¿Qué es exactamente un gestor de proyectos digitales? Desmitificando el juego de nombres del DPM (Mesa redonda)

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Ben Aston:

Gracias por sintonizar. Esto es El Pódcast del Gestor de Proyectos Digitales de thedigitalprojectmanager.com.

Hoy vamos a hablar mucho sobre el juego de los nombres en torno al gestor de proyectos digitales. Así lo hemos llamado. Vamos a hablar de nombres o, siendo un poco menos ambiguos, de la maravillosa y a veces extraña variedad de títulos de trabajo que tenemos. Es interesante porque creo que nuestras tarjetas de presentación pueden decir cosas diferentes. Algunos de nosotros podemos escoger nuestros títulos de trabajo, pero otros quizá sufrimos un accidente trágico de RRHH. Algunos simplemente somos gestores de proyectos digitales de toda la vida. Eso es lo que siempre he sido. ¿Qué pasa con el resto, y qué hacen ellos? Hoy discutiremos un poco sobre el productor, el gestor de cuentas, asociado de proyecto, líder de proyecto. Cada uno tiene muchos nombres diferentes. Pero, en realidad, la gran duda es si hay alguna diferencia entre nosotros, si debería haberla o si en verdad deberíamos estar llamándonos de alguna otra manera completamente. Ese es el juego de los nombres del que hablaremos hoy.

Pero antes que nada, un agradecimiento enorme a Emily Carbonell Ferguson, quien será la anfitriona de la discusión de hoy. Ella es la catalizadora de que este pódcast del DPM exista. Comenzó esta conversación sobre títulos en nuestro equipo de Slack hace unas semanas, lo que entusiasmó a todos, y ahora aquí estamos. Unas semanas después, este es el episodio 3 del pódcast del DPM. Pero este es nuestro primer proto-cast, o como Emily lo llamó, nuestra primera discusión tipo mesa redonda en un pódcast. Obviamente es muy emocionante, aunque puede ser como una montaña rusa. Nunca lo habíamos hecho antes, al menos nosotros. Así que le cedo el mando a Emily para que nos guíe en la discusión. Adelante, Emily. Que empiece el juego de nombres.

Emily Carbonell:

¡Genial! Gracias, Ben. Como dijo Ben, soy Emily Carbonell Ferguson. Soy gestora de proyectos digitales en Mighty in the Midwest. Estoy iniciando mi tercer año en la gestión de proyectos, así que tengo un montón de preguntas, lo cual me hace perfecta para este rol. Así que antes de lanzarnos a esas preguntas, me gustaría presentar brevemente a todos los que están aquí. Tenemos una gran variedad de experiencias y preguntas también.

Empezamos por Patrice Embry, que es gestora de proyectos digitales freelance y Scrum Master certificada. Lleva más de 18 años en el sector, ha trabajado en agencias, corporaciones, de todo. Es realmente apasionada de la gestión de proyectos, y se nota si has conversado con ella en Slack o Twitter. Puedes encontrarla online en patrice-embry.com o seguirla en Twitter en @patrice108.

Y luego tenemos a Ben Aston, que pasó los primeros 10 años de su carrera en algunas de las principales agencias digitales de Londres, incluidas Dare, Wunderman, DLKW Lowe y DDB... probablemente pronuncie mal alguna de estas... Como gestor de cuentas, gestor de proyectos, productor, y más. Podrá hablar de algunos de esos diferentes títulos. Después de mudarse a Vancouver, Canadá, lideró el equipo de gestión de proyectos antes de pasar a la gestión de productos este año. Supervisa estrategia, experiencia de usuario y forma equipos para FCV Labs. Ben también es Scrum Master certificado, practicante de PRINCE2... ¿Lo pronuncio bien? Nunca lo he dicho en voz alta antes.

Ben Aston:

Eso es, exactamente.

Emily Carbonell:

Y el fundador del blog Digital Project Management, The Digital Project Manager.

Y después tenemos a Abby Fretz, que es productora digital, consultora y freelance radicada en Filadelfia, Pennsylvania. Abby trabaja con clientes para establecer las mejores prácticas de proyecto para cada equipo único, gestiona proyectos complejos y, en algunos casos, acompaña a los clientes en la reestructuración del equipo. Antes de trabajar por su cuenta, Abby estuvo en Happy Cog. Es una educadora apasionada y ayuda a coordinar DPM Philly, un grupo local de gestores de proyectos, y busca las mejores prácticas de gestión en la naturaleza. Habla con ella sobre abejas. ¡Le apasionan! Tiene muchas ideas geniales y puedes ver algunos de esos datos sobre abejas en su Instagram, donde la encuentras en @abbyfretz.

Así que vamos a ello. Lo primero que hicimos al pensar en toda esta compleja conversación sobre títulos, roles y lo que realmente hacemos en los proyectos, fue hacer una lista de todos los nombres que podríamos tener según lo que hacemos. Quiero repasarlos rápidamente. Saludos a Rachel Gertz que nos ayudó con esta parte. Ella tiene un increíble programa de prácticas en gestión de proyectos, Louder Than Ten. Deberías echarle un vistazo.

Títulos como gestor de proyectos, que es el más común. Propietario de proyecto, líder de proyecto, director de proyecto, gestor de programas, productor, gestor de cuentas, gestor de proyectos digitales, gestor de proyectos senior, gestor de proyectos digitales junior, asociado de proyectos, gestor de éxito, gestor de tráfico, gestor de recursos. Habrá incluso más. Pero antes de profundizar, me gustaría saber, según vuestras responsabilidades y roles actuales, empezando quizá por Abby... ¿Con cuál te identificas más ahora, independientemente de tu título oficial?

Abby Fretz:

Esta es muy, muy difícil para mí. Ahora hago trabajo freelance y consultoría. Adopto distintos títulos según lo que hago. Creo que en algunos casos, gestora de proyectos senior tiene sentido para mí. También el de productora, aunque mis sensaciones respecto a ese título están cambiando y luego hablaremos. Pero creo que algo como consultora en gestión de proyectos ahora mismo es lo que más encaja conmigo.

Emily Carbonell:

Entiendo. Consultora en gestión de proyectos. Patrice, ¿y tú?

Patrice Embry:

Si tuviera que explicarle a alguien que no me conoce a qué me dedico, diría: gestora de proyectos digitales, porque abarca gestor de proyectos, que la gente suele entender, y añade esa parte digital para que se den cuenta de que no estoy en una obra de construcción. Así que me presento casi siempre como gestora de proyectos digitales.

Emily Carbonell:

Sí. Yo diría lo mismo, y por motivos similares. Ben, ¿y tú?

Ben Aston:

Sí, bueno, ahora mismo estoy más en producto, pero, al igual que Patrice, suelo decir simplemente gestor de proyectos digitales... He sido director de proyectos, gestor de proyectos senior, pero llamar a uno mismo gestor de proyectos digitales es más fácil de explicar, así que normalmente opto por eso.

Emily Carbonell:

De acuerdo. Patrice, para quienes, como yo, empezamos hace dos años en la gestión de proyectos y en una empresa muy pequeña y sin jerarquía ni sistema de crecimiento para gestores,... ¿puedes orientarnos en lo básico? ¿En qué se diferencian los roles de junior, senior, gestor de cuentas... en cuanto a jerarquía y también crecimiento individual?

Patrice Embry:

Claro. Bueno, los títulos de tipo junior o asociado, como gestor de proyectos digitales junior o asociado de proyectos, suelen ser para gente que empieza, o que tiene solo uno o dos años de experiencia. Un gestor de tráfico normalmente está un poco más abajo en el escalafón. Luego pasas a gestor de proyectos, gestor de proyectos digitales. Project lead (líder de proyecto) sería ya de nivel medio. Senior project manager (gestor de proyectos senior)... Un director de proyecto está en un nivel superior. El tema del productor está en el aire, lo hablaremos, porque puede significar muchas cosas. Incluso el puesto de gestor de proyectos puede ser de alguien con cuatro años de experiencia o quince, depende y no hay gran margen de crecimiento. Muchos lugares ni distinguen entre junior, senior o director de proyectos. Depende mucho de la empresa.

Gestor de cuentas, gestor de programas, gestor de éxito, no los ves tanto y a veces ni tienen que ver con gestión de proyectos, excepto gestor de cuentas, que puede ser un híbrido o un título mal aplicado, o puede ser realmente gestor de cuentas. Hay que leer bien la descripción del puesto cuando ves uno de gestor de cuentas.

Emily Carbonell:

¿Qué sería un ejemplo de la versión más pura de gestor de cuentas según tu experiencia?

Patrice Embry:

Un gestor de cuentas puro... no gestionaría proyectos, ni cronogramas, ni cosas así. Sería más gestión del cliente y de la relación, no solo de proyectos.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (afirmativo)

Patrice Embry:

Pero si ves cosas relacionadas con proyectos, podría ser un rol híbrido, y si eso es lo que quieres, genial. Solo es bueno revisarlo y asegurarte de saber en qué te metes.

Emily Carbonell:

Sí. Pregunta para todos. ¿Qué factores distinguen a un gestor de proyectos junior de uno senior según vuestra opinión? ¿Solo el tiempo, el número de proyectos, un factor X?

Patrice Embry:

Para mí es el tiempo.

Ben Aston:

Sí, yo pienso-

Abby Fretz:

Yo también opino lo mismo.

Ben Aston:

Sí, creo que es tiempo, pero también puedes estar mucho tiempo haciendo siempre el mismo tipo de proyectos en un rol junior. No tienes acceso a proyectos más complejos, o quizá ni a diferentes tipos. Para mí, es la diversidad de experiencia también. Cuando te vuelves más senior, tienes experiencia ampliada en la gestión de distintos tipos de proyectos. Como coordinador o gestor de proyectos junior, comienzas con el mantenimiento, participando en cuentas o proyectos pequeños tipo campaña.

A medida que avanzas, suelen darte proyectos más complejos porque tienes la experiencia para gestionarlos. Así que, según mi experiencia, al avanzar te dan proyectos mayores, con más riesgo, con clientes importantes, más recursos, mayor presupuesto. Hay más cosas que pueden salir mal. Cuando eres junior aprendes habilidades para controlar y liderar un proyecto, y después cuando eres senior realmente lideras el proyecto, no trabajas bajo alguien más senior; asumes la responsabilidad. Si un proyecto sale mal, todos señalan y dicen "Esta persona era la responsable."

Así que, es el tiempo y también la experiencia.

Emily Carbonell:

Sí. Diversidad de experiencia.

Abby Fretz:

Eso estuvo muy bien explicado, Ben, y además, creo que... la parte de contacto con cliente... todos los gestores deberían tener buenas habilidades para la relación con el cliente, pero cuando eres más senior, suelen ponerte con clientes más complejos o de mayor perfil. Ya has aprendido a gestionar relaciones difíciles o retadoras.

Emily Carbonell:

¿Crees que esa diferencia entre junior y senior depende mucho del tamaño de la empresa? Por ejemplo, en mi equipo somos 4 gestores de proyectos, y no soy vista como junior internamente, pero si lo comparas con la gestión de proyectos digitales en general, sí lo soy. Pero asumo relaciones con clientes y proyectos desafiantes. ¿Eso ocurre en equipos pequeños y no tanto en grandes?

Patrice Embry:

En lugares pequeños, todos son gestores de proyectos sin importar su nivel; ser senior es más como un premio: "Llevas un tiempo, te damos el título". Pero no cambian los clientes ni los proyectos. Es solo como un hito de carrera, por eso digo que lo importante es el tiempo. Pero en otros sitios más grandes, como donde han trabajado Abby o Ben, será diferente.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (afirmativo)

Ben Aston:

En agencias pequeñas pasa mucho lo de inflar los títulos para retenerte. Así puedes tener equipos "muy senior" en apariencia para venderse mejor frente a clientes. A los clientes no les gusta que les asignen un junior, da la impresión de que no están en buenas manos. Lo que hacíamos era, aunque alguien fuera junior internamente, frente al cliente era gestor de proyectos a secas.

En IT, por ejemplo, tienen una progresión bastante clara: gestor de proyectos 1, 2, 3... y luego senior. Pero podrías ser gestor de proyectos mucho tiempo. En agencia los títulos cambian por retención y apariencia, queremos que los PMs sientan que progresan y vamos cambiando títulos cada dos años. Eso ha creado esta situación de inflación de títulos.

Emily Carbonell:

Sí, es una cuestión de imagen. En nuestra empresa hemos discutido si el "junior" solo debe ser interno y el "senior" se use para mostrar más experiencia externa, sin que el cliente sepa quién es junior. ¿Habéis sentido alguna vez que un título os limitaba en un proyecto? Por ejemplo, que alguien asumiera que no eras capaz por ser junior, o que no debías liderar porque "solo eras gestor de proyectos"?

Abby Fretz:

Nunca sentí que me limitara, pero sí he visto clientes que, por ver el título "junior" o "gestor de proyectos", percibían a la persona de cierta manera y eso afectaba negativamente al proyecto. A veces el cliente ni entiende el rol del gestor de proyectos y cuestiona que sea necesario, creyendo que diseñadores y desarrolladores podrían gestionarse solos. Es cuestión de educar al cliente. Hay dos preguntas: una es si el título junior perjudica la relación con el cliente; otra, si el cliente sabe lo que hace un gestor de proyectos.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (afirmativo). ¿Tienes alguna opinión más?

Patrice Embry:

Un gran problema es que el cliente no ve con buenos ojos la gestión de proyectos como parte del presupuesto, como mencionó Abby. Da para otro debate hablar de la gestión de proyectos como coste adicional u "overhead". Eso me ha limitado bastante; en lugares donde solo soy "gestora de proyectos" literalmente no me dejan contactar con el cliente. Habría que hablar de eso algún día.

Emily Carbonell:

Ahí tienes, Ben, el tema para el pódcast #4. Abby, ¿puedes hablar sobre qué es un productor y cómo ha cambiado tu visión en la última semana?

Abby Fretz:

Claro. "Productor" en gestión de proyectos digitales ha surgido de la necesidad de marcar la diferencia con el cliente (y el equipo) de que el gestor no solo gestiona cronogramas y presupuestos, sino que a veces hace estrategia, se acerca al rol de analista de negocio o entiende profundamente qué entregables convienen, qué reuniones hay que hacer, talleres, etc. Es un rol más estratégico y creativo. El término "productor" quiere reflejar eso.

Un productor se enfoca en estrategia, lo que supone un mayor conocimiento y quizá un rol más sénior. El problema es que "productor" añade más confusión al título, porque si el cliente ya no entendía qué hace un gestor de proyectos, menos aún sabe qué es un productor. Por eso mis sensaciones sobre el valor del título "productor" varían. Me gusta y a veces me refiero a mí misma como productora digital, pero he visto que en consultoría genera confusión interna y externa porque no está bien definido. El cambio de título no se ha explicado bien.

Emily Carbonell:

¿Ves más ese título en ciertos tipos de empresas? Mi impresión es agencias pequeñas.

Abby Fretz:

Sí, sobre todo en agencias pequeñas. Sería interesante ver si usan "productor" de otro modo en empresas grandes, o quizá sobre todo en agencias digitales, no tanto en producto. Pero sí son roles de contacto intenso, justificados para alguien que es parte del equipo creativo y de gestión.

Emily Carbonell:

¿Crees que la confusión es por el título o por la falta de visibilidad de lo que hace? ¿Es por el rol o por llamarse productor?

Abby Fretz:

Ambos. Si se comprendiera el rol del gestor de proyectos digitales, no necesitaríamos el título de "productor". Además, igual que "gestor de proyectos" implica muchas industrias, "productor" también: cine, TV, etc. Así que no ayuda a aclarar. Todo termina siendo cuestión de educar al cliente sobre lo que hacemos y el valor que aportamos.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (afirmativo). Sí.

Patrice Embry:

Quiero-

Ben Aston:

Pienso que-

Patrice Embry:

Adelante, Ben.

Ben Aston:

Vale. Lo que me gusta del término "productor"... Fui productor. De hecho, ser productor fue la transición entre gestor de cuentas y gestor de proyectos. Cuando llegué, pensaba que era un rol de gestión de cuentas. Fui engañado. Pero pronto vi que era gestor de proyectos.

Lo que me gusta del título de productor es que no tiene la connotación negativa que puede tener "gestor de proyectos". Siempre discutimos con el cliente por qué la gestión supone un 20-30% del presupuesto entre cuentas y proyectos. Decir que eres productor tiene el sentido de que haces que las cosas sucedan, no solo controlas costes, cronograma, statement of work. No eres el policía ni el facturador, sino que lideras al equipo y haces magia, generas cambio. Por eso es un término más creativo.

En gestión de proyectos TI se ve peor: solo hacen reportes semanales de gasto, pero lo que hacemos en gestión de proyectos digitales es visualizar el proyecto, vincular al cliente y hacer que las cosas pasen. Somos quienes llevamos el timón. Eso ayuda a que clientes e internos entiendan lo que hacemos.

Abby Fretz:

Exactamente, es una forma muy concisa de explicar lo positivo del título "productor". Vi una oferta de Google para "design program manager" (ahora "UX program manager"), que antes era "producer". El texto decía: "Combinan habilidades expertas de gestión de proyectos con pasión por..." antes "diseño", ahora "experiencia de usuario"... "Los productores de diseño colaboran con managers, diseñadores e ingenieros", lo cual me encanta porque implica transversalidad y gestión experta de proyectos a la vez.

Emily Carbonell:

Esto lleva al tema de la tenencia, ownership: realmente se trata de adueñarse del proyecto, no solo los cronogramas o presupuestos, sino ver el conjunto y entregar bien. ¿Qué nivel de ownership debería tener un gestor de proyectos para ser impactante y exitoso? Patrice, ¿empiezas tú?

Patrice Embry:

Creo que el gestor debería tener mucha propiedad sobre el proyecto, aunque a veces no se le da y eso puede ser problemático o útil según vaya el proyecto. Tener ownership ayuda a solidificar el rol del gestor, porque eres responsable del trabajo pero no de las personas. No puedes reprender como un jefe, solo asegurarte de que cada uno haga su parte. Si tienes más ownership, puedes gestionar mejor personas que no te reportan directamente.

Si no tienes ownership, te ven como alguien que solo persigue el papeleo y controla tiempos. Eso no te da poder de decisión ni te ayuda a tomar las mejores decisiones para el equipo. Da igual tu rol, parte de la gestión es poder decir que algo debe hacerse, ya sea porque decides o por información de stakeholders o el equipo. Alguien debe decir: "Tras escuchar a todos, vamos por este camino." Si no hay un stakeholder claro o hay demasiada información dispersa, debería ser el gestor de proyectos quien decida.

Sin ownership, es muy difícil. Cuando lo tienes, también asumes consecuencias de esas decisiones. Así que puede ser arriesgado, pero es necesario para que el gestor sea eficaz. Yo nunca he estado en esa situación, sí en la de no tener tenencia, y era mucho más difícil.

Emily Carbonell:

Ajá. Por ejemplo, a la hora de decir "hemos terminado": ¿eso es parte del ownership, o hay co-tenencia según el proyecto?

Patrice Embry:

Depende mucho del proyecto, aunque odio esa respuesta. Si se necesita el visto bueno del cliente, no puedes cerrar el proyecto, pero si ya entregaste todo, y el cliente empieza a pedir más de lo pactado, debes ser quien diga que se terminó. Además, el "project owner" existe como rol en Agile, y tampoco es igual al gestor de proyectos. Es complicado.

Emily Carbonell:

Explícanos qué es un project owner en Agile.

Patrice Embry:

El product o project owner en Agile decide qué del backlog es prioritario, qué hacer primero y qué no hacer. Es un rol separado del scrum master, quien debe ser imparcial y prioriza lo que quiera el product owner, no lo que él elija. Son roles muy separados y no siempre tenemos la suerte de ser dos personas.

Emily Carbonell:

¿Has visto mejores resultados cuando ese ownership y gestión recaen en la misma persona, o cuando hay dos roles claros aunque separados?

Patrice Embry:

Si necesitas rapidez en la decisión y trabajas con equipos distribuidos y diferencias horarias grandes, es mejor que la persona que gestiona el proyecto pueda decidir. Pero si necesitas mucha concentración en proyectos grandes, tener que contestar sobre qué hacer todo el tiempo puede ser mucho. Prefiero poder decidir rápido, también me valida como gestora. La diferencia entre product owner en Agile y nuestro rol es grande y rígida.

Emily Carbonell:

¿Algún consejo táctico para quien quiera ganar más ownership internamente? A veces convencer a clientes de tu valor es un problema externo, pero ganarte la confianza interna puede ser complicado si hay otros responsables o directores que quieren revisar todo. ¿Os ha pasado? ¿Consejos?

Ben Aston:

Sí, opino que es una gran pregunta y que como junior, al inicio de la carrera, es difícil. Lidiamos con directores creativos que quieren llevar el proyecto en una dirección incluso a costa del presupuesto. Técnicos que quieren hacer lo suyo. Estamos en medio.

Para lograr más ownership, debemos tener un plan sólido desde el principio. Si puedes demostrar a los responsables que tienes un plan y razones concretas para cada decisión (por ejemplo: "sí, podríamos pasar más días en esto, pero no hay presupuesto, llevémoslo ya al cliente"), ganas credibilidad. Cuando tienes visión de conjunto, inspiras confianza. Y es cuestión también de relación: deben creerte y respetarte. Si demuestras conocimiento y tienes todo bajo control, te das permiso de liderar. Pero la confianza entre tú y los responsables es esencial para entregar el proyecto con éxito.

Emily Carbonell:

Exacto, hay que dejar pistas de que sabes lo que haces. A veces pido consejo sobre algo que ya domino solo para demostrar que tengo buenas ideas. Tienes que mostrar tu trabajo para que te crean con lo grande. Entonces, Ben, tu carrera ha derivado hacia gestión de producto y estrategia. ¿Es raro que un gestor de proyectos pase a producto? ¿Eres caso atípico o puede hacerlo cualquiera?

Ben Aston:

No sé si soy raro. Lo quise porque quería ser más "hands-on". Tras muchos años viendo a clientes tomar malas decisiones, quería acertar yo. Era una oportunidad de involucrarme en la estrategia y formulación del producto. La diferencia clave: gestión de producto es un proyecto sin fin, con iteraciones constantes, y haces lo que haría el cliente. Incluye marketing, roadmap a largo plazo, eres product owner y tienes que priorizar y sacar el producto al mercado.

O sea, es un proyecto sin fin, integrando cosas que normalmente haría el cliente, y poniéndote ese sombrero. Te ocupas de la experiencia de usuario, la captación de usuarios, cosas que suelen quedar en segundo plano en proyectos, aquí son prioritarias. Para mí es más interesante, aunque desafiante.

Patrice Embry:

Por mi parte, ni loca querría eso. Déjame sólo llevar proyectos. Depende de cada uno.

Emily Carbonell:

Veo otro pódcast ahí para consejos de carrera. Terminemos con una pregunta que Ben recibió en el equipo de Slack DPM Slack Team.

“¿A dónde va un DPM después de seis años gestionando proyectos digitales de alto nivel, proyectos de apps, webs, etc.? Ser promovido a director de cuentas está bien, pero parece menos gestor de proyectos y más centrado en finanzas. No sé si es lo que quiero, pero quizá deba prepararme. Asumo que la respuesta depende de lo que te interese. Quisiera seguir en el rol DPM o pasar a Operaciones. Al final, terminar arriba, CEO, etc. ¿Es dirección de cuentas una buena opción?”

Patrice Embry:

He sido gestora de proyectos... he tenido todo tipo de roles y títulos distintos, como "vicepresidenta de relaciones", vete a saber qué significa. Para mí, cambiar a cuentas no sería el camino, disfruto llevando proyectos. Llevo más de 20 años, y me da igual el título mientras haga el trabajo que me gusta. Para avanzar, hay que mostrar desarrollo y en ese caso cuentas sería la progresión natural, así que está bien.

Abby Fretz:

Coincido, Patrice. Diría además que operaciones y cuentas son mundos diferentes; depende de qué disfrutes más: relaciones con clientes, ventas, desarrollo de negocio... entonces cuentas es ideal. Si te gusta más la estrategia interna y operaciones, pues operaciones es buen camino. Cada gestor debería decidir según lo que más disfruta y mejor se le da.

Ben Aston:

Exacto. Algo que he notado, diferente a Patrice, es que en agencias, al crecer como senior, los roles se mezclan y hay mucho solapamiento. Como director de cuentas te centras en el negocio del cliente, su marca, desarrollas la relación para conseguir más negocio. Como director de proyectos, puedes gestionar muchos proyectos o gestores bajo ti. En ambos, te preocupas de cómo va el negocio para la agencia, si estamos alcanzando objetivos y cómo crecer estratégicamente. Tanto si eres director de proyectos, de cuentas o de CX, pasas a pensar en la agencia entera, cómo conseguir proyectos rentables, cómo estructuramos equipos para ganar trabajo y entregar lo mejor. Te vuelves estratégico, como el CEO. Así que da igual el camino, nunca hay que temer quedar encasillado por un rol. Yo he pasado entre cuentas y proyectos durante mi carrera y no ha habido problema, aunque en el momento sientes que "¿acaba esto con mi carrera en servicios al cliente?". No sé si a vosotros os ha pasado.

Abby Fretz:

Totalmente de acuerdo, Ben. Ir y venir entre roles es natural porque hay mucho traslape. Al final, depende del valor que uno da al título; en nuestro sector no es demasiado importante y no condiciona el desarrollo profesional. En otros sí, pero aquí puedes regresar o avanzar según te apetezca.

Ben Aston:

Perfecto, pues lo dejamos aquí. Gracias a todas y todos, Emily, Abby, Patrice, por participar en la conversación. Es genial conocer distintas perspectivas y aprender unos de otros. Si quieres contribuir, entra en la comunidad de thedigitalprojectmanager.com y únete a nuestro equipo de Slack para conversaciones así. Hasta la próxima y entra en thedigitalprojectmanager.com para más contenido sobre gestión de proyectos.