Por qué los equipos técnicos siguen fallando sin estas habilidades

Galen Low: Las habilidades blandas pueden ser un tema un poco divisorio hoy en día. Por un lado, tu feed de LinkedIn te dice que las habilidades blandas son el futuro para cualquier persona que quiera mantenerse relevante en la era de la IA. Pero por otro lado, muchos equipos minimizan el valor de las habilidades blandas y las organizaciones aún se resisten a invertir en formación en estas habilidades para su gente.

Por eso, en este episodio, he traído a alguien que defiende las habilidades blandas en algunos de los entornos más difíciles, incluidos proyectos técnicos con ingenieros de primer nivel y generales de cuatro estrellas del Departamento de Defensa de EE. UU. Juntos vamos a analizar cómo las habilidades blandas pueden pesar más que las habilidades técnicas en la era de la IA, vamos a explorar cómo pequeñas dosis de formación en habilidades blandas pueden incorporarse a la cultura de tu equipo, y vamos a descubrir que quizá las habilidades blandas en realidad son bastante "duras". Espero que disfrutes el episodio.

Bienvenido al podcast The Digital Project Manager — el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de manera más inteligente, entregar con fluidez y liderar a sus equipos con confianza en la era de la IA. Soy Galen, y cada semana nos sumergimos en estrategias del mundo real, tendencias emergentes, marcos comprobados y alguna que otra anécdota épica desde las trincheras de la gestión de proyectos. Ya sea que estés liderando grandes proyectos de transformación, gestionando flujos de trabajo con IA, o simplemente tratando de mantener el caos bajo control, estás en el lugar correcto. Vamos a ello.

Hoy hablaremos sobre percepciones negativas de las habilidades blandas y cómo pueden estar frenando a los equipos en contextos donde las habilidades técnicas y la toma de decisiones contundente se ponen en un pedestal. Hablaremos sobre cómo mejorar las habilidades blandas de los equipos incluso en culturas de equipo muy rigurosas, como el sector de defensa, y abordaremos ejemplos de estas habilidades en acción.

Hoy me acompaña Yadi Caro, practicante de psicología organizacional formada en Harvard, coach, presentadora de pódcast y autora, que lleva casi dos décadas trabajando con desarrolladores de software, ingenieros y gerentes en el sector defensa.

Su libro Hardcore Soft Skills y la plataforma de aprendizaje del mismo nombre ayudan a equipos de proyectos dinámicos a entregar resultados.

Yadi, gracias por acompañarme hoy.

Yadi Caro: Muchas gracias por permitirme estar aquí, Galen.

Galen Low: Me emocioné mucho cuando nos conectaron. Nuestro amigo en común dijo cosas increíbles y cuando conversamos pensé, esto es tan importante en este momento.

Te comentaba antes entre bastidores que, incluso en mi comunidad, acabo de salir de una conversación sobre habilidades blandas, sobre cómo están un poco mal entendidas, quizá despriorizadas, y algunas organizaciones ni siquiera saben bien qué hacer con ellas. Sin embargo, hay mucho diálogo ahora sobre que las habilidades blandas son, ya sabes, lo más importante ahora, lo humano, el liderazgo.

Para muchas organizaciones y personas que navegan su carrera, es un tema aún difuso. Así que estoy súper emocionado de profundizar en esto contigo. Espero que vayamos tras muchas ideas brillantes, pero por si acaso, aquí tienes la hoja de ruta que he esbozado para nosotros.

Para empezar, quería simplemente situar el contexto lanzándote una gran pregunta importante que mis oyentes quieren conocer de ti, pero luego me gustaría alejarme un poco y hablar sobre tres cosas. Primero, quería hablar sobre tu experiencia liderando equipos técnicos dentro del Departamento de Defensa y por qué decidiste abordar las habilidades blandas como algo que es, entre comillas, "hardcore".

Luego me gustaría profundizar en algunos casos reales donde las brechas en conocimiento técnico en un equipo se pueden limar con habilidades blandas, incluso bajo presión y en entornos desafiantes. Y por último, me gustaría hablar del futuro y cómo ves el cambio de percepción cultural hacia las habilidades blandas, especialmente en el contexto de la IA.

¿Cómo te suena?

Yadi Caro: Suena genial, gracias.

Galen Low: Estupendo. Vamos allá. Pensé en comenzar con una gran pregunta clave, y es esta. Cuando desarrollabas tu plataforma para construir equipos de proyectos de alto rendimiento, acuñaste el término Hardcore Soft Skills. En tu opinión, ¿las habilidades blandas necesitan un pequeño rebranding para que sean bien recibidas por quienes piensan que son irrelevantes? Y si es así, ¿hay algo que estemos perdiendo al simplemente renombrarlas sin buscar consenso sobre lo que realmente pueden aportar para que la colaboración humana sea más efectiva?

Yadi Caro: Sí, es una gran pregunta porque, efectivamente, hace falta un rebranding, porque cuando empecé a explorar el tema de las habilidades blandas —de hecho ni conocía el término al comenzar el pódcast— fue al darme cuenta, tras trabajar con tantos equipos. Trabajé con muchas personas muy talentosas y técnicamente brillantes, y aun teniendo a todos esos cracks en la sala, me preguntaba, ¿por qué el proyecto no está funcionando?, ¿por qué este producto no es eficaz?, ¿por qué no logramos hacerlo funcionar? No era un tema de que el equipo técnico no estuviera allí; los "A players" estaban, pero hacía falta algo más, y eso quedó muy claro durante la pandemia: tuvimos que replantear cómo trabajar juntos y colaborar, cuidar unos de otros, pero también ver cómo nos comunicamos de manera más efectiva con el usuario.

Especialmente yo, que trabajaba con un equipo de desarrolladores, estábamos todos al límite mentalmente. Así que, a medida que aprendía más sobre la importancia de desarrollar la comunicación, la colaboración, la creatividad como habilidad, me di cuenta: hablamos de habilidades blandas.

Pero cuando pensaba en habilidades blandas, pensaba en etiqueta, en cómo vestirme para una ocasión o dar la mano mirando a los ojos, ese enfoque superficial. Pero comprendí que las habilidades blandas abarcan mucho más y ha habido esfuerzos por llamarlas habilidades de poder, esenciales, etc.

Al pensar el término, lo veía como hardcore porque soy fanática de lo hardcore, pero también porque realmente requieren esfuerzo; son súper difíciles de dominar.

Galen Low: Es interesante. Ni siquiera lo había pensado así. Yo lo interpretaba como hacer las habilidades blandas más atractivas.

Pero me gusta ese marco de que, en realidad, son difíciles. Y justo estábamos hablando en mi comunidad de que a veces es fácil convencer a una organización para entrenar en algo técnico —una nueva tecnología, plataforma, software— porque se ven beneficios inmediatos y claro el retorno de inversión.

Tiene sentido, pero las habilidades blandas, aunque sean importantes, son más difíciles de justificar. Porque algunos creen que ya deberíamos tenerlas, somos profesionales; sabemos resolver problemas, negociar, colaborar. Sabemos limar asperezas.

Pero claramente no es así. Y lo que dijiste antes me llegó mucho: podrías tener un equipo de sólo "A players" y la gente resonará con esa idea de que solamente eso no garantiza el éxito del proyecto, ni alcanzar los objetivos.

De hecho, sabemos que en muchos escenarios tener sólo a los más brillantes puede provocar choques, ser incluso menos productivo que tener algunos cracks y varios miembros de apoyo. Creo que muchos lo pueden visualizar y decir, sí, a veces cuesta defender las habilidades blandas en abstracto. Pero cuando vemos equipos de genios trabajando duro y las cosas siguen sin salir, eso sí nos resulta cercano.

Yadi Caro: Sí. Y cuando hablamos de certificaciones, por ejemplo, técnicas, pero también como la de Project Management Professional, que te enseña los procesos, cómo debe hacerse un proyecto, pero nos damos cuenta de que hay personas trabajando en él, personas con las que hay que tratar.

Por ejemplo, hablaba con una colega sobre la PMP que le preguntaron qué hacer cuando un miembro no quiere colaborar. Una de las respuestas era señalar el acuerdo firmado. Pero eso no soluciona nada.

No ayuda. Hay que ir más allá, no quedarse en el proceso sino en los matices de tratar con gente, lo cual siempre es complicado porque no somos robots.

Galen Low: Exacto. Probablemente es buen momento para ampliar miras.

Me interesó tu perfil porque tienes formación en psicología organizacional en Harvard y además has trabajado más de 18 años como contratista con equipos del Departamento de Defensa de EE. UU. (Actualmente llamado Departamento de Guerra, pero para mí no suena bien).

Lo que me intriga es el aspecto psicológico y la vertiente de la psicología organizacional. ¿Podrías explicar qué es la psicología organizacional y qué papel tuvo en tu trabajo en defensa? ¿Por qué es necesaria y cómo ha sido fundamental para alcanzar tus metas de proyectos y equipos?

Yadi Caro: Claro, la psicología organizacional, en términos simples, trata de cómo nos comportamos los humanos en el trabajo y cómo hacer que las personas sean más felices o eficaces en el trabajo.

Es una disciplina que cubre todos los aspectos de los individuos en un entorno laboral. En mi experiencia con los equipos militares, no fue específicamente con el rol de psicóloga organizacional, sino cómo apliqué ese conocimiento a los distintos roles que desempeñé, como analista de negocios, coach ágil, jefa de proyectos.

Al final se trata de cómo hacer que los procesos y las personas trabajen juntos mejor y cómo comunicarnos mejor con el cliente para lograr un producto superior.

Así, la psicología organizacional me permitió identificar qué podía funcionar mejor —por ejemplo, como coach ágil, al lanzar un equipo, ¿cuál es la fórmula adecuada para que funcionen juntos? La capacidad de conectar mejor desde el inicio.

Y luego, aplicar técnicas más eficaces para colaborar, establecer estilos de liderazgo. Trabajando con equipos, todo es psicología humana. Por ejemplo, como coach ágil, no se trata sólo de enseñar una herramienta, sino de gestionar el cambio y que lo adopten y trabajen juntos, hablen entre ellos. Todo es psicología, y ha sido fundamental en mi trabajo de acompañar y entrenar equipos.

Galen Low: Me gusta, es como un cimiento, ¿verdad?

Tu papel no era ejercer como psicóloga organizacional, sino asegurar que las cosas salían, lo cual requiere colaboración, entender los matices humanos. Era una herramienta más en tu arsenal para que los equipos trabajaran mejor y no... A veces los PM y coaches ágiles pecamos de sermonear, de predicar, de forzar una filosofía. Y eso puede generar resistencia porque a nadie le gusta que lo metan a la fuerza en un grupo o tener que seguir a rajatabla un libro de instrucciones, usar el vocabulario correcto; realmente es mucho más fluido, casi esencial para cualquier interacción humana, y no tanto un libro de reglas.

Yadi Caro: Sí. Y en cualquier esfuerzo —gestión o cambio organizacional— hay pasos a seguir, pero la gente que está del otro lado, no les importa tanto eso; les interesa entregar resultados. Así que mantener los procesos es importante, pero al interactuar hay que tratar a las personas individualmente, darles herramientas, como PM, para que desarrollen habilidades: por ejemplo, cómo tener reuniones efectivas, técnicas para escuchar mejor (escucha activa, hacer pausas, repetir lo escuchado).

Pequeños trucos que te hacen mejor en habilidades blandas y trabajar mejor.

Galen Low: ¿Podemos profundizar? Has desempeñado muchos cargos diferentes en defensa y otros sectores, casi siempre con equipos técnicos.

Mencionaste analista de negocios, PM, coach ágil, liderando equipos de PM. Y en esos proyectos trabajabas con equipos cross-funcionales, cracks especialistas en lo suyo, expertos probablemente en proyectos sensibles y con personalidades muy variadas además de la experiencia técnica. Imagino que tratabas con desarrolladores, ingenieros, pero también burócratas, políticos y stakeholders no técnicos.

Cuando se lideran equipos tan diversos, ¿cómo pueden las habilidades blandas suavizar las brechas cuando todos son excelentes en lo técnico? ¿Cómo llenan los huecos para que trabajen bien juntos?

Yadi Caro: Todo se resume en que las habilidades blandas están en segundo plano pero son esenciales. En el marco que describo en mi libro, lo primero para cualquier proyecto o equipo es conectar con las personas con las que vas a trabajar.

Sea un general o un técnico, hay que encontrar la forma de conectar, cultivar empatía. Sé que suena "blando", pero es comprender la perspectiva del otro, y eso incluye pequeñas habilidades en segundo plano, como conectar realmente y no sólo imponerse. Incluso los generales de cuatro estrellas hacen el esfuerzo de conocer a quienes trabajarán con ellos. Muchas veces trabajamos sin realmente conocer ni detectar fortalezas individuales.

Ese es el primer paso. Después viene la comunicación, transmitir la visión. Parece simple, pero a menudo no se repite lo suficiente. Si inicias un proyecto que tiene un acrónimo incomprensible, la clave es recordar cuál es el objetivo, por qué hacemos esto, para qué sirve. Hay que recordárselo constantemente al equipo. Luego, establecer acuerdos de equipo, que ahorran tiempo; decidir juntos frecuencia de reuniones, comunicación, prioridades (que a veces las marca el general, pero al menos queda claro). Y está la mejora continua: en vez de esperar al fin del proyecto, reflexionar, hacer retrospectivas y gestionar conflictos de inmediato. Es el enfoque que uso para ir construyendo esas habilidades gradualmente con el equipo.

Galen Low: Me gusta porque se basa en relaciones, contexto y confianza. Mencionabas que empatía suena "blando". Lo he visto: parece poco tangible, poco relevante para lograr impacto. Pero el modo en que lo expresas —no usando términos como retro, kickoff o ceremonias— ayuda, porque en la industria se siente cierto cansancio con esas palabras que generan resistencia. Pero en realidad, se trata de conversar sobre lo hecho y cómo mejorar. Si lo llevamos a relacionarnos y comunicarnos entre humanos, nunca deja de tener sentido.

Me sorprendió escuchar, en tu pódcast y aquí, que incluso altos mandos militares entienden la importancia de la confianza y la relación. Muchos, desde fuera, imaginamos la estructura militar como vertical, sin espacio para habilidades blandas, pero en verdad, quienes han servido saben que sin confianza no se logra nada. La imagen de pop culture difiere mucho de la realidad.

Aun así, sé que este cambio no es universal. Siempre te encuentras con quienes no califican las habilidades blandas o hasta las rechazan, tanto generales como miembros del equipo. Sobre todo en ambientes técnicos y jerárquicos, muchos podrían sentir que es una pérdida de tiempo hacer dinámicas de equipo. ¿Cómo lanza uno un equipo hacia el alto desempeño cuando esa noción de habilidades blandas es un "no" de entrada?

Yadi Caro: Es interesante porque incluso en mi experiencia en el ejército, entre más alto es el rango, más les preocupa cultivar esas capacidades. Comentan de libros recomendados, o en el pódcast hablo con Navy Seals y líderes de submarinos que hacen un esfuerzo real por entender cómo pueden servir mejor a sus equipos. El estereotipo del general duro y distante no corresponde a mi experiencia — he visto líderes concernidos por conocer y apreciar a su gente.

En temas de habilidades blandas, muchas veces usamos el término liderazgo para englobarlo, aunque eso puede ser problemático porque se asocia a "ser el jefe"; pero mi propuesta es que no es solo cosa de líderes, sino de jugar mejor en equipo. Por eso, en vez de anunciar un curso de habilidades blandas puede ser más efectivo ofrecer capacitaciones sobre comunicación clara, resolución de conflictos, lanzamiento efectivo de equipos. Centrarse en el objetivo final ayuda más que decir "vamos a aprender empatía". Incluso el término seguridad psicológica a veces conviene evitar y hablar de valentía para disentir o dar feedback directo. Hay que ajustar el tono según la meta buscada, no hacer formaciones genéricas llamadas habilidades blandas.

Galen Low: Me gusta porque desliga el tema de asociaciones previas. Valores como el coraje se alinean con resultados y objetivos del equipo. Ahora existe incluso una evitación consciente de palabras como agile o seguridad psicológica porque producen rechazo inmediato cuando en realidad el contenido sí es valioso.

¿Por qué crees que ciertas palabras adquieren mala fama con el tiempo?

Yadi Caro: Puede ser que los resultados no son evidentes. Con Agile, mucha gente rechaza la metodología porque siente que implica demasiadas reuniones o que se mide con malas métricas como puntos de historia, sin conectar con la entrega real. Cuando olvidamos el objetivo y nos obsesionamos con palabras más que con resultados, perdemos el foco. Decir "debemos tener seguridad psicológica", ¿pero para qué? Si explicamos "así seremos más efectivos y daremos feedback directo", tiene sentido. Igual con empatía o agilidad, si no lo conectamos con el resultado, se vuelve solo una palabra de moda.

Galen Low: Gran punto. A menudo estos movimientos se vuelven tendencias y mucha gente se queda a medio camino, incluso con buena intención. Muchos entrenadores o consultores de liderazgo se enfrentan a organizaciones que demandan resultados inmediatos al usar esos términos y hay desilusión si se quedan en la superficie o no conectan con los objetivos.

Yadi Caro: Sí. Incluso debe conectarse con las metas del negocio. Por ejemplo, el coste de contratar a un empleado conflictivo puede ser de miles de dólares. ¿Qué tal si esa persona brillante aprende a gestionar conflictos o potenciamos retrospectivas y mecanismos de diálogo en vez de escalar problemas? Podemos ahorrar dinero y mantener talento si brindamos esas herramientas para cubrir brechas que poco tienen que ver con las habilidades técnicas.

Galen Low: Me gusta esa forma de medirlo —las escaladas son costosas y hay costos de oportunidad, pues quienes gestionan conflictos podrían estar sumando en otra área.

Yadi Caro: Exacto.

Galen Low: ¿Podríamos visitar algunos ejemplos de todo esto en acción? Sobre todo me interesa que mucha gente aún intenta convencer a sus organizaciones de priorizar el desarrollo de habilidades de liderazgo y que se entienda su importancia y resultados. ¿Podrías plantear algunos ejemplos de tus Hardcore Soft Skills —cómo se aplican y cómo las enfocas?

Por ejemplo, el tema de adaptarse a cambios. Si un nuevo miembro se une a un equipo a mitad de un proyecto o misión y no estuvo en la definición del acuerdo de equipo, quizá sólo le interesa cumplir su función técnica y causa fricción. ¿Cómo un líder podría abordar esto para lograr mejores resultados y colaboración?

Yadi Caro: Si entra un miembro nuevo en un equipo ya adaptado, como líder es fundamental practicar la habilidad de integrarlo eficazmente, hacerle un buen onboarding (aunque suene a RH): mostrar procesos, el acuerdo de equipo —pero no solo listas de recursos, sino la visión, preferencias de comunicación, cómo priorizan tareas, etc. Además, pausar para que el equipo conecte con él; tal vez no se trata de hablar de hobbies pero sí de experiencias previas, fortalezas que aporta y roles individuales. Como líder, fomenta la mentoría cruzada, para que miembros se acompañen y potencien mutuamente.

Después, comunicar la visión y mantener espacios de comunicación efectiva, por ejemplo, reuniones donde todos puedan aportar ideas, desarrollando la capacidad de escuchar y facilitar sesiones productivas. Si el nuevo miembro no está acostumbrado, el líder debe establecer normas claras de feedback; en este equipo damos y recibimos retroalimentación —pero feedback constructivo, enfocado en el proceso, no en criticar a la persona.

Así, recorres el ciclo de conectar, comunicar, colaborar, crear y corregir, y gradualmente la persona se integrará aportando valor. Si el equipo ya tiene la base para ser exitoso, podrá integrar mejor a nuevos miembros. Aun así, muchos sienten que no son buenos comunicadores, pero pueden mejorar, buscar recursos o formarse de forma autodidacta para gestionar conflictos y evolucionar en estas destrezas. La mentalidad de aprendizaje continuo es clave.

Galen Low: Me gusta y aclaras por qué lo llamamos habilidades de liderazgo. Algunos asocian "habilidades de liderazgo" con dar órdenes, pero en realidad lo que explicas requiere ya haber trabajado valores como la escucha, la gestión de reuniones abiertas, el aprendizaje mutuo. Es liderar a través de hábitos efectivos. Así, se resuelven conflictos a tiempo y se desarrollan relaciones genuinas. Sólo una pequeña pausa para integrar a un nuevo miembro puede hacer la diferencia, incluso en proyectos urgentes, y no requiere grandes retiros de equipo, sino pequeños gestos para reforzar la misión y el sentido de pertenencia.

Yadi Caro: Sí.

Galen Low: Es muy natural.

Yadi Caro: Ahora que lo mencionas, recuerdo una situación donde un miembro existente explicaba los valores al nuevo, no solo el jefe. Así, practica habilidades de comunicación y recuerda los valores del equipo. Ponemos en práctica la comunicación y los valores desde dentro, no sólo de arriba hacia abajo.

Galen Low: Me gusta lo efectivo que puede ser lo micro. Lo hemos hablado: a veces cuesta que las empresas inviertan grandes sumas en desarrollar habilidades de liderazgo porque aún arrastran la estigmatización de ciertas formaciones previas. Pero lo que explicas es que no tiene que ser un programa gigante, sino componentes pequeños, como una capacitación puntual en comunicación y luego crear hábitos para que el propio equipo se entrene practicando día a día. El aprendizaje sucede en el marco del proyecto, no necesariamente como formación paralela. ¿Lo he entendido bien?

Yadi Caro: Absolutamente, lo captaste: es microaprendizaje aplicado a la situación. Puedes empezar lanzando un equipo e inculcar la idea de que hay habilidades humanas a desarrollar, además de las técnicas. Sólo con esa mentalidad de aprendizaje continuo y que estas son habilidades entrenables cambia mucho. Muchos equipos piensan "nosotros somos los técnicos, comunica el jefe"; pero hoy todos deben interactuar con clientes y usuarios, y los mejores desarrolladores son los que, además de lo técnico, saben contarlo sencillo y sienten empatía por el usuario. Es mejor aprender en trozos y practicar en el día a día, como pasa con la tecnología, que hacer una certificación global.

Galen Low: Hay dos puntos clave: uno, desde la gestión de proyectos, el valor está en cultivar un equipo que se autogestione, valore la colaboración, la organización y la comunicación. Dos, como diferenciador, es valioso ser un técnico multifacético, capaz de traducir y relatar historias que distintos públicos entiendan. Ahora mismo, eso es oro.

Yadi Caro: Exacto. Y es más importante que nunca: la IA irá asumiendo tareas técnicas y repetitivas, por lo que necesitamos desarrollar el resto de habilidades, no solo para competir con la IA sino para hacer mejores productos y entender cómo interactuar con la máquina. Hay que ser mejores en comunicación, plantear problemas correctamente; la IA puede resolverlos rápidamente, pero ¿y si le damos el problema equivocado? Hay que escuchar al usuario, entender la necesidad y no solo hacer productos rápido, sino bien hechos para el usuario.

Galen Low: Me lees la mente. Quería mencionar tu pódcast porque entrevistas a gente fascinante, pero para quienes escuchan dejaré los enlaces en las notas de programa. Pero quisiera ponerte en el lugar y pedirte: ¿Cuáles son las habilidades clave o Hardcore Soft Skills que deberíamos desarrollar hoy, sabiendo que la manera de colaborar cambia radicalmente con IA, equipos híbridos humanos/máquinas y nuevas formas de trabajo? ¿Cuáles son esas habilidades blandas fundamentales?

Yadi Caro: Hay muchas, pero sin duda la adaptabilidad es una, todo cambia rápidamente y algunos roles pueden dejar de existir en unos años. Hay que ser resiliente, saber reorientarse y aplicar tus habilidades en otros contextos, buscar activamente desarrollar la adaptabilidad.

Luego, la escucha y comunicación. Escuchar de verdad, comprender al otro, es muy difícil, sobre todo online, donde queremos imponer nuestro punto de vista y no dialogamos realmente. Hay que aprender a escuchar lo no dicho, sobre todo en interacciones virtuales. Requiere práctica, en especial para líderes.

Y gestión de emociones/conflictos, porque los conflictos bien llevados impulsan la innovación: ayudan si se enfocan en el problema y mejoran la colaboración y los productos. Hay que aprender a abordar el conflicto y no solo evitarlo o resolverlo rápido, sino utilizarlo en beneficio del equipo y la salud mental. Así que destacaría adaptabilidad, escucha-comunicación y gestión de conflictos.

Galen Low: Me encanta, y el punto sobre el conflicto me resuena mucho: no se trata sólo de evitarlo, sino de permitirlo para asegurarnos de hacer lo correcto. Como mencionabas antes, no se trata de hacer más rápido el producto equivocado, sino construir algo mejor y esto depende de cómo comunicamos, escuchamos, nos adaptamos, disentimos y avanzamos juntos según valores y metas. Es nuestra responsabilidad como humanos —también ante las máquinas— ser mejores colaboradores.

Yadi Caro: Exacto. Mejorar como humanos, porque si la IA mejora, ¿por qué nosotros no?

Galen Low: Justo. Debemos estar a la altura de la evolución de la IA, también en lo humano, incluso en detalles de humor.

Yadi Caro: Exacto.

Galen Low: Yadi, esto ha sido divertidísimo. Gracias por tu tiempo. ¿Dónde pueden encontrarte, saber más de tu pódcast, libro y Hardcore Soft Skills?

Yadi Caro: Claro, en mi web podrás encontrar episodios, libro y cursos: hardcoresoftskillspodcast.com. También en LinkedIn, me encanta conectar como lo hice contigo; respondo personalmente, no uso IA y me gusta escuchar experiencias. Me puedes buscar como Yadira 'Yadi' Caro, o simplemente Yadi Caro en LinkedIn.

Galen Low: Me encanta. Incluiré esos enlaces en las notas. Yadi, gracias nuevamente, disfruté mucho esta charla.

Yadi Caro: Muchas gracias por permitirme estar aquí, Galen.

Galen Low: Eso es todo por el episodio de hoy de The Digital Project Manager Podcast. Si te gustó esta conversación, suscríbete donde estés escuchando. Y si quieres aún más consejos prácticos, estudios de caso y guías, crea una cuenta gratuita en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escuchar.