¿Pueden llevarse bien los equipos de ventas y entrega?

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Galen Low: Así que recorres los pasillos de la oficina con algunos compañeros PM. Blake y Tas están despotricando sobre un alcance imposible que el equipo de desarrollo de negocio ha vendido.

De repente, el equipo de desarrollo de negocio dobla la esquina delante de vosotros y todos se detienen en seco y guardan silencio.

Oyes a alguien murmurar: "Oye, ahí está el PM que rechazó mi idea de RA en la propuesta para la empresa de telecomunicaciones".

Hay un breve enfrentamiento y un intercambio de miradas hostiles. Son los Jets y los Sharks, los Montesco y los Capuleto. La tensión se puede cortar con un cuchillo.

Solo se rompe cuando dices: "Olvidadlo, no merece la pena". Y todos se marchan ilesos.

Vale, quizá sea un poco dramático, pero en muchas organizaciones todavía existe la idea equivocada de que la tensión entre quienes venden el trabajo y quienes lo entregan debe ser adversarial en lugar de colaborativa.

Si alguna vez te has preguntado si es posible mantener una tensión más saludable entre tu equipo de desarrollo de negocio y tus gestores de proyectos, sigue escuchando. Vamos a darte las herramientas que necesitas para empezar a construir los puentes que ayudan a tu organización a crecer.

Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Me llamo Galen Low y trabajo con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectar, para que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hoy hablamos de la tensión entre los equipos de desarrollo de negocio y los equipos de entrega de proyectos, y de cómo convertirla en una tensión saludable que impulse a tu organización hacia delante en lugar de frenarla.

Hoy me acompaña Nick Wilkinson, un gestor de proyectos y gestor de cuentas con muchos años de experiencia que ha trabajado en todo tipo de proyectos, desde aplicaciones nativas hasta experiencias de realidad mixta, y que ahora ha asumido plenamente un puesto de desarrollo de negocio en Steamclock.

¡Hola, Nick!

Nick Wilkinson: ¡Hola, Galen! Muchas gracias por invitarme.

Galen Low: Gracias por estar en el programa. Estoy deseando profundizar en este tema. Los oyentes habituales sabrán que el punto de intersección entre la gestión de proyectos y el desarrollo de negocio es exactamente donde está mi pasión. Si me cortas, sangro gestión de proyectos y desarrollo de negocio.

Así que me hace mucha ilusión hablar hoy de este tema tan importante. Pero antes de entrar en materia, quizá podrías contarles a nuestros oyentes un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste a tu puesto actual.

Nick Wilkinson: Sí, claro. Llevo unos 20 años trabajando como gestor de proyectos.

Mi formación es de ingeniería. Estudié ingeniería mecánica y de minas en la UBC. Después me encontré desempeñando varios trabajos en los que pensaba que hacía una cosa, pero en realidad hacía gestión de proyectos. Empezó cuando trabajaba como ingeniero: en realidad era gestor de proyectos. Después pasé de la fabricación a la logística.

Tuve la suerte de trabajar como contratista en proyectos relacionados con la NASA y el Programa Espacial Canadiense. Fue mi primer contacto con la coordinación de grandes grupos de personas para alcanzar un objetivo común durante un largo periodo de tiempo. Siento que allí aprendí de verdad el oficio de PM en general, aunque no estuviera directamente relacionado con el ámbito digital.

Después trabajé como consultor y, finalmente, empecé a trabajar como PM en una empresa de desarrollo de software. Con el paso de los años, pude formar un equipo alrededor de varios gestores de proyectos. Durante todo ese tiempo siempre hubo un componente importante de gestión comercial o de cuentas que se entrelazaba con mi día a día.

Ya fuera trabajando con un cliente para definir una segunda fase de un proyecto, participando en la propuesta inicial o, en el caso de aquel otro proyecto, trabajando con el Gobierno en solicitudes de propuestas y cuestiones similares, siempre había un componente comercial. No se trataba únicamente de entregar valor, sino de entender cuál era ese valor en primer lugar.

Y eso es lo que encajó conmigo en Steamclock. Tuve la suerte de llegar a un punto de mi carrera en el que pensaba: la gestión de proyectos está muy bien, pero me gustaría explorarme de otras maneras, y tengo toda esta experiencia trabajando con clientes para ayudarles a llegar adonde quieren.

En ese momento, Steamclock, que se centra principalmente en el desarrollo de aplicaciones móviles nativas, era una empresa a la que llevaba años siguiendo. Cuando anuncié mi nuevo puesto en LinkedIn, admití que Steamclock había sido mi amor secreto durante mucho tiempo. Y era completamente cierto.

Llevaban mucho tiempo haciendo un trabajo de altísima calidad y nunca había encontrado una forma de entrar allí. Hasta hace poco, cuando abrieron un puesto de responsable de alianzas con clientes. Pensé: creo que este es el paso adecuado para aprovechar lo que he aprendido como PM y centrarme ahora en el desarrollo de negocio.

También me dio la oportunidad de poner en práctica las cosas sobre las que había estado hablando como PM con los equipos de desarrollo de negocio con los que había trabajado a lo largo de mi carrera. Así que estoy muy ilusionado con lo que está por venir y también con esta conversación.

Es un ámbito realmente fascinante.

Galen Low: Me encanta esa progresión. Me encanta que vengas de un mundo en el que hacías gestión de proyectos sin ser formalmente un gestor de proyectos. Pensaste: quizá debería hacerlo de manera más formal. Llegaste a un puesto de PM y te diste cuenta de que también hacías gestión de cuentas y desarrollo de negocio de manera informal. Y luego eso enlaza con algo que comentamos en un episodio anterior: encontrar una empresa que te ayude a llegar adonde quieres y en la que creas. Me parece increíble, así que enhorabuena.

Y ahora voy a aprovechar sin duda tu perspectiva, porque te encuentras justo en ese punto de transición entre ser el gestor de proyectos que dice: "Equipo de ventas, esto es lo que tenéis que hacer", y formar parte ahora del equipo de ventas que dice: "De acuerdo, esto es lo que tenemos que hacer para que este proyecto pueda entregarse".

Nick Wilkinson: Sí, exactamente.

Galen Low: Eso nos lleva muy bien a la pregunta: ¿qué es esa tensión? Y quizá la pregunta más importante sea por qué existe tensión entre los equipos de desarrollo de negocio, ventas y gestión de cuentas, y los gestores de proyectos.

Nick Wilkinson: Claro. Esto va a ser una generalización enorme, pero yo lo veo así: desde el lado de los PM, tu posición predeterminada consiste en encontrar formas creativas de decir "no". Por supuesto, nunca vas a decirle directamente a un cliente que no puedes hacer algo. Encuentras maneras de rodear el problema y seguir trabajando para conseguir una solución beneficiosa para todos.

Pero, al menos según mi experiencia, la base consiste en preguntarse cómo podemos hacer algo dentro de las limitaciones de la realidad. Y a menudo eso implica decir: "No podemos hacer eso, pero sí podemos hacer esto otro".

En cambio, desde el lado del desarrollo de negocio, al menos por lo que he visto y según mi experiencia, la posición predeterminada consiste en encontrar formas creativas de decir: "Sí, podemos hacer lo que quieras". Vamos a prometerte la luna y, por supuesto, podremos entregarla.

Creo que son extremos muy marcados del espectro, pero a menudo ahí está el origen de la tensión. En desarrollo de negocio no formas necesariamente parte del día a día de la ejecución del trabajo.

No sabes lo que se siente al atravesar las reuniones diarias y ver que las cosas no van necesariamente bien. Puede haber supuestos que el equipo de desarrollo hizo y que resultan no ser correctos.

Y entonces tenemos que rehacer parte del trabajo. El PM vive eso de manera muy intensa porque está junto al equipo de ejecución en cada paso. También debería aclarar que hablo desde mi experiencia en la entrega de servicios, ¿verdad?

No se trata necesariamente de la perspectiva de un gestor de producto en una empresa de producto, ni de vender licencias de una plataforma de software como servicio. Se trata de entregar servicios creativos o de desarrollo. Para mí, ahí está el núcleo de esa tensión.

El reto consiste en reconciliar esa diferencia. ¿Cómo puede una persona de desarrollo de negocio desarrollar empatía por el equipo y demostrar que también tiene algo en juego, que lo que le ocurre al proyecto también le ocurre a ella y que todos están juntos en esto?

Pero, por otro lado, desde la perspectiva del PM hay que entender que esto es un negocio y que el objetivo no es únicamente sentirse muy satisfecho con el trabajo realizado. También hay que ganar dinero para seguir operando. Creo que reconciliar ambas cosas es una parte importante de todo esto.

Galen Low: Me gusta mucho ese planteamiento, porque también presenta esta tensión como algo necesario. Como decías: formas creativas de decir "sí" y formas creativas de decir "no". Es una especie de punto de apoyo entre ser muy optimista, inspirador y lleno de posibilidades, y preguntarnos cómo vamos a ejecutar realmente esto para asegurarnos de que sea lo más realista posible y no prometamos más de lo que podemos entregar.

Al mismo tiempo, eso es precisamente lo que hace que funcione: que dos perspectivas diferentes se unan para decir creativamente "sí" y creativamente "no", y encontrar algo que sea viable para el negocio.

Nick Wilkinson: Totalmente. Creo que es una forma excelente de plantearlo. Es como un tira y afloja que no debe terminar, ¿verdad?

Nadie debería ganar. Básicamente hay que mantenerse en equilibrio. Suena agotador y lo es, pero así es como se consigue avanzar. Por un lado tienes a personas diciendo "sí" a cosas que quizá están justo en el límite o que, por razones estratégicas, es importante impulsar.

Y en el lado de la ejecución tienes a personas diciendo que no porque esa es la realidad de la situación, esto es lo que se puede hacer y esto es lo que no. Sin duda es un lugar muy estimulante.

Galen Low: Cuando eras a la vez gestor de proyectos y hacías parte del trabajo de cuentas, ¿cómo encontrabas ese equilibrio?

Porque es un tira y afloja contigo mismo. Imagino que te encontrabas diciendo "sí" de forma creativa más veces de las que decías "no", y quizá eso te llevó por este camino.

Nick Wilkinson: Sí. Era una situación interesante porque, aunque no era exactamente un puesto de gestión de cuentas, era como estar en modo fácil. Se trataba, por ejemplo, de continuar un proyecto que ya sabíamos que queríamos mantener.

El cliente ya había sido evaluado y cualificado. Sabíamos que teníamos una relación excelente con él. La pregunta era cómo mantener el tren en marcha. Así que la tensión interna era muy diferente a la que existe cuando se trata de un cliente potencial completamente nuevo.

Pero está claro que es muy fácil dejarse llevar por la emoción de la venta. Es emocionante y así es como defines el éxito: soy vendedor; si vendo cosas, tengo éxito. Sin embargo, lo que estoy descubriendo ahora, tanto por mi nuevo puesto como por mi experiencia como PM, es que el objetivo no es necesariamente vender, sino encontrar el encaje.

¿Cómo me aseguro de que las fortalezas del equipo con el que trabajo encajan realmente bien con el cliente y con su necesidad concreta? Si no hay encaje, probablemente no deberíamos seguir adelante. Aunque seas capaz de convencer al cliente de que todo será fantástico y de que somos la mejor opción, eso no ayudará a nadie, porque estarás perjudicando a tu equipo y, en cierto modo, también al cliente.

El objetivo vuelve a ser el equilibrio: ¿cómo sabemos que somos la opción adecuada para ti y para lo que necesitas? La respuesta no siempre será que encajamos. Creo que plantearlo así ayuda a reducir parte de la tensión interna, especialmente si se aborda desde la perspectiva de decidir si es correcto o no.

Galen Low: Me parece muy acertado. Muchas personas que no han trabajado en desarrollo de negocio pueden dejarse llevar por la emoción de la venta porque así se mide su trabajo. Se les mide por lo que venden y no tienen que pensar en mucho más.

Pero ahora que te encuentro en este momento de transición, con experiencia en gestión de proyectos y entrega, ¿cuál ha sido tu mayor cambio de perspectiva y qué cosas siguen igual?

Nick Wilkinson: Empezaría por lo que sigue igual: la idea de proteger al equipo. Cuando era PM siempre protegía mucho al equipo y procuraba que el entorno fuera lo más favorable posible para que pudieran hacer su mejor trabajo en cualquier proyecto.

Ese sentido de protección sigue presente. Lo que cambia es el ángulo desde el que intervienes en el proceso. Ahora se trata de proteger desde la posición de guardián: a quién dejo entrar, quién encajará bien, para quién sé que haremos un trabajo excelente y quién no será la mejor opción y acabará perjudicando al equipo de alguna manera.

Eso se ha mantenido en gran medida. La diferencia es que antes podía hablar desde la perspectiva del PM y decir que no a muchas cosas, sabiendo que estaba en ese tira y afloja. Ahora que estoy en el otro lado, pienso: sí, entiendo tus negativas, pero también tenemos que mantener el negocio.

¿Cómo encontramos un equilibrio entre proyectos que quizá no mantengan al equipo de desarrollo en un nivel máximo de entusiasmo, pero que aun así permitan entregar un trabajo satisfactorio del que la gente pueda sentirse orgullosa y que ayude a mantener el negocio?

Así que sí, es un conjunto de responsabilidades diferente y también una forma distinta de ver la situación.

Galen Low: Es realmente interesante ese papel de protector y guardián. Como PM eres el guardián de todos los cambios y de toda la ampliación del alcance, y tienes que defenderte de ello.

Pero ahora estás en primera línea. Y creo que a algunos oyentes les resultará revelador entender que no se trata simplemente de cerrar una oportunidad: también ayudas a que el negocio crezca al identificar a veces qué opciones no encajan. Proteges al equipo de tener que realizar un proyecto del tipo: "Hemos conseguido un contrato de tres millones de dólares. Es imposible entregarlo, pero buena suerte". Eso no es necesariamente lo mejor para el negocio.

Nick Wilkinson: Recientemente he mantenido algunas conversaciones sobre los incentivos que suelen tener los vendedores. Creo que, en una situación como la mía, en la que entregamos servicios creativos o de desarrollo, ofrecer un incentivo económico a un vendedor no siempre es lo correcto.

Si vendes licencias de usuario de una plataforma de software como servicio, tiene sentido porque buscas volumen. Pero en una situación como la mía, si me incentivaran por realizar ventas, en cierto modo me estarían incentivando a perjudicar al equipo. Y eso no me parece bien.

Incluso podría ser una opinión controvertida, y más un experimento mental que algo que funcionaría en la práctica, pero sería interesante incentivar el rechazo de trabajos.

Si recibieras un incentivo por decir que no a clientes, sería una forma interesante de entender tu papel de guardián. Cuanto mejor lo hicieras, más afinarías tus habilidades para profundizar en lo que realmente necesita ese cliente potencial y determinar si somos el equipo adecuado para satisfacerlo. Si no lo somos, la respuesta sería no, y habría algún tipo de incentivo por mejorar en esa capacidad.

En la práctica tendría muchos desafíos. No puedes limitarte a decir que no a todo el mundo. Pero es interesante pensar en cómo mejorar la parte de decir que no.

Galen Low: Totalmente. He visto empresas tener dificultades con esto. He visto organizaciones pasar de incentivar la venta a incentivar tres meses de retención y después a incentivar una entrega exitosa.

Pero entonces entramos en aspectos que están fuera del control de esa persona. Me gusta la idea de incorporar la gestión de riesgos al desarrollo de negocio. La recompensa no consiste en introducir más riesgo del que ya existe.

Prometer demasiado crea riesgo. Decirle al cliente que puedes hacer algo que no puedes hacer introduce riesgo y perjudica al negocio. Hay un valor económico relacionado con que el cliente se marche o con que el proyecto supere ampliamente el presupuesto.

Sería interesante no decir simplemente: "Esta semana he dicho que no 16 veces", sino: "Esta semana he reducido el riesgo del negocio porque he dicho que no a esas 16 personas".

Y creo que el tira y afloja que nunca termina no debe terminar. No quieres arrastrar al otro equipo hasta la línea aunque tengas la oportunidad, porque eso sería precisamente lo que haría que todo se rompiera. Hay que encontrar el equilibrio.

Buscas proyectos interesantes que al equipo le apetezca hacer, pero también mantener las luces encendidas. Es un tira y afloja contigo mismo para conseguir trabajos agradables que ayuden a crecer al equipo sin sacrificar la sostenibilidad ni la salud del negocio.

Nick Wilkinson: Exactamente. Una manera importante de trabajar en esa dirección es conocer realmente a tu equipo: con quién trabajas, qué le interesa y qué no. Hay que integrar esa información en el día a día cuando evalúas y cualificas nuevos clientes potenciales.

He trabajado en entornos en los que la función comercial estaba aislada de las personas responsables de realizar el trabajo. Esa es la línea divisoria del tira y afloja. Cuanto más demuestres que formas parte del equipo, más fácil será entender que, aunque exista ese tira y afloja, seguís estando en el mismo equipo y que ese juego sirve para ayudaros a mejorar.

Cuanto más puedas acompañar los proyectos hasta el final y estar junto al PM o productor para ayudarle con sus dificultades, y ayudar en la medida de lo posible al equipo responsable de la ejecución —desarrolladores, diseñadores, control de calidad y demás—, más oportunidades tendrás de generar confianza.

Sabrán que, cuando intentas conseguir nuevos trabajos, no intentas vender a cualquier precio. Sabrán que les cubres las espaldas. Es fundamental entender con quién trabajas, cómo trabaja esa persona y cuáles son sus intereses.

Galen Low: Me gusta ese enfoque empático. Estoy de acuerdo en que trabajar con el equipo de entrega sería la mejor manera de generar confianza y entender lo que vendes, pero no siempre es posible. No puedes dedicar 40 horas a eso y otras 40 a tu trabajo.

Para las personas que venden ese trabajo —equipos de cuentas, desarrollo de negocio, ventas y, hasta cierto punto, éxito del cliente—, ¿qué deben saber sobre la gestión de proyectos y sobre cómo se crea realmente el producto para empezar a desarrollar empatía e incorporarla a su función?

Nick Wilkinson: Creo que mucho empieza por entender qué hace cada persona y cómo trabajan juntas. No necesitas ser desarrollador profesional para comprender los puntos clave, especialmente en un contexto de desarrollo de software. Pero sí debes entender qué hace el PM, cómo incorpora a un cliente, cómo incorpora al equipo, cuáles son las fases del proyecto, quién empieza a participar, cuándo se marcha y por qué.

También debes entender cómo nos aseguramos de que lo que entregamos sea un resultado de calidad que satisfaga al cliente y cuáles son nuestros controles y equilibrios. Hay que comprender realmente el proceso y aprenderlo no solo del PM, sino de todas las personas.

Habla con el equipo de ingeniería y pregunta qué cosas les quitan el sueño sobre ese proyecto o sobre los proyectos en general. Pregunta qué buscan siempre. Entiende cómo encajan las personalidades y las habilidades, pero también las tecnologías a alto nivel.

¿Cómo funciona todo conjuntamente? ¿Qué necesito saber sobre los servidores? ¿Por qué es importante documentar las API? ¿Qué es una API? ¿Quién necesita saber qué es y cómo funciona? ¿En qué se diferencia una aplicación web de una móvil? ¿Hay preocupaciones que existan en una y no en la otra?

Comprender el trabajo diario es muy importante. Cuanto más lo entiendes, más oportunidades tienes de generar confianza con tu equipo, porque saben que te interesas activamente por lo que hacen.

Además, puedes hablar con más autoridad con los clientes cuando plantean preguntas técnicas, porque entiendes las cosas a alto nivel. Quizá no conozcas todos los detalles, pero tienes un equipo de expertos al que preguntar. Puedes transmitir al cliente que el equipo sabe de qué habla, sabe lo que hace y lleva mucho tiempo haciéndolo.

No hay ninguna desventaja en aprender sobre las personas, cómo trabajan y qué hacen.

Galen Low: Me gusta que mencionaras que, en nuestra analogía del tira y afloja, existe una línea que representa un silo. Lo interesante es que, si trabajas con equipos similares o incluso con el mismo equipo cada vez, casi basta con incorporarte como si fueras una persona nueva.

¿Qué te explicarían? Te mostrarían el proceso y la tecnología que utilizan. Es prácticamente el mismo conjunto de información y la misma conversación. La diferencia consiste en derribar los muros que han aislado al equipo de desarrollo de negocio o de cuentas del equipo de gestión de proyectos y de las personas responsables de la entrega.

No se trata simplemente de pedir que te expliquen todo lo que hacen, sino de entender qué hacemos y por qué, y cómo se crea el producto a alto nivel, para poder trasladarlo a una conversación con un cliente.

Nick Wilkinson: También es importante reflejarlo de vuelta al equipo para que entienda exactamente qué estás vendiendo. Con el tiempo, un equipo de ventas puede tener ideas nuevas y atractivas sobre cómo posicionar las cosas, y puede producirse una desviación entre lo que se vende y lo que realmente se puede entregar, o entre la forma en que se vende y la forma en que se entrega.

Por eso conviene revisar de vez en cuando el material y decir: "Cuando tengas tiempo, quiero enseñarte mi presentación, porque esto es lo que estoy mostrando a clientes y clientes potenciales. ¿Qué te parece? ¿Debería cambiar algo? ¿Es correcto? ¿Hay algo que te resulte muy incómodo y que no debería decir?". Es un proceso iterativo y continuo. Nunca termina realmente.

Galen Low: Me gusta mucho. Te presentaré algo y tú me dirás qué está mal.

Cuando lo pienso, he hecho esto de manera informal en el pasado, pero me gusta mucho convertirlo en un proceso: esta es la propuesta; dime qué está bien o mal antes de enseñársela a un cliente potencial o a un cliente.

También has mencionado adquirir suficientes conocimientos sobre algo. He visto el riesgo de intentar saber demasiado como persona de cuentas o de desarrollo de negocio y de no involucrar a los expertos adecuados porque piensas que ya lo sabes todo.

¿Cuál crees que es una buena práctica para asegurarte de que involucras a un experto en la materia en el momento adecuado, cuando llegas a los límites de tus conocimientos?

Nick Wilkinson: Es diferente para cada persona, dependiendo del punto del proceso de aprendizaje en el que se encuentre. Es importante entender a nivel fundamental los bloques de construcción que se utilizan para crear los proyectos.

No solo hablo del desarrollo; también se aplica al diseño y al ámbito creativo. Hay que entender por qué se utilizan wireframes, en qué punto entran en el proceso y cuándo se pasa a un prototipo interactivo, a la interfaz final, a los gráficos en movimiento o a cualquier otra fase.

A nivel fundamental, necesitas entender los bloques de construcción. Pero quizá sea más importante comprender la mentalidad de las personas que realizan el trabajo. Hay una diferencia enorme entre cómo organiza su día una persona que construye y cómo lo hace una persona que gestiona. Por falta de una descripción mejor, las personas de ventas son una especie de gestoras, aunque no gestionen necesariamente a otras personas.

No construyen cosas del mismo modo que alguien que tiene que programar durante todo el día o dedicar muchas horas de concentración a un diseño concreto. Cuando no valoras cómo trabajan las demás personas del equipo, es muy fácil pasar por encima de ellas y generar mucho caos cada vez que necesitas consultar a un experto.

La última situación en la que quieres encontrarte es hablando con un cliente potencial muy ilusionado, recibiendo un montón de preguntas que no puedes responder, quizá preguntas técnicas, y enviando un mensaje a todo el canal de la empresa en Slack para ver quién puede responder. Estás interrumpiendo el día de muchas personas.

Si lo haces de manera recurrente, resulta molesto y además es contraproducente. Las personas que construyen cosas necesitan tiempo de concentración profunda. Hay que ser consciente y respetuoso con ello.

Parte de la solución puede estar en el proceso. Si tienes que molestar a doce personas cada vez que surge una pregunta, identifica a una o dos personas de referencia y acuerda con ellas si está bien contactar de vez en cuando para plantearles esas preguntas. Si no pueden ayudarte, quizá puedan indicarte quién sí puede hacerlo.

También puedes establecer unas reglas del juego para crear un entorno de trabajo justo en el que las preguntas tengan respuesta, pero se minimicen las interrupciones.

Otra parte consiste en mejorar continuamente. Cuando el equipo te da preguntas para hacerle a un cliente potencial, toma nota y asegúrate de formularlas la próxima vez que te encuentres en una situación similar. No obligues al equipo a repetir las mismas preguntas una y otra vez.

Con el tiempo aumentarás tus conocimientos y tu familiaridad con los conceptos técnicos. Quizá no puedas construir esas cosas, pero comprenderás a alto nivel cómo funcionan, por qué el equipo necesita saberlo y por qué es importante obtener esa información del cliente potencial.

También hay que distinguir qué necesitamos saber ahora para evaluar o cualificar a un cliente y qué podemos descubrir después, durante la reunión inicial, el taller de descubrimiento o la sesión de definición. Muchos detalles aparecen en esa fase.

La pregunta es qué necesitamos saber antes de iniciar el trabajo para asegurarnos de que la relación será adecuada y podremos entregar mucho valor a ese cliente. Es complicado.

Galen Low: Creo que has respondido incluso más de lo que te preguntaba. Ha sido una revelación empática. Hablamos mucho de entender cómo le gusta trabajar a una persona, especialmente como gestores de proyectos.

Pero el ejemplo que diste me recordó a personas que he conocido y que decían: "Tengo este acuerdo que voy a cerrar; ¿cuál es la respuesta a esta pregunta? La necesito en cuatro minutos".

Y después obtenían la respuesta y se la daban inmediatamente al cliente potencial, sin dedicar tiempo a aprender aquello que acababan de preguntar. Incluso crear ese conocimiento y convertirlo en un proceso es muy propio de un PM.

Puedes decir: en estos momentos he tenido que hacer estas preguntas; esto es lo que le interesa al equipo y no quiero molestarlo constantemente. Puedes identificar a una persona de confianza y recopilar las preguntas para crear un proceso.

No puedes desempeñar ambos trabajos a tiempo completo, pero sí crear un sistema en el que recibas la información necesaria y mantengas tu trabajo independiente conectado con la realidad de entregar el proyecto.

Nick Wilkinson: También quiero añadir que soy un firme defensor de que los lugares de trabajo sean tranquilos. Deben ser divertidos y tranquilos, y permitirte realizar un trabajo satisfactorio del que puedas sentirte orgulloso.

Muchas de las cosas que estoy diciendo no son aplicables a entornos que no son tranquilos. A veces se espera culturalmente que ventas esté en lo más alto y que, si tienen una pregunta, todo se ponga al servicio de conseguir ese nuevo proyecto.

Es un problema mucho más difícil cuando eso es lo que se espera de manera sistémica. He tenido mucha suerte de trabajar en entornos que no eran así o en los que al menos había oportunidades de cuestionar esa cultura y defender algo más relajado.

Creo que cuando las personas están relajadas y contentas suelen hacer un trabajo mejor. Si alguien está escuchando y piensa que eso no funcionaría en su organización, probablemente tenga razón si su organización pertenece al otro tipo que he descrito.

Galen Low: Incluso es revelador comprender que no todas las organizaciones funcionan así. El crecimiento hiperacelerado y agresivo, con ventas al frente y la obligación de encontrar una forma de hacer todo lo que entra por el embudo, no es la única posibilidad.

Para algunas personas funciona y para otras no, pero es bueno saber que existen organizaciones con culturas diferentes. El trabajo no tiene por qué ser una locura.

Nick Wilkinson: Volviendo a una pregunta anterior, un consejo útil para que una persona de desarrollo de negocio o ventas adquiera más criterio a partir del equipo de ejecución es el siguiente: cuando el equipo tiene preguntas para un cliente potencial, suele darte una lista de veinte preguntas. No puedes hacerle veinte preguntas al cliente potencial.

Algunas no son necesarias y otras se meten demasiado en los detalles. Lo que me ha ayudado mucho a aprender cuáles son las principales preocupaciones del equipo es reescribir esas preguntas con mis propias palabras en lugar de trasladarlas directamente al cliente.

En parte procede de mi experiencia como PM. El PM actúa como filtro entre el equipo y el cliente. Sabe cómo hablar con los clientes, qué es importante y prioritario para ellos y qué cosas no les interesarán.

Al reescribir las preguntas con tus propias palabras, entiendes qué se está preguntando en lugar de trasladar una cuestión excesivamente técnica cuya respuesta quizá ni siquiera comprenderías. De lo contrario te conviertes en una persona intermediaria que pasa preguntas y respuestas de un lado a otro y hace perder el tiempo a todo el mundo.

Cuanto más interiorices las preguntas y las expreses con tus propias palabras, más rápido aumentarás tus conocimientos y más eficaz será la conversación con el cliente potencial.

Galen Low: Me encanta. En ambas funciones somos filtros. Los gestores de proyectos, como has dicho, pero también cualquier persona que trabaje en ventas, desarrollo de negocio, cuentas o de cara al cliente. Eres un filtro, no un mensajero. Ese es parte del valor que aportas.

Tu trabajo no consiste en pasar notas de un lado a otro, sino en implicarte y asumir un papel más activo. Me gustaría darle la vuelta: hemos hablado de lo que pueden aprender las personas de ventas, desarrollo de negocio y cuentas sobre la gestión de proyectos y la forma en que se entrega el trabajo.

¿Qué deberían aprender los gestores de proyectos sobre cómo trabaja el equipo de cuentas y cómo desempeña su función el equipo de desarrollo de negocio?

Nick Wilkinson: Como PM es muy fácil quedar atrapado en la mentalidad del no. No se trata de decir que no directamente, sino de encontrar formas creativas de decir que no en momentos en los que puede perjudicar una relación.

El proyecto es importante, pero si amplías la perspectiva hay una relación más amplia y, más allá, está la salud general de la empresa. Como PM desempeñas un papel integral en todos esos niveles.

Algunas cosas a las que te sentirías inclinado a decir que no pueden ser buenas oportunidades para decir que sí, aunque resulten un poco incómodas, porque quizá exista una razón estratégica. Si ese es el caso, debe haber una conversación.

No se trata de aceptar sin más que alguien te diga que sí a algo cuando tu instinto es decir que no. Hay que investigarlo. Pero a veces está bien sentirse un poco incómodo y seguir adelante, siempre que el equipo no piense firmemente que es una mala idea.

Es una habilidad que tarda en desarrollarse. Algunas veces tomarás la decisión equivocada y aceptarás algo a lo que no deberías haber dicho que sí. Eso te ayudará a desarrollar tu intuición para la próxima vez.

También es importante que los PM conozcan la salud financiera de la empresa. Cuando ves cómo están las cuentas semana a semana y mes a mes, puedes replantearte qué deberíamos aceptar y qué no.

Quizá el equipo haya realizado siete proyectos similares y necesite algo nuevo, pero también puede ser necesario generar más ingresos porque acabamos de contratar a siete personas. Comprender la salud financiera de la empresa es fundamental.

No todas las organizaciones compartirán esa información con sus PM, pero si puedes defender la importancia de tenerla y es una posibilidad, deberías intentar participar en esas conversaciones. Puede ser revelador y muy útil.

Galen Low: Me gusta. También me gusta la alfabetización empresarial: tener acceso a la información y poder ampliar la perspectiva para observar cómo funciona la organización en su conjunto.

Es empoderador conocer el impacto que tienes y puedes tener en la organización, incluso simplemente aceptando algo incómodo de vez en cuando. Quizá no siempre aciertes, pero así desarrollas tu instinto y comprendes mejor el negocio.

A veces podemos volvernos muy miopes con respecto a nuestro proyecto y centrarnos en protegerlo y asegurarnos de que siga el plan. Pero puede haber una oportunidad para hacer mucho más y crear una nueva línea de negocio a partir de la solicitud de un cliente.

Nick Wilkinson: Exactamente. Para desarrollar esa visión de las oportunidades, el PM debería aprender todo lo posible sobre el desarrollo de negocio y las ventas: cómo se evalúan y cualifican los clientes potenciales, qué lista de comprobación se utiliza y qué criterios se buscan.

Quizá el PM pueda aportar información sobre cosas que la persona de ventas no está viendo. También es importante entender las dificultades del área comercial, porque vender es difícil. Aprende cuáles son los canales por los que llegan los clientes potenciales y cómo funcionan las ventas salientes.

Cuanto más entienda un PM que vender no consiste solo en cócteles y apretones de manos, más empatía tendrá con esos desafíos y más podrá apoyar al equipo.

Cuando veas oportunidades para aportar más valor a un cliente, podrás aprovecharlas de una manera coherente con los procesos de desarrollo de negocio o involucrar a las personas adecuadas de ventas y desarrollo de negocio.

En definitiva, se trata de trabajar como un equipo cohesionado durante todo el proceso.

Galen Low: Me gusta esa perspectiva empática. No todas las organizaciones tienen la cultura o el contexto necesarios para iniciar esa conversación. He trabajado en lugares en los que existía una relación abiertamente adversarial entre ventas, cuentas y proyectos, hasta el punto de que ni siquiera hablaban.

¿Qué recomendarías para empezar a construir ese puente cuando, en muchos sentidos, esas personas son realmente enemigas dentro de la organización?

Nick Wilkinson: Es una pregunta muy buena y el trabajo remoto lo hace todavía más difícil. Ya no puedes encontrarte casualmente con alguien del otro lado de la valla junto a la máquina de agua e iniciar una conversación o una amistad. Hay que hacerlo de manera mucho más intencionada y reservar tiempo en la agenda.

Aun así, creo que ese es el camino. Si te encuentras en un entorno adversarial, identifica a la persona del otro lado que creas que está más alineada con tu forma de ver las cosas y busca oportunidades para conocerla mejor.

Cuanto más nos conocemos como personas y entendemos nuestras preocupaciones y nuestro punto de partida, más fácil resulta construir una relación. Por ahí empezaría.

Si eso implica ir a la oficina algo más de lo que te gustaría en un entorno híbrido, lo recomendaría. Incluso si solo tienes algunas interacciones con una persona de ventas durante las conversaciones de traspaso entre proyectos, y crees que podríais llevaros bien, ponte en contacto con ella.

Organiza una reunión individual, descubre más sobre esa persona y conoce su historia. Puedes compartir la tuya. Eso ayuda a derribar las barreras.

He estado en situaciones con una mentalidad muy marcada de "nosotros contra ellos", tanto en ventas como en otros contextos. Es fácil centrarse en las diferencias y quejarse de que los demás no entienden tus preocupaciones ni lo que haces.

Pero cuando empiezas a conocer a la persona, todo eso comienza a desaparecer. Incluso he vivido situaciones en las que matar con amabilidad funcionó. Había personas que no soportaba, pero esa actitud impedía que el trabajo avanzara.

Me di cuenta de que tenía que encontrar una manera de rodear el problema. Si la solución no iba a venir de la otra persona, tendría que venir de mí. Empecé a ser muy amable y agradable, sin fingir. No me costaba nada ser amable durante una llamada o cuando nos veíamos, ni hacerle algunas preguntas sobre su vida.

Con el tiempo pudimos construir una relación de trabajo sólida. Esa persona empezó a pedirme ayuda y yo también podía ayudarla. Fue estupendo. No espero que este único ejemplo funcione en todas las situaciones, pero es posible.

La clave consiste en conoceros como personas y ver qué puedes hacer. En un entorno muy agresivo y orientado a las ventas, conoceros puede ser el primer paso para reducir esa dinámica y descubrir formas de trabajar más satisfactorias y agradables.

Galen Low: Me gusta ese enfoque. Es específico e individual. Podrías crear un proceso para que los dos equipos se reúnan cada trimestre, pero, como en cualquier relación adversarial, cuando las personas empiezan a conectar como seres humanos, parte de esa tensión desaparece.

Nick Wilkinson: Dicho esto, también hay personas desagradables que no cambian por mucho que seas amable con ellas. En ese caso al menos tienes información: sabes cuál es tu posición y puedes seguir adelante e intentar otra cosa. Hay que adaptarse a lo que ocurre.

Galen Low: Me gusta ese ángulo estratégico. Existe la falsa impresión de que ser amable es una vulnerabilidad o una forma débil de abordar el problema cuando alguien se comporta mal.

Pero, como dices, no te cuesta nada. Puedes rodear a esa persona de amabilidad y quizá se consiga algo. Si no, habrás aprendido más sobre lo que necesitas saber para gestionar la relación.

Nick Wilkinson: Has señalado algo muy importante: mostrar vulnerabilidad es increíblemente poderoso.

Lo que sientes en una situación probablemente también lo sienten otras personas. Si lo expresas y compartes de forma sincera, es muy probable que conecte con ellas y las desarme.

Puede que no estén de acuerdo contigo, pero al menos la conversación puede volver a ser civilizada y productiva. Mostrar vulnerabilidad no es necesariamente algo malo y no debería considerarse así.

Galen Low: Me encanta. Voy a cerrar con una pregunta inesperada. Hemos hablado de ampliar la perspectiva y de diferentes niveles, y hemos llegado a hablar de las dinámicas entre individuos.

Para las organizaciones que no tienen esa cultura y sí tienen una tensión adversarial poco productiva entre sus equipos de desarrollo de negocio y entrega, y que además no están dispuestas a invertir en ello, ¿cuál es el beneficio para un líder empresarial? ¿Por qué merece la pena invertir tiempo en conseguir una tensión saludable entre ambos equipos?

Nick Wilkinson: Es una buena pregunta y depende realmente de cuáles sean los valores de la organización y de sus dirigentes. Para algunas organizaciones el valor es el beneficio. Si son rentables con un entorno hipercompetitivo y agresivo, entonces deben hacer lo que les funcione.

Las personas se sentirán atraídas por eso o no, pero es importante que quienes están al frente sean sinceros sobre cuáles son sus valores. Muchas organizaciones dicen valorar la salud mental y que la gente haga un trabajo satisfactorio, pero hay que observar cómo se traduce eso en la práctica y cómo crean ese entorno sus líderes y gestores.

Puede que digan esas cosas, pero que sus valores reales sigan siendo los beneficios. Si ese modelo funciona y les gusta, perfecto. Pero para las organizaciones que realmente se preocupan por que sus equipos hagan el mejor trabajo posible, es muy importante que todas las partes trabajen bien juntas.

Es como construir una máquina. No puedes tener un motor en el que una pieza crea que es más importante que las demás. Todas son fundamentales y, si falla una, falla todo el sistema o, como mínimo, no funciona tan bien como podría.

Por eso conviene analizar cómo trabaja todo el mundo y asegurarse de que no se está fingiendo que todo va bien. ¿Realmente trabajan bien juntos? Para quienes están en la dirección es difícil saberlo, porque las personas responderán de manera diferente a un jefe que a un compañero.

Pero, volviendo a la pregunta principal, el valor afecta a todas las partes del negocio. Afecta a la retención y a la satisfacción diaria en toda la organización. En última instancia afecta a los resultados, porque cuando las personas están más contentas hacen un trabajo mejor y aumenta la calidad.

También aumenta el orgullo que sienten por su trabajo y los clientes encontrarán más valor en lo que produce un equipo que funciona así. Además, las personas querrán trabajar en una empresa de ese tipo.

En el caso de Steamclock, esa es una de las razones por las que llevaba tantos años siguiendo la empresa: existe un compromiso firme con la calidad y con hacer excepcionalmente bien unas pocas cosas. Su marketing funcionó conmigo: solicité un puesto allí. Y me alegró descubrir que no era solo marketing cuando entré en la empresa, sino algo real.

Cuando las empresas se centran en esto, los beneficios se extienden a todos los ámbitos, incluidos los resultados económicos. Pero hay que recordar que esos beneficios no aparecen el primer día. Es una inversión a largo plazo que continúa para siempre.

No puedes dejar de preocuparte por las personas, invertir en ellas o fomentar ese entorno. Es algo que haces todos los días. Ojalá haya más organizaciones que se inclinen hacia ese lado en lugar de hacia el lado agresivo y competitivo.

Galen Low: Lo que has hecho es presentar un argumento que podrías utilizar en una organización que necesitara esta transformación. En realidad sigue tratándose de beneficios: si tienes una máquina que funciona bien, no pierdes talento, las personas no se agotan, se sienten bien con su trabajo y trabajan como una sola máquina, eso conduce a una mayor retención de clientes y a mejores beneficios.

Me gusta que, aunque empezáramos diciendo que esto quizá no fuera para una organización centrada únicamente en los beneficios, en realidad el beneficio es precisamente ese. Los beneficios de todo esto son que los resultados económicos, como medida de relevancia y éxito empresarial, también mejoran. Debe existir sinergia y empatía entre los dos equipos.

Nick Wilkinson: Sí, absolutamente.

Galen Low: Nick, ha sido fantástico. He disfrutado mucho de nuestra conversación. Hemos venido a hablar de la tensión entre los equipos de desarrollo de negocio y los gestores de proyectos, y creo que hemos cubierto muchísimo más. Tendré que invitarte de nuevo para hablar de la construcción de confianza.

Nick Wilkinson: Por supuesto. Ha sido muy divertido. Muchas gracias por invitarme y me encantaría volver.

Galen Low: ¿Qué opinas?

¿Pueden el desarrollo de negocio y la gestión de proyectos convertirse en mejores amigos? ¿O requiere demasiado tiempo mantener alineados a estos dos grupos cuando deberían centrarse en vender o entregar?

Cuéntanos una historia: ¿cuál ha sido tu combinación más exitosa de profesionales de desarrollo de negocio y gestores de proyectos? ¿Qué fue difícil y qué resultó sorprendentemente sencillo? ¿Cuáles fueron los resultados?

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Hasta la próxima. Gracias por escucharnos.