mucho de lo que digo no aplica a entornos estresados, donde por cultura ventas va primero y todo se supedita a conseguir el cliente. Eso es más difícil de cambiar. Por suerte, he trabajado en lugares donde, si bien existía esa cultura, había margen para cambiarla y abogar por lugares más relajados. Y pienso que la gente contenta rinde mejor.

Galen Low: Es bueno saber que no todas las empresas son así de agresivas, de venta a ultranza. Y para algunos puede ser, pero para otros no. También existen culturas laborales más tranquilas.

Nick Wilkinson: Y un consejo para quienes venden: cuando el equipo te da una lista de 20 preguntas para un lead, no puedes preguntar las 20. Lo que me ayuda es reescribir esas preguntas con mis palabras antes de trasladarlas al cliente. Así entiendes qué se pregunta de verdad y evitas hacer de simple mensajero técnico. Eso mejora la conversación con el cliente y te ayuda a aprender más rápido.

Galen Low: Me encanta. Somos filtros en ambos roles: como PM y como comercial, eres filtro, no recadero. Es parte del valor que aportas: no es pasar notas, sino participar activamente. Y ahora, a la inversa: ¿qué deberían aprender los PM acerca de cómo trabajan los equipos de cuenta, ventas y desarrollo de negocio?

Nick Wilkinson: Como PM es fácil quedar atrapado en el "no", y eso puede perjudicar la relación. Hay que recordar que el proyecto importa, pero hay una relación más amplia: el bienestar de la empresa. Y tú, como PM, juegas un rol crucial en todos esos niveles. A veces decir "sí" es la decisión acertada, aunque resulte incómoda, porque hay una razón estratégica; lo importante es hablarlo antes. Y aprender por experiencia qué cosas aceptar y cuáles no. También, cuanto más puedas acceder a la salud financiera de la empresa, más contexto tendrás para decidir a qué decir sí o no. Si puedes, aboga por formar parte de esas conversaciones.

Galen Low: Incluso la alfabetización financiera es empoderadora; saber el impacto que tienes. Así se construye el ojo para la oportunidad y entiendes cómo tu proyecto puede influir en el futuro de la empresa.

Nick Wilkinson: Exacto. Ayuda a desarrollar esa visión de oportunidad, igual que el comercial debe aprender sobre el día a día del PM, el PM debería aprenderlo todo sobre ventas y el proceso de filtrar leads. Quizá puedes aportar algo que el comercial no ve. Y comprender sus retos: vender no es solo cócteles y apretones de manos. Si entiendes los canales y la dificultad de las ventas, ganarás empatía para apoyarlos. Así, cuando veas una oportunidad como PM, puedes capitalizarla tú o pedir ayuda al equipo de ventas. Se trata de cohesionar todo el proceso.

Galen Low: Me gusta la empatía. Pasando a temas más duros: en organizaciones donde hay relación adversarial, ¿cómo tender puentes si las partes ni se hablan?

Nick Wilkinson: Gran pregunta, más difícil si trabajáis en remoto, porque no puedes coincidir en la máquina de café. Tienes que ser más intencional, pidiendo reuniones, y eso consume tiempo. Pero hay que empezar por el fruto más accesible: ¿quién del otro bando tiene mentalidad afín? Empieza creando oportunidades para conocerle mejor. Cuanto más conocemos a la gente, más caen las barreras. Me ha funcionado, aunque a veces hay que ir a la oficina más de lo deseado. Incluso con pequeñas interacciones, identifica a quien te cae bien y agenda un cara a cara. Pregunta por su trayectoria, comparte la tuya. Así se derriban muros. He estado en ambientes "nosotros contra ellos" y es fácil cavar trincheras, pero cuando conoces a la persona, desaparecen. Incluso ser amable sin ser falso ayuda mucho, y con el tiempo se construyen colaboraciones sólidas. Hay gente que nunca cambiará, pero al menos ya tienes el dato y puedes intentarlo con otros.

Galen Low: Me gusta ese enfoque individualizado: muchos proponen juntar equipos, pero con relaciones adversarias no sirve. La conexión humana diluye esa rivalidad artificial y facilita la colaboración.

Nick Wilkinson: Aunque hay personas con las que, por mucho que lo intentes, nunca va a funcionar. Pero así al menos sabes a qué atenerte y puedes adaptarte.

Galen Low: Me gusta ese ángulo estratégico. A veces se piensa que ser amable es ser débil, pero al contrario, es gratis y te permite planear en función de la respuesta del otro.

Nick Wilkinson: Totalmente. Mostrar vulnerabilidad es muy potente. Casi siempre otros sienten lo mismo que tú. Si te abres, ayudas a entenderte y a tener una conversación más civilizada. No siempre estarán de acuerdo, pero permite avanzar. Claro que es una habilidad que exige práctica, pero no debe verse como algo malo.

Galen Low: Me encanta. Para terminar, si una organización no tiene esa cultura de tensión productiva ni invierte en ello, ¿cómo venderle a la dirección la importancia de apostar por una tensión saludable entre equipos?

Nick Wilkinson: Buena pregunta. Todo depende de los verdaderos valores de la organización y de quienes la lideran. Para algunos el valor es solo el beneficio, y si su modelo ultra competitivo funciona, perfecto. Pero lo importante es que haya honestidad sobre esos valores reales. Muchas empresas dicen que cuidan la salud mental o buscan satisfacción, pero ¿cómo lo plasman de verdad en su gestión? Si el valor es el beneficio, sigue adelante si eso te cuadra. Pero donde sí se apuesta por el equipo, es clave asegurar que todos colaboran. Es como un motor: ninguna pieza es más importante; si alguna falla, toda la máquina falla o rinde menos. Por eso compensa ahondar en cómo se colabora e ir más allá de los discursos y asegurar que se aplica de verdad. Para líderes, puede ser difícil detectar los problemas, la gente responde distinto al jefe. Pero el valor está en que esto afecta todo: retención, satisfacción diaria, calidad del trabajo, orgullo, valor para los clientes, atracción de talento. Incluido el resultado económico. Por ejemplo, a mí me atrajo Steamclock por su compromiso y al entrar vi que era cierto. Pero hay que recordar que los beneficios de crear ese clima no son inmediatos; es una inversión continua y a largo plazo, que exige dedicación diaria.

Ojalá haya cada vez más organizaciones que apuesten por este modelo con más empatía y menos competencia tóxica.

Galen Low: Me gusta tu enfoque: incluso para quien busca solo el beneficio económico, tener una máquina bien engrasada, sin fuga de talento ni gente quemada, implica mayor retención, mejores clientes, mejores resultados y debe haber sinergia y empatía entre equipos. Ese es el verdadero beneficio.

Nick Wilkinson: Totalmente.

Galen Low: Genial. Nick, he disfrutado mucho nuestra conversación. Hay tantos aprendizajes aquí. Veníamos a hablar de la tensión entre desarrollo de negocio y PM, y hemos ido mucho más allá. Tendré que invitarte para hablar del tema de crear confianza con los clientes también.

Nick Wilkinson: Por supuesto. Ha sido muy divertido. Muchas gracias por invitarme y sí, me encantaría volver. ¡Ha estado genial!

Galen Low: ¿Tú qué opinas?

¿Pueden ser mejores amigos desarrollo de negocio y gestión de proyectos? ¿O es demasiado esfuerzo intentar alinear a ambos grupos cuando deberían estar vendiendo o entregando?

Cuéntanos una historia: ¿cuál ha sido tu mejor colaboración entre BD y PM? ¿Qué fue lo más desafiante y qué resultó sorpresivamente fácil? ¿Cuál fue el resultado?

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Hasta la próxima, gracias por escucharnos.