Cómo trabajar con un fundador que no deja de cambiar de rumbo

Galen Low: Los fundadores pueden ser frustrantes. Lo sé porque he trabajado con muchos de ellos y también porque yo mismo soy uno. Los fundadores establecen la visión, pero sus ideas no siempre son claras ni realistas. Los fundadores ponen las cosas en marcha, pero normalmente pasan a lo siguiente antes de terminar. Los fundadores son decididos y resolutivos, pero también se distraen con mucha facilidad ante cualquier objeto brillante.

Y para quienes tenemos una mentalidad operativa y orientada a los procesos, eso puede generar cierta fricción. Nos hace sentir que nos piden perseguir nuestra propia cola. Nos hace sentir que la parte de ejecución no se valora ni se respeta. Nos hace sentir que las olas nos mueven de un lado a otro en vez de darnos el control suficiente para alejarnos de la tormenta.

Entonces, ¿cómo podemos gestionar esta tensión? ¿Cómo pueden las personas de proyectos y operaciones contribuir a la conversación en lugar de limitarse a recibir órdenes? Para responder a eso, he invitado a alguien que ha sido operador y fundador, y que ahora combina ambas perspectivas para ayudar a las empresas dirigidas por emprendedores a convertir esta tensión en un crecimiento saludable y sostenible.

Vamos a adentrarnos en la mentalidad del fundador, explorar la relación entre visión y ejecución, y analizar estrategias para influir en la forma en que se dan forma a las ideas antes de entregárselas a sus equipos. Espero que disfrutes del episodio.

Bienvenidos al pódcast del Director de Proyectos Digitales, el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar con mayor fluidez y liderar a sus equipos con confianza en la era de la inteligencia artificial. Soy Galen y, cada semana, analizamos estrategias del mundo real, tendencias emergentes, marcos de trabajo probados y alguna que otra historia de guerra desde las líneas del frente de los proyectos. Ya sea que estés dirigiendo enormes proyectos de transformación, coordinando flujos de trabajo con inteligencia artificial o simplemente intentando mantener el caos bajo control, estás en el lugar indicado.

Y si te ha gustado lo que has estado escuchando últimamente, considera seguirnos allí donde nos escuches o nos veas, y quizá incluso dejarnos una reseña. Muy bien, entremos en materia.

Hoy hablamos de una de las fuentes de tensión más persistentes dentro de las organizaciones dirigidas por emprendedores: la tensión entre la visión del fundador sobre lo que la empresa podría llegar a ser y la realidad operativa de hacer que esa visión se convierta en realidad.

Hoy me acompaña Derek Fredrickson, fundador de The COO Solution. Derek lleva casi dos décadas ayudando a las empresas a convertir las ideas en ejecución. Basándose en su experiencia liderando operaciones como director de operaciones en distintos sectores e industrias, así como en su experiencia ayudando a hacer crecer varias empresas dirigidas por fundadores hasta superar los varios millones de dólares, creó The COO Solution: un equipo de directores de operaciones fraccionarios con experiencia que trabajan junto a los fundadores para crear las personas, los procesos, la responsabilidad y las estructuras operativas que sus empresas necesitan para crecer.

Derek, muchas gracias por acompañarme hoy.

Derek Fredrickson: Gracias, Galen. Me alegra estar aquí. Gracias.

Galen Low: Esto es estupendo. Me ha hecho mucha ilusión preparar este episodio y conversar sobre el tema. Empecemos quizá con una pregunta un poco polémica.

En mi comunidad, mis miembros suelen describir una tensión bastante palpable entre sus equipos de entrega y operaciones y la visión del fundador. En muchos casos, los equipos perciben la visión del fundador como algo que va desde lo ambicioso, poco realista y desordenado hasta lo vago, cortoplacista y fácilmente influenciable por cualquier objeto brillante.

Así que mi pregunta es la siguiente: la gente suele utilizar la palabra visionario para describir a los fundadores. ¿Es simplemente un eufemismo para referirse a un líder que crea caos organizativo?

Derek Fredrickson: Es una pregunta difícil. Tengo que tener cuidado con la respuesta porque llevo dos sombreros. Soy un director ejecutivo visionario, pero también soy operador de corazón, así que puedo ver las cosas desde ambas perspectivas.

Responderé desde la perspectiva de un fundador y director ejecutivo. Sí, su función es ser visionarios. La propia palabra implica visión y mirar más hacia el futuro. ¿Adónde vamos? ¿Cómo será el próximo trimestre, el próximo año o la próxima década?

Esa es la función operativa del visionario: centrarse en hacia dónde vamos. No tanto en dónde estamos hoy, porque eso no suele entusiasmar a un visionario. Eso tiene más que ver con lo que ocurre actualmente, con el statu quo y con la realidad del estado actual de la empresa.

Pero los operadores, los directores de operaciones, los directores de proyectos y el personal de operaciones se centran en el presente porque tienen que mantener el barco en marcha. Por eso existe esa tensión entre adónde vamos y dónde estamos hoy, y debemos asegurarnos de que el barco navegue hacia donde queremos llegar, basándonos en lo que el visionario, el fundador o el director ejecutivo quiere crear.

Al mismo tiempo, tenemos que hacer ingeniería inversa de lo que debe ocurrir hoy, esta semana, este mes y este trimestre para avanzar y mantener el impulso hacia ese objetivo. Existe una brecha operativa entre lo que el visionario busca para el futuro y lo que los operadores de un equipo consideran que debemos hacer hoy para mantener la empresa en funcionamiento y, al mismo tiempo, avanzar hacia donde queremos llegar.

Así que existe cierta fricción, y estoy seguro de que podremos analizarla con más detalle.

Galen Low: Me encanta ese enfoque porque tienes perspectivas diferentes. Has dicho que eres operador de corazón, pero también eres propietario de una empresa, emprendedor y director ejecutivo.

Has sido director de operaciones en grandes empresas, así que has visto distintas versiones de esta tensión. Me gusta la idea de que debe existir una visión de futuro. El objetivo no es seguir haciendo lo mismo, mantener el statu quo.

Eso no nos haría avanzar. La visión y la ejecución son partes necesarias de la misma máquina. Funcionan bien juntas y, en algunos casos, la fricción entre ellas es necesaria. El motor del crecimiento es la combinación de ambas.

Derek Fredrickson: Exactamente. El fundador, el emprendedor, el propietario de la empresa y el visionario suelen centrarse en hacia dónde vamos. No les entusiasma el statu quo ni la rutina.

Se entusiasman con lo nuevo, lo emocionante, los desafíos, los riesgos y la posibilidad de ponerse a prueba. Así es como empezaron. Los emprendedores, por naturaleza, asumen muchos riesgos y se sienten cómodos tomando decisiones importantes y haciendo apuestas audaces sobre el futuro.

Sin embargo, a menudo los fundadores pisan el acelerador y dicen: “Quiero crecimiento, quiero escala, quiero multiplicar esto por dos, por tres o por lo que sea”. Pero, a veces, también pisan el acelerador porque, inconscientemente, se dan cuenta de que las operaciones diarias, las personas, la estructura, los sistemas, los procesos, la responsabilidad y las métricas no están preparados para respaldar ese crecimiento.

Por eso, a veces, frenan su propio crecimiento y su mentalidad orientada a la visión. Si crecen y escalan, todo el peso recae sobre sus hombros. Es como seguir empujando la piedra de la empresa cuesta arriba: pesa, genera presión y deja de ser divertido.

Parte de nuestro trabajo como operadores, directores de proyectos, directores de operaciones y segundos al mando consiste en aliviar al propietario de la carga de dirigir la empresa desde la perspectiva cotidiana y permitir que alguien con una inclinación natural hacia la ejecución implemente lo que debe ocurrir hoy.

Así, el visionario puede permanecer en su espacio natural y decir: “Esto es adonde quiero llegar”. Cuando eso sucede, gana confianza y se genera impulso. Al principio puede haber fricción, sin duda.

Galen Low: Me gusta mucho esa idea. Son partes diferentes de la misma máquina y el motor del crecimiento surge de la combinación de ambas. También has ayudado a hacer crecer varias empresas hasta alcanzar cifras de varios millones y has desempeñado funciones de director ejecutivo, director de operaciones y asesor estratégico.

¿Podrías compartir alguna historia sobre un líder que pisa el acelerador y el freno al mismo tiempo? ¿Qué problemas aparecen una y otra vez y hacen que esta tensión sea improductiva en lugar de productiva?

Derek Fredrickson: Te daré un par de ejemplos y no utilizaré nombres reales. Llamémosle Bob. Bob es cliente nuestro y trabajamos con él desde hace unos seis meses.

Está en el sector de los servicios financieros. Dirige una empresa de gestión patrimonial, asesoría de inversiones, planificación de la jubilación y servicios relacionados. Es un negocio muy exitoso, con varios millones de facturación y un equipo de buen tamaño. Lleva entre veinte y veinticinco años haciéndolo, le encanta su trabajo y sus clientes, pero no quiere seguir haciéndolo para siempre.

Bob tiene más de sesenta años. En nuestra primera conversación dijo: “Me gustaría tener los pies en la arena dentro de cinco años y poder jubilarme”. Esa es la estrella polar: si decidimos ayudarte a crecer y escalar, ¿por qué lo hacemos? ¿Es solo por crecimiento? ¿Por beneficios? ¿Por una salida? ¿Porque ya no quieres trabajar tan duro en tu empresa?

En el caso de Bob, la respuesta era: “Quiero salir. Me gustaría retirarme y tener una empresa que pueda transmitir a inversores, vender o dejar como legado a mi familia”.

Cuando entramos en la empresa, nos dimos cuenta de que todo pasaba por Bob. Existe una diferencia entre una empresa dirigida por el propietario y una empresa dirigida por un operador. Bob llevaba ambos sombreros: el de operador y el de propietario.

¿Cómo incorporamos a un cliente? Pregúntale a Bob. ¿Cómo promocionamos un taller? Pregúntale a Bob. ¿Cómo conciliamos los libros? El contable hace una parte, pero Bob hace el resto. Todos los flujos de trabajo dependían de saber cómo hacía Bob las cosas.

Eso es algo que los operadores aportamos. Nos centramos en qué quiere hacer una empresa para crecer, pero lo hacemos prestando más atención a cómo está haciendo lo que hace. El cómo incluye las personas, la estructura, los sistemas y los procesos: todo lo que los propietarios terminan entendiendo que necesitan, pero que no quieren configurar y gestionar personalmente.

Nunca he visto a un propietario levantarse de la cama diciendo: “No veo la hora de crear sistemas, estructura, procesos y mecanismos de responsabilidad”. Eso les parece asfixiante y poco emocionante.

Con Bob tuvimos que reconocer que hacía falta un cambio de mentalidad: pasar de operador a verdadero propietario y de una empresa dirigida por el fundador a una empresa dirigida por un operador.

Un operador no es Bob. Es su director de operaciones, su segundo al mando, un director de proyectos o alguien en una función similar. Necesitamos sacar de la cabeza de Bob todo el sistema operativo de la empresa y convertirlo en listas de comprobación, manuales, guías operativas y sistemas de gestión de proyectos.

Así se explica cómo hacemos las cosas y se permite que el equipo asuma más responsabilidad y tenga más autonomía para dirigir la empresa sin que todo tenga que pasar por Bob.

Cuando eso ocurre, suceden dos cosas. Primero, Bob siente alivio: “Esto es increíble. No tengo que involucrarme en tantas cosas. Puedo dedicarme a lo que realmente me gusta”. Puede convertirse en el generador de oportunidades, relacionarse, crear la visión y ocupar más su espacio de visionario.

Pero también puede preguntarse: “¿Cuál es ahora mi función en la empresa? Antes todo pasaba por mí y ahora casi nada pasa por mí. ¿Qué hago? ¿Cuál es mi importancia como emprendedor dentro de mi propia empresa?”.

Ese cambio de mentalidad es difícil porque los propietarios están acostumbrados a ser la persona que sabe hacerlo todo y a la que todos acuden. Eso alimenta su sentido de importancia, valor y reconocimiento. Pero ese valor no debe provenir tanto de hacer como de crear, idear y pensar: de aquello que llevó a Bob a fundar la empresa.

Después de un tiempo, todo eso queda enterrado porque hay que gestionar equipos, personas, problemas y emergencias. Y eso no es divertido para Bob.

Recuerdo que Bob se fue de vacaciones durante una semana. No revisó los mensajes de trabajo ni el correo electrónico. Cuando regresó, la empresa había funcionado mejor sin él en la oficina. Los clientes siguieron obteniendo resultados, llegaron clientes nuevos y el negocio funcionó a un nivel incluso superior al habitual. Bob dijo: “Quizá me tome otras vacaciones”.

Ese es otro beneficio de crear este tipo de estructura. Si Bob quiere vender su empresa, no puede vender una empresa que depende de Bob.

Galen Low: Totalmente. Para Bob también hay una tensión interna: su empresa funcionó bien, incluso un poco mejor, cuando estaba de vacaciones, pero al mismo tiempo atraviesa una crisis existencial sobre cómo aporta valor.

Muchas personas no se dan cuenta de que los fundadores conocen eso porque construyeron la empresa desde cero y tuvieron que hacer las cosas que no les entusiasmaban. Después llegaron a pensar: “Supongo que dirigir una empresa consiste en esto”. No es de extrañar que Bob quiera retirarse: hacer todo, responsabilizarse de todo y aferrarse a las riendas hasta el final.

Pero también puede existir una brecha de confianza. “No conocen la empresa como yo. Seguiré gestionando las nóminas, los procesos y las relaciones con los clientes”. ¿Qué haces cuando un fundador todavía no está preparado para soltar el control?

Derek Fredrickson: Esa es la otra cara de la moneda. Hay una barrera de confianza que debe superarse, tanto si hablamos de un director de operaciones, un segundo al mando, un asistente de operaciones, un asistente virtual o un asistente ejecutivo.

¿Cómo se genera esa confianza? Bob puede pensar: “Sé cómo incorporar a un cliente. ¿Por qué voy a enseñarte a hacerlo si yo puedo hacerlo mejor y más rápido?”. Eso funciona durante un tiempo, pero en algún momento Bob incorporó a alguien para ayudar con partes de la empresa. Ya lo ha hecho antes.

Siempre hay más cosas que delegar, externalizar y sistematizar. Sin embargo, Bob suele aferrarse a las tareas que le proporcionan mayor importancia y valor. Si no está en la sala prestando el servicio al cliente, puede preguntarse cómo recibe valor el cliente.

Puedes formar a pequeños Bobs, Bobs júnior o aprendices de Bob que hagan el ochenta por ciento del trabajo porque existe una metodología, un marco y una forma definida de hacerlo. El veinte por ciento adicional puede ser la aportación especial de Bob.

Utilizo el ejemplo del dentista porque es muy claro. Cuando vas al dentista para que te limpien los dientes, ¿los limpia el dentista?

Galen Low: No.

Derek Fredrickson: ¿Quién lo hace?

Galen Low: El higienista dental.

Derek Fredrickson: Exactamente. ¿Qué hace el dentista? Entra después, revisa el trabajo, te estrecha la mano y te dice que te verá en seis meses. Aun así, pagas por el servicio y por el valor de que te limpien los dientes y comprueben que todo está bien.

Bob debe entender que puede seguir aportando valor sin estar necesariamente en la sala. El valor está en lo que ha construido para permitir que otros Bobs proporcionen ese valor a los clientes.

Y cuando Bob comprende que, si él es la única persona que aporta valor y solo hay una cantidad limitada de Bob disponible, solo puede atender a un número limitado de clientes. Pero con pequeños Bobs puede atender a cincuenta o cien clientes. Eso es escala. Esa es la diferencia entre multiplicar por dos y multiplicar por diez.

Cuando Bob entiende el impacto, se entusiasma: ahora puede crear nuevas oportunidades de crecimiento, distintas fuentes de ingresos y nuevas ideas para que el equipo las implemente.

También ayuda sacar los procesos y el sistema operativo de Bob de su cabeza y ponerlos por escrito. Así se crea un manual de cómo se hacen las cosas, en lugar de que una persona avance un paso, se atasque, pregunte a Bob, avance otro paso y vuelva a preguntarle.

Hay que poner todo sobre la mesa, lo bueno, lo malo y lo difícil. Un buen operador no juzga, sino que pregunta: “¿Por qué lo haces así? ¿Has pensado en hacerlo de otra manera? En vez de hacerlo todo en una hoja de cálculo, ¿has pensado en utilizar un sistema de gestión de proyectos con flujos de trabajo automatizados?”.

A veces Bob no ha tenido el tiempo ni la capacidad mental para plantearse cómo mantener un trato personal utilizando una solución tecnológica. El operador piensa: “¿Cómo automatizo esto? ¿Cómo conecto estos puntos? ¿Cómo simplifico el proceso?”. Esa es una mentalidad orientada a los procesos.

Cuando se combinan ambas perspectivas, aparece la confianza necesaria para aceptar que existe una forma mejor y permitir que alguien que tiene una inclinación natural hacia la creación de estructuras la ponga en práctica.

Galen Low: Es interesante porque esa es precisamente la fricción inicial. Bob puede pensar: “No insultes mi inteligencia. Tengo buenos procesos”.

Derek Fredrickson: Y tiene razón. No hay nada malo en ello. Pero debemos intervenir de forma estratégica y cuidadosa. No estamos aquí para sacudir el árbol de la empresa y hacer que todo caiga. No queremos romper procesos ni personas.

Si algo funciona, hay que hacer más de eso. Si algo no funciona, preguntamos por qué. La mayoría de los equipos no tienen capacidad para pensar en alternativas porque están demasiado ocupados. El operador analiza cómo se está haciendo el trabajo y si existe una manera diferente de hacerlo para generar impulso y avanzar de forma más organizada.

Galen Low: Me gusta también la idea de escalar no solo para ganar más dinero, sino para ofrecer más valor al cliente. Cuando Bob está de vacaciones, el cliente sigue recibiendo el servicio y el valor. El valor no consiste en que Bob haga todo, sino en el método de Bob: la forma de hacer las cosas que hizo que la empresa tuviera éxito.

Derek Fredrickson: Además, hay muchos elementos que contribuyen a la experiencia completa de valor: programar una cita, recibir al cliente, facturar y gestionar los procesos internos. Bob no tiene que coordinar personalmente todo eso. Puede haber sistemas y personas que sigan un proceso basado en la forma de trabajar de Bob, pero más sistematizado.

Cuando permites que las personas trabajen en sus áreas naturales, aportas valor a toda la organización. Un buen operador también devuelve al fundador a su propósito y le pregunta cuál es el impacto que quiere generar.

Si Bob quiere servir a una misión, no puede hacerlo atendiendo solamente a cinco personas. Con las estructuras adecuadas puede atender a cincuenta, y eso amplía su impacto. Volver al propósito ayuda a los fundadores a confiar, soltar el control y permitir que otras personas dirijan la empresa.

Galen Low: Me encanta porque he trabajado para varias empresas dirigidas por fundadores. Cuando preguntas por qué fundaron la empresa, normalmente las huellas de la visión o misión original siguen presentes, aunque a veces queden enterradas bajo todas las operaciones.

Derek Fredrickson: Claro.

Galen Low: También he visto fundadores que crecieron en circunstancias difíciles y construyeron algo para superar la adversidad y demostrar lo que podían lograr. Es fácil olvidar esa motivación cuando estás enterrado en las operaciones.

Una vez que has delegado el control y construido procesos escalables, llega el momento de traducir la visión en ejecución. Me gusta esta forma de expresarlo: el trabajo del fundador es imaginarlo, el del operador es hacerlo realidad y el de la organización es conseguir que se repita.

¿Qué suele perderse en esa traducción?

Derek Fredrickson: Empieza principalmente con el propietario de la empresa. Cuando digo “imaginarlo”, me refiero a la idea: una nueva fuente de ingresos, un producto nuevo o un mercado diferente.

El operador debe ayudar al fundador a definir con la mayor claridad posible qué demuestra realmente la idea, cuáles son los criterios de éxito, cuál es el resultado y cuál es el objetivo deseado. El fundador debe convencerse de la idea antes de intentar vendérsela al equipo.

El equipo está ahí para implementar y ejecutar. Si Bob no tiene claridad, el equipo tampoco la tendrá y empezaremos a avanzar en zigzag.

A veces Bob llega el lunes a la reunión del equipo y dice: “Me voy a una conferencia esta semana. Estaré fuera de la oficina. Tengo una idea estupenda. Aquí la tenéis. Nos vemos el viernes”. El equipo se pregunta qué significa la idea, si debe priorizarla sobre los demás proyectos, cuáles son los criterios de éxito y quién es responsable de cada parte.

No se puede escalar la complejidad cuando Bob no está en la sala y no existe claridad. Se puede escalar la simplicidad. Por eso hay que mantener clara la idea: cuál es el resultado, cuál es el objetivo y cuáles son los criterios de éxito.

Nunca hay que rechazar inmediatamente una idea porque eso frena la creatividad del fundador. No hay que ser una máquina de decir “no”, sino una máquina de decir “sí, y”. “Sí, me encanta la idea y tengo algunas preguntas para aclararla. Si queremos conseguirlo, ¿cómo sería el éxito dentro de tres meses? ¿Cuál es el resultado deseado?”.

A medida que Bob explica la idea, puede darse cuenta de que no es tan buena como pensaba o entusiasmarse aún más. Cuando aumenta la claridad, el operador puede comenzar a construir la máquina necesaria para hacerla realidad.

Esa es la transición entre imaginarlo y hacerlo realidad. El operador piensa en los planes, los procesos, las personas y los pasos. Trabaja desde la A hasta la Z y, a veces, parte de la Z para hacer ingeniería inversa hasta la A.

Los operadores están orientados a ejecutar, implementar y terminar las cosas. Les gusta aterrizar el avión y llevar los proyectos a casa. No se obtienen resultados de las cosas que no se terminan.

Cuando el equipo sabe cuál es su área, qué responsabilidades tiene y cómo se medirá su contribución, el trabajo empieza a avanzar en la dirección correcta. Todos conocen su papel y se sienten más capacitados para contribuir a la idea de Bob.

La claridad debe llegar antes de intentar vender la idea al equipo. El equipo puede aceptar la orden porque Bob es el jefe, pero cuando Bob sale de la sala, nadie sabe qué hacer. Primero hay que lograr claridad y después traducir la visión en ejecución.

Galen Low: Me gusta que hayas utilizado la palabra “capacitado”. Cada etapa de la máquina produce valor y cada persona tiene un lugar. También me gusta la idea de que el operador no debe limitarse a desafiar o criticar una idea, ni aceptar una idea incompleta y empezar a ejecutarla sin más.

Debe ayudar a completar el proceso de pensamiento y alcanzar la claridad necesaria para explicárselo al equipo sin crear una complejidad que haga que todos se bloqueen.

Derek Fredrickson: El operador es el pegamento entre la visión y la ejecución. La visión pertenece al director ejecutivo visionario. La ejecución pertenece a las personas y los procesos. Nosotros somos los traductores y debemos movernos en ambas direcciones.

Si no existe un operador, un director de operaciones, un segundo al mando o un director de proyectos sólido, la visión se pierde al traducirse en ejecución. Existe una brecha demasiado grande.

Construir confianza también implica preguntar: “¿Qué podríamos hacer para mejorar aún más esta colaboración?”. Dos clientes nos dijeron que querían que les cuestionáramos más y les dijéramos si una idea no era buena.

El visionario puede sentirse muy solo. El segundo al mando de confianza no debe limitarse a decir que sí, pero tampoco debe convertirse en una máquina de decir que no. A veces debe validar una idea; otras veces debe ayudar a concluir que quizá no es el momento adecuado.

La inteligencia emocional es necesaria para mantener conversaciones de conflicto saludable y cuestionamiento constructivo. No se trata de ser combativo, sino de guiar al fundador por el proceso de toma de decisiones antes de pasar a la ejecución, los planes y la movilización de recursos.

Galen Low: He visto que ambas partes pueden desviarse. Una consiste en rechazar todas las ideas. La otra, en elaborar un plan extremadamente detallado sin dialogar sobre la idea.

¿Cuánta ambigüedad hay que resolver antes de llevar la idea al resto del equipo?

Derek Fredrickson: Los operadores y directores de proyectos tienden a centrarse en los detalles, la organización, los riesgos, los hitos y los planes. Esa es su zona de genialidad y de comodidad.

Pero para conversar con un director ejecutivo o una persona interesada deben encontrarse a medio camino. El fundador puede estar explorando y lanzando ideas para ver cuáles funcionan. No quiere que implementes cada una de ellas inmediatamente.

Hay que ponerse la gorra del pensamiento estratégico durante la conversación y la ideación con la persona interesada. Después puedes volver a tu modo habitual y crear el plan detallado, los procesos y la estructura.

El cambio principal no consiste en gestionar los proyectos de otra manera, sino en cambiar la mentalidad desde la que los gestionas.

Galen Low: Me gusta la idea de encontrarse a medio camino. Hay mucha empatía involucrada. Si ves que el entusiasmo del fundador disminuye al entrar en los detalles, probablemente has ido demasiado lejos. Hay que mantenerlo en su zona de genialidad y utilizar la inteligencia emocional para saber cuándo regresar a la conversación estratégica.

Derek Fredrickson: Un método sencillo es centrarse en qué estamos haciendo, por qué lo hacemos, cuándo lo haremos y quién lo hará. No hay que entrar en el cómo.

Bob define el resultado que quiere conseguir, pero no tiene que decirte qué tareas debes realizar para alcanzarlo. Quiere saber cuál es el hito, por qué es importante, cuándo se completará y quién será responsable. Los detalles sobre cómo hacerlo pertenecen al operador.

Galen Low: Eso también funciona al revés cuando el fundador sí quiere entrar en los detalles. Hay que mantener la conversación en el espacio intermedio donde se produce el diálogo y la colaboración.

¿Cómo puede un operador aprender a ver la empresa con los ojos del fundador y no convertirse simplemente en alguien que recibe órdenes?

Derek Fredrickson: No es fácil. A veces las personas son receptoras de órdenes porque así está estructurada la organización. Puede que no quieran decir que están confundidas o que necesitan más claridad porque temen parecer incompetentes o poner en riesgo su trabajo.

Una parte importante corresponde al fundador, al responsable del área o a la persona interesada: deben explicar el porqué. No basta con explicar qué se va a hacer. Los operadores y directores de proyectos pueden entender el qué y el cómo, pero necesitan conocer el porqué para conectar todos los puntos.

El porqué aporta un propósito superior a limitarse a poner puntos sobre las íes y cruzar las tes. Si las personas no conocen el propósito, pueden preguntarse si el objetivo es ganar dinero, adquirir una empresa u optimizar un departamento para después despedir a todo el mundo.

Antes de explicar qué se hará, hay que explicar por qué se hará. Así las personas se sienten más motivadas y capacitadas, entienden su contribución y asumen más responsabilidad.

El porqué no puede vivir únicamente en la cabeza de Bob. El fundador debe hablar constantemente del propósito, la visión, el rumbo y el resultado esperado. Eso aporta significado y satisfacción al trabajo.

Galen Low: Estoy totalmente de acuerdo. La visión y el porqué son los elementos que más fácilmente se pierden en la traducción. Si el líder no explica por qué y el equipo que ejecuta tampoco pregunta por qué, aparece una brecha y todo empieza a desmoronarse.

Derek Fredrickson: Exactamente.

Galen Low: ¿Cómo puede alguien decidir cuándo debe cuestionar, cuándo debe cumplir y cuándo debe aconsejar?

Derek Fredrickson: Hay una línea muy fina entre cuestionar y formular preguntas aclaratorias. Una forma de pensar estratégicamente consiste en ponerse en el lugar del propietario o de la persona interesada y analizar los pros y los contras de hacer o no hacer algo.

Por ejemplo: “Me parece una idea muy interesante. Tengo algunas preguntas para asegurarme de que entiendo mi función. ¿Cuál es tu visión para este pódcast? ¿Cuáles son los criterios de éxito? ¿Qué aspecto debería tener?”.

Esas preguntas no son críticas ni ataques. Ayudan a obtener validación y a comprobar si la idea realmente moverá la aguja.

Galen Low: Todo vuelve a la confianza y la empatía. En una empresa dirigida por un fundador hay emociones involucradas porque la empresa es como su criatura. Muchas veces es la primera empresa que han creado y necesitan ayuda para completar el proceso de pensamiento.

Derek Fredrickson: Muchos propietarios sufren el síndrome del objeto brillante. Quieren crear un agente de inteligencia artificial, lanzar un pódcast, estar en TikTok o hacer algo nuevo. La función del operador es preguntar por qué quieren hacerlo, qué resultado esperan y cómo encaja con la empresa.

Ese proceso de preguntas y aclaraciones forma parte del pensamiento estratégico que todo director de proyectos debería tener entre sus herramientas.

Galen Low: Y el pensamiento estratégico consiste en adoptar la mentalidad de las personas con las que hablas, comprender el negocio y saber qué preguntas formular. No se trata de seguir una lista rígida de cinco preguntas, sino de explorar la visión y ayudar a completarla.

Derek Fredrickson: A veces encontrarás a un Bob que dice: “Solo hazlo”. En ese entorno quizá el director de proyectos se pregunte si realmente puede aportar valor o si solo será un receptor de órdenes.

No todo depende de esa persona. Puede que la cultura de la organización no esté preparada para compartir la responsabilidad, la propiedad y la toma de decisiones. Si la cultura consiste únicamente en transmitir órdenes y ejecutarlas sin posibilidad de aclaración, diálogo o cuestionamiento, no es un entorno en el que la mayoría de las personas quiera trabajar.

Galen Low: Para terminar, ¿qué consejo darías a un fundador o director ejecutivo que quiere dejar de ser un cuello de botella y permitir que el valor esté en la operación y no en el propietario?

Derek Fredrickson: Todo comienza con la conciencia. Los propietarios son muy buenos enfrentándose a un desafío y perseverando. Pero si cada día llevan años empujando la piedra de la empresa cuesta arriba, la colina se hace más larga y empinada, y la piedra más pesada, esa no es una vía para crecer y escalar.

Algunos propietarios nos dicen: “Sois mi último intento. Llevo demasiado tiempo haciendo esto, estoy agotado y estresado. Si no encuentro otra forma, ¿para qué sirve todo?”.

Mi consejo para un fundador o director ejecutivo es que, cuando aparezca esa conciencia, haga una pausa y reflexione. En lugar de pensar “seguiré trabajando más duro”, debe preguntarse: “Quizá exista otra manera. Hay empresas de mi sector que tienen mucho éxito y no afrontan estos problemas”.

La diferencia está en reconocer el desafío y decidir hacer las cosas de otra forma, en lugar de limitarse a trabajar más duro. Tal vez necesites un buen director de proyectos, un asistente virtual mejor o un segundo al mando.

Los propietarios no están destinados a dirigir solos todos los aspectos de sus empresas. Necesitan personas centradas en cómo se gestiona el negocio, no solo en qué se hace para hacerlo crecer y escalar.

Galen Low: Me encanta esa idea de hacer una pausa en lugar de seguir avanzando a toda costa.

Derek Fredrickson: Sí.

Galen Low: Derek, ha sido fantástico. Muchas gracias por tu tiempo. Para quienes quieran saber más sobre tu trabajo, ¿adónde pueden acudir?

Derek Fredrickson: Mi sitio web es probablemente el mejor lugar: thecoosolution.com. También tengo un pódcast en el que hablo de estos temas, así que pueden escucharlo.

Además, soy bastante activo en LinkedIn. Si quieren conectar conmigo, pueden buscarme allí.

Galen Low: Genial. Incluiré todos los enlaces en las notas del programa. Muchas gracias de nuevo.

Derek Fredrickson: Gracias, Galen. Te lo agradezco.

Galen Low: Muy bien, eso es todo por el episodio de hoy del pódcast del Director de Proyectos Digitales. Si disfrutaste de esta conversación, suscríbete allí donde nos escuches. Y si quieres aún más ideas prácticas, casos de estudio y manuales, crea una cuenta gratuita con nosotros en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima. Gracias por escuchar.