Cómo reducir el estrés en los proyectos a través de una mejor priorización y honestidad con los interesados

Lee la transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros pódcast usando un programa de software. Por favor, disculpa cualquier error, ya que el bot no es 100% preciso.

Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos a adquirir habilidades, ganar confianza y generar conexiones para amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoy hablamos sobre el arte de priorizar los elementos del alcance de un proyecto y cómo puede utilizarse para hacer que las cosas sean colaborativas y transparentes en vez de combativas y opacas. Me acompaña hoy James Louttit, ex CIO y campeón de la gestión de proyectos que pasó de liderar un equipo de profesionales en una de las cuatro grandes consultoras a fundar Impactful Project Management, una organización de formación que ayuda a líderes de proyectos a ser más efectivos en sus proyectos.

James, gracias por acompañarme hoy.

James Louttit: Galen, un placer conocerte. Gracias por invitarme.

Galen Low: Genial. Y gracias por enviarme una copia de tu libro, Leading Impactful Teams. Disfruté mucho las ilustraciones y las historias. Quiero felicitarte. Me acabas de contar en la sala de espera que Leading Impactful Teams ya está disponible como audiolibro.

Aunque sin las ilustraciones, claro.

James Louttit: Sí, sí, sí. Se grabó durante el verano, pero tardó un poco en publicarse. Ahora ya está y en el futuro llegará a más plataformas, pero por el momento solo está en Audible.

Galen Low: Genial. ¿Y cuál fue tu impresión? ¿Tienes algún capítulo al estilo ASMR, como uno de gestión de proyectos lento y calmado?

James Louttit: Realmente, mi estilo es bastante energético. Así que si escuchas el resto de este pódcast, captarás el estilo del libro, pero no sé, yo escucho audiolibros todo el tiempo. Me encantan.

Creo que son una buena forma de consumir, junto con los pódcast, contenido interesante. Salgo a caminar y quería grabarlo yo mismo. Cuando conoces el material de memoria y son tus palabras las que lees, puedes ponerle energía y divertirte.

Galen Low: Absolutamente. Me encanta eso. Estoy deseando escucharlo un poco.

Hoy hablamos de algo que también mencionas en el libro: la priorización. Quería empezar con una gran pregunta polémica. ¿Por qué la priorización suele ser tan controvertida en un proyecto? ¿Por qué cuesta tanto acertar?

James Louttit: Es muy difícil porque, y esto lo he visto trabajando con muchas empresas, pero también cuando entregaba proyectos, es complicado explicar a los demás por qué lo tuyo es importante, aunque todos sientan que deben hacerlo.

A menudo se convierte en una batalla política: quien consigue el apoyo del jefe más senior, logra que su asunto entre en el alcance. Es lamentable, porque no hablamos lo suficiente de priorización en los proyectos.

Para mí, siempre hay una cantidad infinita de trabajo. Si no tengo nada que hacer, invento tareas que me ayuden a cumplir los objetivos del proyecto en el que trabajo. Así que, la habilidad de priorizar y entrenar ese músculo, ayudando a tus interesados a conectar con el proceso, es clave en el éxito de los gestores y profesionales de proyecto. Y, en realidad, en cualquiera, no solo los jefes de proyecto. Porque hay que decidir qué vamos a hacer.

Puede ser, como dices, opaco y difícil. Pero pienso que con unas pocas técnicas sencillas puedes cambiar muchísimo el rumbo de los proyectos.

Galen Low: Me gusta lo del aspecto político y esa competencia por lo que es importante.

A veces recibes un proyecto como gestor y dices: el alcance es el alcance, está aquí escrito, esto es lo que vamos a hacer. Y ahí no hay emociones. Pero empiezas a hablar con interesados y patrocinadores y surge esa carrera o jerarquía política cargada de mucho más que qué vamos a hacer en el proyecto; en realidad hay mucho más detrás.

James Louttit: Y he aprendido que los interesados, tras haber sido uno de ellos en muchos proyectos, en realidad no lo saben. No siempre saben cuán difícil será hacer las cosas o ni siquiera exactamente lo que quieren. Creen que sí, pero no han pensado en el detalle necesario. Así que se vuelve interesante gestionar esa conversación, sacar a la luz las suposiciones, entender qué es importante y lograr que participen.

Galen Low: Quiero ahondar en eso y quizás retroceder un poco, porque veo que tu visión sobre la priorización, especialmente en proyectos, va más allá de marcos como MoSCoW, los debes, deberías, podrías, no harás.

¿Podrías presentar a nuestra audiencia tu forma de priorizar y los problemas que resuelve?

James Louttit: Claro. No sé si has visto el video de Henrik Kniberg, Product Ownership in a Nutshell. Es genial para entender Agile. Lo recomiendo mucho. Está en YouTube para quien quiera verlo. Habla de priorización de valor y esfuerzo. Yo desarrollé a partir de ahí la idea de usar esas dos palancas.

Pero la mayoría de organizaciones usa lo que llamas priorización de debes, deberías, podrías, no harás. Y lo que pasa es que cuando los interesados ven eso, saben cómo jugar: "la vez pasada puse todo en los debes, porque los deberías y podrías los quitaron del alcance". Y así, todo lo que quieren acaba en debe.

Como no hay priorización dentro de cada categoría, terminas con un enorme cubo de debes, lo cual es terrible para los equipos porque no pueden distinguir lo realmente importante, lo que hay que hacer primero y lo menos urgente. Y ese enfoque no prioriza nada; es ignorar las decisiones difíciles.

Creo que podemos hacerlo mucho mejor.

Galen Low: Es clasificación, no priorización.

James Louttit: Exacto. Así que, como decía Henrik en su video, cuando transformé la forma de trabajo en CPL con altos directivos, usé ese video como referencia muchas veces. Plantea el juego de adivinar valor y esfuerzo, buscando alto valor y bajo esfuerzo. Pero, ¿cómo adivinas el valor? Es un juego de adivinanza, todos juntos. No me satisfacía eso. Creo que se puede hacer mejor: hay mucha literatura sobre estimar el valor de negocio. Y estimar esfuerzo es sencillo, aunque muchos lo hacen mal. Hay técnicas como planning poker que mejoran la calidad de las estimaciones y ayudan a entender la diferencia entre esfuerzo y duración.

Entender el esfuerzo y el valor, y usarlos para priorizar, es lo que desarrollo en mis cursos y en el libro, con ejemplos de cómo estimar uno y otro. Incluso para cosas intangibles, creo que no poner un número es caer en la pereza. Si no sabes cómo valorar solucionar una brecha de seguridad, debes discutirlo. Si tienes la actitud y el diálogo con tus interesados, no importa equivocarse en el número. Se lanza y se debate. Si alguien piensa que está mal, aprende por qué, ajusta y así el número se vuelve colectivo. Luego, se usa en la priorización: ¿es de mayor valor y menor esfuerzo? Si sí, va arriba en la lista, y así sucesivamente.

Lo fundamental en la priorización: nunca hay empates. Nada pude estar al mismo nivel; algo debe quedar encima o debajo. Cuando alguien aporta una nueva idea, debe ubicarla en algún sitio, lo que desplaza otra cosa fuera de lo factible, en vez de inflar el cubo de debes.

Galen Low: Me alegra que menciones planning poker conectado a estimar el valor, porque muchas veces los interesados saltan directamente al dinero: ¿cuál es el ROI? Esto ayuda a enviar más unidades, cambiar precios, reducir costes. Nos preguntamos cómo ponerle valor en dólares, y nos frustramos porque no sabemos, así que no lo hacemos. Pero podemos usar un número relativo, ¿es más o menos que otro elemento del alcance?

James Louttit: De hecho, prefiero números absolutos. Si crees que esto va a darnos un millón más de beneficio, perfecto, justifícalo, explícame cómo, lo debatimos y quizá acabemos en 750.000. Pero ahora tú y yo acordamos ese número, es un número real y el mejor que podemos consensuar. Es el punto: es tú y yo contra el problema, no tú contra mí. Analizando juntos lo que conviene a la organización. Así, aunque uses tamaños de camiseta o relativos, puedes ponerlo en una lista, dividirlo por el esfuerzo y calcular el valor por tiempo empleado, lo que sirve para priorizar.

Galen Low: Interesante, no lo había pensado así: no es una proyección o forecast exacta, sino para priorizar, para entender el valor, el esfuerzo y el peso del asunto.

James Louttit: Es ambas cosas en realidad. Trabajo actualmente con una gran entidad financiera. Antes, en CPL, lo usábamos solo para priorizar y algunos números eran inflados pero servían porque venían de los interesados y reflejaban la importancia. El truco está en que esa priorización se haga frente a todos, no en un cuarto a puerta cerrada, tú decidiendo solo. Es un: "chicos, ¿cuál creemos que es la respuesta?" y así los interesados participan. Cuando es transparente, permite conversaciones positivas con los interesados. Cuando lo hicimos, funcionó muy bien porque al priorizar en grupo surge una negociación interesante: alguien pide algo importante, le explicas el esfuerzo requerido y negocian juntos. A veces dicen: "esa parte difícil no es esencial, haz solo lo simple y dame el 80% del valor", y así logras un acuerdo sobre el alcance, entiendes lo que se busca, qué es complicado y entregas valor eficazmente. Eso debería repetirse todo el tiempo en los proyectos.

Galen Low: Amo el aspecto colaborativo y el aprendizaje de perspectivas. Imagino que no siempre empieza colaborativo ni transparente. Las primeras sesiones pueden ser defensivas, cada uno protegiendo su prioridad y otro, probablemente tú, le dice que no es lo más relevante. ¿Cómo pasas del conflicto a la colaboración genuina?

James Louttit: He visto situaciones dolorosas, con un jefe de IT al que todos iban a pedir cosas y él decidía. A unos les decía sí, a otros no. La mitad lo adoraba y la otra mitad lo detestaba. Yo no quería ese papel, prefería que los demás decidieran, yo solo era árbitro. Organicé un curso de formación para quienes solicitaban cambios a IT, llamado "Cómo articular el valor de negocio de un cambio de IT". Media hora de curso. Era obligatorio poner un número a lo que pedían.

No partí de ahí; al principio solo preguntaba: ¿por qué necesitamos esto? Solo palabras, sin cifras. Alguien pedía un reporte, explicaba que mensualmente le tomaba cuatro horas hacerlo, que era un suplicio y que con ese reporte sería más fácil. Entonces preguntaba si era solo él o más gente, si ahorraría las cuatro horas o solo dos, si ocurría cada mes o cada tres, etc. Así determinabas los ahorros reales y calculabas el valor de negocio multiplicando por el coste horario y por años. Después preguntabas al equipo cuánto tardarían en hacerlo; si era muy costoso comparado con el beneficio, la petición se descartaba.

Al hacer esto, alrededor de la mitad de los pedidos a la IT desaparecían porque no tenían justificación, o se simplificaban hasta que la inversión fuera rentable. También surgía innovación: a veces con una tabla dinámica de Excel y una pequeña formación ya se resolvía el problema. Eso permite sacar el máximo partido de los recursos.

Galen Low: Me encanta porque de una simple conversación se innova. En estimation poker todos tienen suposiciones y alguien aporta una solución mucho más eficiente. Así, la línea del alcance puede incluso transformarse o desaparecer. Y vas elemento por elemento con ROI: ¿vale la pena la energía que invertimos o salimos perdiendo?

James Louttit: Exacto. Otra cosa interesante al estimar esfuerzo y usar planning poker, es que la mayoría de organizaciones no considera el riesgo, y eso obliga al equipo a inflar las estimaciones. El desarrollador, por si acaso algo falla, duplica su estimación, el líder del equipo vuelve a inflar la cifra, el PM hace lo propio y terminas con una tarea trivial estimada en dos semanas en vez de dos días. Así el equipo parece ineficiente y los interesados se frustran. La clave es separar explícitamente el riesgo del esfuerzo, por ejemplo usando técnicas de identificación silenciosa de riesgos o incluso consultando a ChatGPT para saber "qué podría salir mal", y así justificar la contingencia y discutirla con el interesado. Esto fomenta mejores comportamientos y aumenta la probabilidad de éxito sin derrochar recursos.

Galen Low: Es la diferencia entre sobreestimación y una contingencia bien calculada y justificada, con razones abiertas para todos.

James Louttit: Exactamente, y así los interesados pueden tomar mejores decisiones sobre qué proyectos ejecutar o no, eliminando desde el principio los de bajo valor y alto riesgo, liberando recursos para tareas donde realmente aporten.

Galen Low: Me imagino a oyentes pensando: James, eso suena genial, pero ¿quién tiene tiempo para tanto análisis de riesgos y priorización por cada ítem y proyecto? ¿No estaremos siempre en reuniones de priorización y nunca trabajando?

¿Cómo escalas esto?

James Louttit: Por eso creo en el "rápido y sucio": sacar un número razonable que sea debatible. Porque si no estimas bien, creas expectativas con números terribles, y la estadística dice que entre el 20 y el 70% de los proyectos fracasan. Eso ocurre porque no se dedican unos minutos extra en identificar lo más valioso y descartar lo innecesario.

Galen Low: Incluso la conversación en sí es de alto valor y bajo esfuerzo frente al riesgo de que todo salga mal...

Imaginando los egos en juego, nosotros como PM podríamos estar satisfechos de haber quitado ítems del alcance, pero alguien puede acabar decepcionado o molesto.

James Louttit: No lo expliqué bien. No desaparecen de la lista: solo bajan de prioridad. Puedes tener la lista tan larga como quieras, simplemente las cosas menos importantes quedan para después. Si tienes sprints cortos, como de dos semanas, puedes decir: "hoy no has conseguido tu ítem porque había otros de mayor valor y menor esfuerzo, pero vuelve en dos semanas y quizás lo conseguimos". Así la conversación es mejor.

Galen Low: No es un no definitivo, sino un "quizá después". Aunque, como dijiste antes, si hacer el cambio cuesta mucho y ahorra poco, siempre quedará al final y parece ridículo.

James Louttit: Exacto, lo que está muy bajo sí desaparece, pero queda claro y, si cambian las circunstancias, se puede reconsiderar. Por ejemplo, si más gente tiene el mismo problema, puede subir en la lista, o si se simplifica la solución.

Galen Low: Correcto, porque en la vida real las circunstancias cambian... ¿Usas IA en la priorización, más allá de la identificación de riesgos?

James Louttit: No particularmente en la priorización, porque esa conversación me parece fundamentalmente humana. Pero sí la uso para identificar riesgos: primero dejo que mi equipo los proponga con escritura silenciosa (para no influenciarse entre sí), pero luego uso ChatGPT para comprobar si algo se nos escapó: "¿qué podría salir mal?". Así adiciono ideas útiles para revisarlas en el registro de riesgos y debatirlas.

Galen Low: Es una utilidad fantástica de la IA generativa para ver riesgos que uno quizá nunca consideró y descartar rápidamente los irrelevantes, en vez de formar expertos en riesgo.

James Louttit: No es necesario ser expertos, basta con preguntar "¿qué podría salir mal?" y dar tiempo para pensar. La técnica de escritura silenciosa es poderosa: cinco minutos, post-its, "¿qué puede fallar en este proyecto?". Incluso modero el ejercicio como si fuera un examen. Hago esto en charlas a altos directivos y funciona muy bien —salen ideas fantásticas solo con esa dinámica.

Galen Low: Buenísimo. A veces es refrescante que alguien de autoridad participe como uno más y rompa la expectativa de que el jefe siempre habla o decide. ¿Qué pasa en el extremo contrario?

James Louttit: El problema del HIPPO: Highest Paid Person's Opinion (Opinión de la Persona Mejor Pagada). Es lo que queremos evitar.

Galen Low: Genial acrónimo. Pero ¿qué pasa si te topas con un jefe que no quiere dialogar y decide unilateralmente, sin dejar participar a nadie en la priorización? ¿Cómo lo enfrentas?

James Louttit: Honestamente, ese escenario es menos común de lo que se cree, pero hay que abordarlo. En mi experiencia, la mayoría de los altos cargos son empáticos y tienen inteligencia emocional. Algunos son muy de empujar, pero suelen estar abiertos si les explicas claramente los riesgos. Si te hacen responsable por decidir, tienes que exponer opciones y consecuencias. Por ejemplo, "si haces esto, puede pasar esto; si quieres asumir ese riesgo, lo tomo en cuenta". Es como en mi matrimonio: yo mando en todo… excepto en las decisiones, de eso se encarga ella. Así también, los jefes toman decisiones, pero hay que dejarles claro las opciones: tiempo, alcance, presupuesto, calidad; explícales qué pueden flexibilizar y qué no. Eso siempre lo aprecian.

Galen Low: Es interesante porque a veces quienes parecen más duros solo sienten que no se les entiende: si dialogas y razonas bien el porqué de una prioridad, todos lo entienden mejor y se vuelve un proceso educativo, no un enfrentamiento. Y se aprende a justificar y compartir el razonamiento.

James Louttit: Exacto. Hay que mostrar el razonamiento y preguntar por qué.

Galen Low: Es fundamental el tono: preguntar por qué puede ser visto como retador o como genuina curiosidad. En este contexto, conviene el tono de aprendizaje, de querer entender, no de buscar sacar ítems del alcance despreciando al otro.

James Louttit: El tono es clave. Si muestras verdadero interés, la conversación suele ser positiva. Si tienes actitud negativa, es otra cosa. A veces uno mismo se convierte en "rotweiler" del alcance creyendo estar haciendo lo correcto, pero la clave es escuchar y luego argumentar tras haber comprendido el punto de vista ajeno. A veces, uno mismo está equivocado. Recientemente, una estudiante me escribió diciendo que después de escucharlo, se dio cuenta de que estaba equivocada y le cambió su proyecto.

Galen Low: Al final, la colaboración se basa en el diálogo. Sí, la IA ayuda a prever cosas, pero conversar entre personas es lo que impulsa el proyecto. A veces, somos nosotros los rígidos de alcance y nos falta apertura para dialogar.

James Louttit: En una época fui orgulloso "rotweiler" del cambio de alcance. Ahora me avergüenza, porque había buenas ideas, pero yo ponía procesos pesados que disuadían de proponer cambios y terminábamos ejecutando cosas obsoletas. Hay que entender que a veces hay que planear y otras veces ser ágiles y permitir agregar o quitar alcance si la decisión la toman las personas adecuadas y de forma participativa.

Galen Low: ¿Quién podría culparte? Así nos formaron a muchos PM: sé el rotweiler, protege tu alcance, no seas colaborador. Eso dejó mala reputación, aunque está cambiando. Hay generaciones de PM entrenados para ser guardianes inflexibles, no para colaborar.

Quiero cerrar preguntando: mencionaste que antes no eras tan ágil, pero priorizar no es solo cosa de Agile o Scrum. ¿Esto se puede aplicar a cualquier proyecto?

James Louttit: Es curioso, porque la formación tradicional de gestión de proyectos, como la del PMI, suele separar mundo predictivo y ágil. Yo discrepo: se trata de tener un repertorio de herramientas. Si una reunión diaria ayuda, úsala aunque sea "ágil"; un risk log puede servir en cualquier contexto. Tu contexto nunca será perfecto para Scrum ni para PRINCE2. Toma lo mejor de cada uno: quizá un backlog priorizado y un diseño iterativo, aunque luego ejecutes la obra con cascada. El reto es encontrar el equilibrio según tu equipo y proyecto. Muchos hicieron mal Agile al principio y pensaron que significaba "sin documentación" o improvisar, pero ese no es el espíritu. Si tomas parte de la estructura y de las ceremonias de Scrum, o la documentación que necesite tu empresa, y lo adaptas a tu realidad, tendrás éxito. Lo importante es aprender constantemente y aplicar lo que corresponde para lograr resultados.

Galen Low: Genial, creo que es un perfecto punto para cerrar.

James, muchísimas gracias por conversar sobre priorización, pero también sobre gestión de riesgos, metodologías, colaboración, personas y política. Ha sido muy entretenido.

James Louttit: Para mí también, muchas gracias, Galen.

Galen Low: Antes de despedirnos, ¿dónde pueden saber más sobre tu libro y audiolibro?

James Louttit: Mi web es impactfulpm.com. Estoy en LinkedIn como James Louttit, muy fácil de encontrar. El audiolibro está en Audible y pronto en otras plataformas. El libro se vende en Amazon y puede pedirse en librerías, aunque no está mucho en estanterías, porque como autor nuevo, cuesta. Pero tiene mejores reseñas que otros libros de gestión de proyectos, así que espero que se expanda en librerías con el tiempo.

Galen Low: Creo que irá creciendo. Es visual, tiene ilustrador, no es solo texto. El audiolibro suena muy interesante. Y sinceramente, me gusta tu estilo. Ojalá a quienes nos escuchan también, y encuentren más de ello en tu material.

James Louttit: Gracias, Galen.

Galen Low: Bueno, ahí lo tienen. Como siempre, si quieren unirse a la conversación con más de mil campeones de gestión de proyectos, ¡únete a nuestro colectivo! Visita thedigitalprojectmanager.com/membership para más información. Y si te gustó el episodio, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escuchar.