Haz que tus Retrospectivas de Sprint sean Increíbles—Aquí Está el Cómo (con Alexa Huston de Crema)

Lee la transcripción:

Estamos probando transcribir nuestros pódcast usando un programa de software. Por favor disculpa cualquier error ya que el bot no es correcto el 100% del tiempo.

Ben Aston:

Gracias por sintonizarnos. Soy Ben Aston, y este es el Pódcast del Gestor de Proyectos Digitales. Hoy me acompaña Alexa Huston, una de nuestras expertas residentes en GPD en The Digital Project Manager. Alexa, muchísimas gracias por volver a participar en el programa.

Alexa Huston:

Gracias por invitarme de nuevo.

Ben Aston:

Bueno, ¿sientes que tu equipo comete los mismos errores una y otra vez? Y probablemente no es solo que lo sientas. Seguramente estén cometiendo los mismos errores, y es probable que no los estés ayudando a cambiar, pero tenemos una herramienta útil en nuestro Toolkit de GPD que puede ayudarnos a cambiar esto, y es la Retrospectiva de Sprint. Si se hace bien, estas son las reuniones ágiles que pueden resaltar oportunidades de cambio, generar mejoras de procesos y, en última instancia, ayudar a llevar al equipo en la dirección correcta. Si se hacen mal, sin embargo, son el peor tipo de juego de buscar culpables. Así que, sigue escuchando para descubrir cómo puedes usar la Retrospectiva de Sprint como un vehículo para impulsar el cambio positivo. Vamos a hablar de algunas aplicaciones prácticas para hacer que las Retrospectivas de Sprint sean lo más productivas posible.

Por si acaso te perdiste el último pódcast con Alexa, déjame presentarla. Alexa es increíble. Fue una PM que se convirtió en chica de nuevos negocios y actualmente trabaja en Crema. ¿Lo dije bien esta vez? En Kansas City.

Alexa Huston:

Es Crema, pero al menos no la llamaste Crema Labs. Podría ser peor.

Ben Aston:

Entonces, eres una PM convertida en BD, cuéntanos, ¿cómo es eso? ¿Qué hace una persona que fue PM y ahora está en BD?

Alexa Huston:

Parece una persona normal. No, fue una progresión bastante natural, al menos para mí. Trabajo en una pequeña agencia, somos un poco menos de 25, creo, a día de hoy. Y había estado trabajando como GPD los últimos años, y hay una superposición natural, como la mayoría sabemos, entre ventas y gestión de proyectos. Con el tiempo me interesé mucho por la parte de ventas, y después de algunas conversaciones con Desarrollo de Negocios y algunas personas de Operaciones, surgió la oportunidad a finales del año pasado. Pasé la mayor parte del primer trimestre transfiriendo mis proyectos a nuestros increíbles gestores de proyectos aquí, y ahora estoy completamente en el área de desarrollo de negocio, pero con el toque único de haber gestionado muchos proyectos en mi pasado, por lo que siento que tengo buena capacidad para hablar de los detalles con nuevos prospectos y oportunidades.

Ben Aston:

Sí, creo que una de las grandes críticas o molestias de los PM es normalmente que, oye, ventas ha hecho un trabajo increíble consiguiendo un nuevo cliente, pero de alguna manera ellos mismos han elaborado la estimación y las declaraciones de trabajo y el cronograma y estos son poco realistas. ¿Estás transformando el mundo del BD desde dentro? ¿Ahora eres tú quien da esas estimaciones y cronogramas locos a los clientes y luego los entregas?

Alexa Huston:

No, sé de qué hablas. Por suerte aquí no hay una brecha enorme, pero aún así existe. En cualquier traspaso entre departamentos, pueden perderse cosas en la traducción. Estoy haciendo lo posible por resaltar dónde puede haber huecos y cubrirlos desde el punto de vista operativo. Un ejemplo fácil fue que no estábamos haciendo un buen trabajo identificando qué recursos estaban asignados a futuros proyectos. ¿Quién estaba reservado tentativamente? Hacemos acuerdos de duración y precio. A finales de marzo, por ejemplo, alguien terminaba un proyecto y no aparecía correctamente en nuestro programa de previsión dónde estaría después. Simplemente trato de encontrar esas oportunidades para tapar los agujeros.

No soy solo yo, tenemos un fuerte equipo de ventas y operaciones que se reúne cada un par de semanas para identificar cómo podemos mejorar. Espero no estar empeorando nada. Intentando mejorar. Definitivamente, me ayuda mucho venir del área de gestión de proyectos, pues puedo opinar sobre las cicatrices del desarrollo de productos y tengo muchos recursos a los que recurrir.

Ben Aston:

En tu nuevo rol, ¿cuáles son algunos desafíos únicos que ahora enfrentas que como PM antes cuestionabas de BD? Ahora que lo ves desde dentro, ¿entiendes mejor los errores?

Alexa Huston:

Sí, es una buena pregunta. Es interesante porque creo que cada persona a la que hablamos tiene un desafío único y tratamos de enfocarnos en el valor que podemos aportar más que en las capacidades, porque somos uno de muchos estudios de desarrollo de producto en el país. Donde creo que puedo responderte con un ejemplo es tal vez cuando se trata de los cronogramas. Mencioné antes que hacemos acuerdos de precio y duración y, antes de pasarme a ventas, escuché que en las conversaciones citábamos un periodo demasiado corto. Decían que podíamos llegar a un MVP en dos meses. Yo ahora lo cuestiono y sugiero tres meses o más, siendo realistas. Todo se basa en gestionar expectativas como sabemos. Ese es un ejemplo sencillo de cómo trato de estar más sintonizada y poner ejemplos de proyectos en los que he trabajado. Eso ha sido muy útil.

Ben Aston:

Sí, eso suena muy útil. En tu nuevo puesto, ¿hay habilidades propias que debas mejorar? ¿Qué intentas perfeccionar ahora en tu rol de desarrollo de negocio?

Alexa Huston:

Por supuesto, siempre hay margen de mejora. Mi mayor foco, sobre todo este trimestre, es centrarme en ventas más consultivas. No somos llave en mano. No vendemos "widgets". Tratamos de asesorar a los prospectos en la solución de sus problemas de negocio. A veces, honestamente, hablo con gente tan experta que me intimida entender lo que dicen. Hay aplicaciones empresariales comunes y puedo preguntar, llegar al núcleo del asunto, o preguntar ¿cómo van a ganar dinero con este producto? o ¿cuál es tu modelo de negocio? ¿Cómo aspiras a crecer o a mejorar tu productividad con tecnología?

Lo que intento mejorar es la confianza en esas primeras conversaciones e identificar necesidades en las que podamos ayudar, aunque no sean evidentes.

Ben Aston:

Sí, y creo que esas son habilidades útiles, tanto en BD como en gestión de proyectos. Es importante tener la confianza para hacer preguntas que parezcan tontas.

Alexa Huston:

Totalmente, y típicamente no lo son. La gente quiere ser entendida y creo que a veces existe el miedo de parecer tonto, pero yo diría que cualquier pregunta aclaratoria merece la pena si tienes dudas.

Otra cosa en la que me fijo es en crecer nuestras cuentas existentes. No tenemos un equipo de gestión de cuentas aquí, como tienen otras agencias, así que recae en el equipo de producto identificar cómo avanzar, pero yo intento asumir también ese papel, en apreciación y hospitalidad al cliente, e identificar nuevas maneras para colaborar con los clientes que amamos. Ahí siento que mi pasado de GPD y poner sistemas aquí ayuda incluso ahora como BD, y es efectivo, especialmente para hacer crecer cuentas dentro de la empresa.

Ben Aston:

Suena bien. ¿Hospitalidad al cliente significa sacarlos a comer?

Alexa Huston:

Quizá un poco. Hay oportunidades de interactuar fuera de los rituales semanales, que es uno de los temas en este pódcast. Como no estoy en el suelo del proyecto ya, no quiero llegar luego y ser "la de ventas". Solo trato de cuidar la relación, incluso después de pasar el proyecto al gestor de proyectos.

Ben Aston:

Totalmente de acuerdo. Ese traspaso entre ventas, cuentas y gestión de proyectos, nunca debería ser como decir “ya hice mi parte, adiós y buena suerte”.

Alexa Huston:

Exacto, aunque a veces puede sentirse así. Ayer mandé unos cupcakes a un cliente simplemente por ser geniales y estaba pensando en ellos. Supongo que no es hospitalidad, sino más bien reconocimiento, pero es importante mantener esa relación y que sepan que pensamos en ellos. Cosillas así.

Ben Aston:

Hablemos de tu artículo. Alexa ha escrito un articulazo titulado “Cómo hacer una Retrospectiva de Sprint que Realmente Lidere el Cambio.” Léelo si aún no lo has hecho. Si eres nuevo en Sprints y Scrum, te vendrá bien porque el artículo empieza explicando todos los básicos: qué es un Sprint o una Retrospectiva, por qué deberías hacerlas y la diferencia entre Sprint Review y Sprint Retrospective. Tocamos esos puntos y luego Alexa aborda algunos retos y posibles problemas.

Para los que aún no practican retros, ayúdanos a entender si realmente sirven.

Alexa Huston:

Sí, sirven. A veces pueden parecer largas o poco efectivas, pero hablaremos de cómo hacerlas más participativas. Es importante dar un paso atrás, ya sea en un proyecto o en la vida personal, aunque no necesitas hacer retrospectivas trimestrales sobre ti mismo, pero hay beneficio en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y luego planear mejoras para el futuro.

Soy una gran defensora, como mencionaste, si usas procesos ágiles probablemente ya tengas este tipo de conversaciones, pero sí, me encantan.

Ben Aston:

Voy a hacer de abogado del diablo. He estado en proyectos largos, o cuando te quedas en la misma fase del desarrollo, puede ocurrir—y hablaremos de esto—que llegues al final del sprint y sea igual que la vez anterior. ¿Qué va bien? Pues todo marcha. ¿Qué no va tan bien? Vamos más lento de lo esperado. ¿Qué deberíamos mejorar? Intentar ir más rápido.

Para mí, el gran problema es la inercia y conseguir que la gente participe. Hablemos de cómo hacerlas realmente efectivas. Una cosa que mencionas en tu artículo es la lucha contra la apatía. ¿Cuáles son tus trucos para combatir lo rutinario de una reunión programada? Odio las reuniones “por reunión”.

Alexa Huston:

Totalmente.

Ben Aston:

Si no tenemos cuidado, está en nuestro calendario, todos saben que toca al final del sprint, hacemos la retrospectiva justo antes del siguiente. ¿Cómo combates esa apatía?

Alexa Huston:

Buen punto. Yo también odio las reuniones solo por cumplir. Yo prepararía a la gente, y quizás tenga una actitud optimista, pero hay que animar los puntos positivos y mostrar el valor que puede aportar una retrospectiva. Mencionaste proyectos largos donde todo parece igual y básicamente necesitamos ir más rápido. Ante eso, recomendaría recoger comentarios a lo largo del sprint en vez de esperar a recordarlo el día del retro, porque ahí puede que ya no tenga sentido.

Lo que hago es recopilar durante el sprint los “feedbacks” del equipo, quejas y felicitaciones, y usarlos como temas para iniciar la conversación. Así evitas depender solo de la memoria a última hora. De este modo, puedes proponer que la gente recopile pensamientos a lo largo del sprint y luego veremos más detalles, pero también mezclar las preguntas, no hace falta siempre las mismas ni reuniones de 90 minutos; a lo mejor basta con 15 o 20 en proyectos rutinarios. Hay que tener en cuenta el tipo de proyecto y el ritmo. No requiere todo el mundo cada vez.

Ben Aston:

Sí, creo que es muy buen consejo. Preparar de antemano también es útil. En toda reunión deberíamos enviar una agenda antes y explicar las expectativas. En un retro, para que tenga valor, la gente debe pensar en ello antes. Es genial si nosotros llevamos ideas, pero a veces soy yo quien expone todo y el resto solo escucha. Hay que animar con: “quiero que vengáis preparados”, eso es importante.

Alexa Huston:

Sí, y de nuevo, centrarse en el resultado: los GPD usualmente no contribuyen al producto en sí, sino en que todo funcione. El valor no está solo en el gestor, sino especialmente en el equipo de desarrollo. Puede haber aprendizajes del PM. He ajustado procesos varias veces por sugerencias en el retro. Es una visión global del proyecto, de GPD a todo el equipo. Coincido: prepárate y haz saber que les conviene a ellos como equipo.

Ben Aston:

En tu artículo mencionas cosas que podemos hacer para animar a los que no participan. Además de prepararlos, ¿qué recomiendas para ayudarles a contribuir?

Alexa Huston:

Hay muchas formas, cambiar las preguntas, hacer una ronda obligando amablemente a que todos respondan. No esperes a ver si alguien se anima, empieza por la derecha, luego sigue el siguiente. Así todos tienen que participar antes de cambiar de tema.

Ben Aston:

Sí, eso ayuda. Otra cosa útil si tienes un equipo callado es darles post-its y pedir que escriban tres cosas, una por cada categoría, y darles dos minutos. Así no pueden quedarse sin decir nada. Eso ayuda.

Alexa Huston:

Totalmente. Es un buen ejemplo y les quita presión. Si hay sugerencias delicadas, esta dinámica les da más seguridad. El retro no debe ser una caza de brujas, sino constructivo y que fomente tanto los éxitos como lo que puede mejorar. Escribirlo puede facilitarlo.

Ben Aston:

Tocas otro de los puntos de tu artículo: cómo elevar la calidad de los retros. Hablemos de eso. Una cosa que mencionas y me encanta es incorporar novedad. Hemos visto el ejemplo del papelillo, ¿cuáles son tus juegos o dinámicas favoritas para activar el pensamiento y evitar la rutina?

Alexa Huston:

Una vez hice uno distinto: el retro de Lego. Llevas piezas de Lego y durante el tiempo del retro la gente construye figuras que representen el sprint anterior. También diseñan una figura para el sprint futuro. Explican las diferencias y razones. Es muy abstracto y creativo, pero activa la conversación.

Ben Aston:

¿Cuántos bloques les das?

Alexa Huston:

Los que tengas a mano.

Ben Aston:

¿Y el tiempo del ejercicio? ¿Una semana?

Alexa Huston:

Hicieron cosas increíbles con Legos. Fueron unos 45 minutos y salió una conversación única, escapando del día a día y los temas habituales, y usando el cerebro creativo. De hecho, el código es como un Lego: te hace pensar diferente. Quizá sea forzado, pero lo menciono.

Ben Aston:

No, el punto es importante: salir de la rutina. Si el equipo lo ve como “la reunión de después” pues no aportan nada. Se trata de aportar valor real. Otro tema que mencionas es enfocarse en la acción. ¿Cómo convertir ideas y sentimientos en pasos concretos?

Alexa Huston:

Totalmente. Tendrás conversaciones productivas, pero no siempre todos comparten el dolor, y está bien. Hay que validar opiniones. Pregunto: ¿todos están de acuerdo? Si hay un sí rotundo, puedes crear una acción.

Un ejemplo: tuvimos un debate sobre la escritura de casos de prueba. Detectamos que la forma de incorporarlos en los tickets no encajaba bien y nos lo indicó nuestra persona de QA. Todo el equipo entendió el problema y creamos un nuevo paso en nuestro flujo para solucionarlo y lo asignamos a quien debe implementarlo. Mi punto es: si algo se puede cambiar, documenta y asigna esa acción con responsabilidad, ya sea probarlo en el siguiente sprint, reportar en un mes o llevarlo a liderazgo, asegurando que hay responsables claros de la acción.

Ben Aston:

Sí, tiene mucho sentido. Otro punto que mencionas en tu artículo es la perspectiva externa. ¿Has traído gente de otro equipo o consultores? ¿Cómo logras esto?

Alexa Huston:

Buena pregunta. Personalmente he recurrido a recursos internos, pidiendo que alguien de operaciones participe como parte neutral. Ágil enseña que la retrospectiva debe ser del equipo central, sin necesidad de incluir stakeholders. Varias veces pedí a nuestro COO que asistiera, pues sabe mucho del funcionamiento y suele hacer buenas preguntas para llegar a la raíz de algún asunto.

Colaboro con un grupo lean coffee aquí en Kansas City; cada tercer jueves nos juntamos varios GPD y hablamos de nuestros retos. Algunos colegas han contratado consultores externos, no solo para retros sino para todas las ceremonias ágiles, incluido el retro, para ayudar a identificar mejoras. A veces tener a alguien externo genera nuevas perspectivas valiosas, simplemente por el hecho de no estar empapado en los detalles diarios.

Ben Aston:

De todo lo hablado y lo que mencionas en tu artículo, ¿qué es lo más difícil de todo esto? ¿Qué suele costar más?

Alexa Huston:

Diría que conseguir participación del equipo es lo más complicado. Lograr que no piensen “otra vez esto”. Es clave promover resultados valiosos. Como Scrum Master o GPD, debes ser un líder servidor: no puedes imponer entusiasmo, pero puedes animar el ambiente, por ejemplo con un video divertido, juegos, comida, hacer del retro una charla productiva pero casual.

La participación, sin duda, es lo más difícil. No estoy inventando nada, pero sé que los proyectos pueden alargarse mucho. Siempre he estado en agencia, no imagino estar años en un producto. Aun así, siempre hay margen de mejora incremental. A menudo esos puntos surgen en los retros.

Ben Aston:

Sí, si necesitas ideas, en el artículo de Alexa hay enlace a un montón de juegos para retros. Si te cuesta combatir la apatía, allí hay buenos recursos. Para quienes nunca han hecho retro y quieren empezar, ¿por dónde debería comenzar uno? ¿Qué cosas sencillas recomiendas?

Alexa Huston:

Buena pregunta. Las preguntas básicas: ¿qué queremos seguir haciendo?, ¿qué queremos dejar de hacer?, ¿qué queremos probar? Otra opción: ¿qué hicimos bien?, ¿qué queremos mejorar?, ¿qué mantener? Lo importante es reflexionar sobre el trabajo recién terminado y proponer cambios. Ningún proyecto es perfecto, y esto no es una solución mágica.

Siempre habrá cosas que mejorar y aprender, o factores externos que afectan al producto, pero es esencial que el equipo pueda opinar durante el retro y tú como moderador mantengas la neutralidad. Sé que puede ser todo un reto si hay factores externos condicionando. Puede que haya formas en que el equipo pueda provocar cambios a pesar de ello. Hay recursos sobre cómo hacer mejoras de proceso para impulsar el cambio. La idea es brindar un espacio al final de cada sprint donde todos puedan dar su opinión y feedback sobre posibles mejoras. Ese es el objetivo del retro.

Ben Aston:

Sí, y creo que es importante mantener el enfoque positivo. Hay factores externos, siempre habrá cosas molestas en un proyecto, a veces no se pueden evitar. Hay que intentar darles la vuelta o buscar cómo superarlas. Hay que mejorar, no convertirlo en una queja constante.

Alexa Huston:

Totalmente.

Ben Aston:

Sobre que el cliente es terrible y cambia las prioridades otra vez o cualquier otra cosa.

Alexa Huston:

Quizá soy optimista, pero también realista. Sé que a veces hay cosas terribles que el equipo no puede controlar. Como facilitador, hay que permitir que la gente lo exprese, pero también mediar y buscar el equilibrio. No puedes simplemente decir que todo está bien si no lo está, porque la gente no lo cree. Hay que equilibrar el ambiente distendido con abordar los verdaderos desafíos y buscar apoyos dentro o fuera del equipo para lograr mejoras.

Imagino que si una agencia tiene un equipo ágil o desarrolla productos digitales, son lo suficientemente progresivos como para valorar lo que su equipo aporta. Si surgen estos asuntos, no los ignores. Apúntalos y busca aliados para llevarlos a discusión.

Ben Aston:

Buen consejo. Alexa, muchas gracias por acompañarnos, ha sido un placer tenerte otra vez aquí.

Alexa Huston:

Ha sido un placer. Gracias por invitarme.

Ben Aston:

Si te gustó la sabiduría de Alexa, estás de suerte porque también participará en nuestro próximo curso, domina la gestión de proyectos digitales. Si no sabes de qué te hablo, pero sabes que necesitas formación como PM, échale un vistazo. Es un curso intensivo de siete semanas con video interactivo, webinars semanales, tareas, debates en grupo, y también opción de sesiones de coaching. Ve a digitalprojectmanagerschool.com y apúntate antes de que se agoten las plazas.

Si quieres participar en la conversación sobre retrospectivas, comenta en el post y entra en la sección de recursos de DigitalProjectmanager.com para sumarte a nuestro equipo en Slack donde encontrarás más de 1,000 GPD hablando de estos temas. Hay muchas conversaciones interesantes, ¡así que no te lo pierdas! Gracias por escucharnos.