Habilidades Invisibles de un PM (Y Cómo Mejorarlas)

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Galen Low: Bueno, esa llamada crucial con tu stakeholder más difícil por fin ha terminado. Respiras aliviado.

Salió... bien... Pero no puedes evitar sentir que tal vez no justificaste bien el nuevo cronograma, y que quizás fuiste demasiado defensivo cuando rechazaste sus nuevas solicitudes de funciones.

Le preguntas a tu equipo en Slack cómo creen que fue, pero solo recibes un par de pulgares arriba.

¿Por qué no te enseñaron a manejar conversaciones difíciles como esta cuando te certificaste? ¿No debería haber una manera de desarrollar esta experiencia sin que las apuestas sean tan altas?

Si has estado buscando maneras de aprender y practicar habilidades interpersonales de una forma que no implique un error profesional que limite tu carrera, sigue escuchando. Vamos a profundizar en algunos cambios clave de mentalidad y algunas tácticas específicas que transformarán las conversaciones complicadas, de ser uno de tus mayores temores, a convertirse en uno de tus nuevos pasatiempos favoritos.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, confianza y conexiones para que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más, vete a thedigitalprojectmanager.com.

Bien. Hoy estamos hablando de esas habilidades cruciales, pero a la vez adyacentes y casi invisibles, que separan a los grandes gestores de proyectos del resto. Vamos a sumergirnos en qué son esas habilidades, el impacto que pueden tener, y también cómo perfeccionarlas porque la mayoría no se enseñan en ninguna clase o está en un libro de texto.

Hoy me acompaña Jen Dary, coach de liderazgo, ponente, y fundadora de Plucky—una empresa de consultoría y coaching que impulsa a las personas en sus carreras.

¡Bienvenida, Jen!

Jen Dary: Gracias, Galen. Es un gran honor estar aquí. Eres muy conocido, diría yo, en muchos círculos.

Galen Low: Y tú también. Lo mencionaré más adelante. Voy a elogiar a Jen porque muchas personas en mi comunidad han usado los servicios de Plucky, te conocen personalmente, se han beneficiado de lo que haces y han avanzado en sus carreras como creativos. Así que de eso hablaremos luego, pero ya estoy contando algunos secretos.

Entonces, cuéntanos un poco de Plucky, ¿por qué comenzaste a hacer lo que haces y cómo, exactamente, Plucky ayuda a las personas a avanzar en sus carreras?

Jen Dary: La eterna pregunta que me hago cada mañana, Galen. Plucky, mi experiencia es que fui directora de desarrollo de empleados en una agencia digital en Nueva York hace unos 10 años, y amaba ese trabajo.

Sabes, como muchos de tus oyentes sabrán, un pequeño negocio o una agencia pequeña puede ser emocionante por la variedad de funciones que desempeñas. Y llega un momento en el que te preguntas si necesitas nuevos roles. Por esa época tuve a mi primer hijo y tomé licencia de maternidad. Y, para resumir, eso me llevó a preguntarme, ¿quién soy ahora?

¿Voy a quedarme en casa tiempo completo? ¿Volveré a tiempo completo? ¿Trabajaré medio tiempo? A menudo comento que la maternidad es una linda invitación, creo, en la vida, un momento que nunca anticipas pero te pregunta: ¿quién eres ahora? Hay otros momentos así en la vida, pero ese fue clave para mí donde me detuve y pensé, espera, déjame hacer una pausa en la inercia de mi vida y reflexionar: ¿qué debería estar haciendo ahora? Ahora, Galen, recién nos conocemos. Pero jamás hubiera predicho tener mi propio negocio. Soy la hija mayor, buena alumna. ¿En qué puedo ayudarte? Me encanta tener jefe. Me gusta superar las expectativas. Pero, para ir al grano, pensé: quiero hacer lo que hacía interno, pero para más lugares.

Así que empecé como consultora. Rápidamente lo de consultoría evolucionó a coaching porque es lo que realmente me apasionaba. Y a estas alturas llevo unos nueve años y medio, y Plucky es ese pequeño punto brillante en mi vida, o más bien, un gran punto brillante podría decir. Aproximadamente la mitad de mi tiempo es coaching uno a uno, normalmente con líderes o nuevos líderes.

Luego hago cosas variadas fuera de eso, como enseñar capacitaciones para jefes, algunos productos que he inventado, a veces participo en podcasts como este. Y sí, esa es la historia.

Galen Low: Algo que me sorprendió al ver tu perfil en internet. Pensé: esta página sobre Plucky y Jen es tan humilde. Luego, hablando de mentoría y coaching, tú seguías apareciendo en la prensa y tienes tu curso, que me encanta, tipo cohorte, llamado "Así que ahora eres jefe", que me resuena mucho. Solo con el título ya lo dice todo, estás en todas partes.

Jen Dary: Sí. Es un título largo, lo admito, para fines de CEO. A veces siento que subversivamente trato de que no asuman cosas sobre mí. Google, agrega lo que quieras, que probablemente es contraproducente, pero sentí que "así que ahora eres jefe" era ese momento en que realmente te hablan cuando llegas a ese rol.

Y creo firmemente que convertirse en jefe es un cambio de identidad donde tienes que preguntarte de nuevo: espera, ¿quién soy ahora? Ahora puedo despedir a alguien, promover o no a alguien que era mi amigo hace dos semanas y ahora soy su jefe.

Suceden cosas muy delicadas y creo que es fundamental tener al menos la intención de descubrir qué significa esa nueva identidad para avanzar.

Galen Low: Me encanta ese momento existencial, esos cambios de identidad. De hecho, muchos colegas que mencionan Plucky son gestores de proyectos que han terminado en posiciones más de liderazgo, y siento que recorren ese camino a medida que avanzan. A veces son los primeros de su tipo.

Me pregunto, has trabajado con algunos gestores de proyectos, ¿crees que encajan bien con lo que haces?

Jen Dary: ¡Dios mío! ¿Cómo no van a encajar? Porque tienes personas motivadas, y he tomado tantas notas al respecto. Solo voy a mirar porque es casi dos páginas de razones por las que los PM deberían estar conmigo.

Primero, necesitas habilidades interpersonales para hacer tu trabajo porque ocupas ese espacio intermedio entre atención al cliente y equipo. Debes ser productivo y tener buenas habilidades sociales es imprescindible. De eso hablaremos más. Además, sostienen estrés, presión, tensión, y muchas veces no hay un espacio seguro para desahogarse.

Siempre enseño que debes desahogarte hacia los lados o hacia arriba, nunca hacia abajo según la jerarquía clásica en una organización, ¿no? No debes descargar tu estrés en tu equipo ya que cargas una responsabilidad sobre ellos con ese poder.

Luego ellos luchan con: "Uy, mi jefe está frustrado". De vez en cuando, almorzando, puedes decir algo y está bien, pero en general, necesitas espacios seguros para soltar ese estrés inevitable de los PM.

No hago terapia aquí, no se trata solo de desahogo, intento ser productiva con esa emoción. Los PM suelen estar en ese lugar. Y, honestamente, hay muchas preguntas que los PM a veces se hacen como: ¿qué sigue? Soy PM. ¿Ahora soy PM senior? Quizá VP de PM, ¿y luego? Hay dudas sobre la progresión profesional. Soy buena para guiar ese tipo de cuestionamientos también.

Galen Low: Me encanta ese concepto de sostener y soltar el estrés. Resuena en muchas conversaciones mías, porque el rol del PM, especialmente en agencias, no siempre se ve como un rol de liderazgo.

Pero tienes que desarrollar esas habilidades de líder porque diriges un equipo, al menos para entregar proyectos. Y sí, no hay muchas reglas sobre ventilar frustraciones, así que me encanta eso. Hacia los lados.

Jen Dary: Sí, la palabra invisible que mencionaste es muy acertada. Yo diría que un PM en su mejor momento es, de hecho, invisible. Y si no lo es, probablemente algo está pasando.

Galen Low: Las cosas deberían fluir bien, y eso lo vuelve imperceptible. Si no avanzan, se nota dolorosamente,

Jen Dary: exactamente, y no siempre es culpa de la persona, hay muchos otros factores, pero sí. En los mejores días todo sale bien, y en un día promedio hay obstáculos. Un PM fuerte, equilibrado y seguro de quién es y quién no es, podrá superar esos baches, manejando no solo su propia motivación y estrés, sino transmitiendo ese equilibrio al equipo. Porque ese equilibrio genera efectos en cadena en quienes le rodean.

Hasta cuando el cliente llega y parece que el mundo se acaba, tú le dices: “Bien, tenemos mucho por hacer. Hagamos una pausa, quiero asegurarme de tomar nota de todo lo que necesitas decirme ahora”. La forma en que mi voz suena acogedora ante el caos, ese gran desorden que te entregan, recibirlo con una voz amable.

Aunque por dentro pienses, “me estás matando”, eso es parte del servicio al cliente. Y luego, decirle al equipo: “Todos, este trabajo fue excelente, pero siempre se puede mejorar. Ahora, esto es lo que haremos a continuación”. Insisto, no debes tragarte todo; necesitas desahogo, pero presentar las cosas es fundamental para los PM.

Galen Low: Eso fue como una mini lección. Un snack de valor aquí en el podcast de DPM.

Jen Dary: Alerta de discurso, sí.

Galen Low: Perfecta transición. Hablamos de la invisibilidad del rol del PM. Quiero profundizar en la idea de que constantemente navegamos y hay días buenos y malos.

Siento que la formación en gestión de proyectos te enseña a mantener todo perfecto y, cuando todo se descarrila (que pasará), tienes que activar la alerta máxima y recuperar el control. Pero en realidad, deberíamos permitirnos y a nuestro equipo equivocarnos y tener días duros.

El resultado es que, si observas el proceso de lejos o en retrospectiva, dices “fue bien” aunque sepamos que los proyectos casi nunca salen perfectos, sin embargo la formación se enfoca en la perfección, no en el caos.

Jen Dary: Totalmente.

Galen Low: Siempre he defendido que las habilidades que más uso como PM o líder son las que no aprendí en libros sino en práctica, y siempre a costa de mucho esfuerzo y dolor.

Tú debes ver mucho esto. Estamos en la misma sintonía, pero en cuanto a roles donde lo social es crucial, ¿cuál es la habilidad más necesaria, pero menos entrenada, que ayuda a alguien a dar lo mejor?

Jen Dary: Se me ocurren como diez, pero intentaré resumirlo: creo que es la autoconciencia. Si necesitas contratar a alguien, busca primero autoconciencia. Alguien que sepa sus límites antes de pedir ayuda, y también que se sienta cómodo pidiéndola, contrátalo ya y dale bonos todo el tiempo.

Esa es la clave para un empleado fuerte. Pregúntate qué pasa allí, ¿será que está enojado conmigo? ¿Será porque no fue ascendido? Alguien capaz de expresarse es un gran regalo para un equipo. También se necesita alguien que sepa manejar conflictos.

De eso hablamos: tensión, presión y estrés. Todo se reduce al conflicto. Es que las expectativas de alguien no coincidieron con las de otro. Galen, si hay un enemigo universal es el conflicto. Nadie lo quiere. En EE.UU. acabamos de pasar Acción de Gracias. Estoy segura de que podría tener 50 nuevos clientes solo ayudando en sistemas familiares después de la fiesta. Pero sí, en serio, la capacidad de no solo manejar sino casi darle la bienvenida al conflicto.

Si puedes ser una persona (repito: segura en quién eres, como mencioné antes) capaz de decir, “qué pasa allí, hablemos”, el mundo lo valorará y nunca te dejarán en paz.

Seguramente tus oyentes (o muchos) provienen de familias donde resolvían conflictos, o en trabajos en grupo en la escuela eran quienes organizaban. Hay como un tipo, un perfil que piensa: “presupuesto y fechas límite, ¡me apunto!” Y probablemente, si eres PM, tienes cierta fascinación por el conflicto o interés en trabajarlo.

Galen Low: Quiero retroceder, porque lanzaste la bomba: la autoconciencia. Si vas a contratar, busca autoconciencia. Aun así, nunca he visto una oferta laboral que diga: “Buscamos alguien autoconciente, que conozca sus límites y pueda pedir ayuda”. Jamás. Pero es tan clave.

¿Dónde se puede filtrar eso? ¿Quizá no en la publicación sino en la entrevista?

Jen Dary: Buena pregunta. Desde mi lado, si eres ingeniero buscan tu LinkedIn y listo. Pero si tienes oportunidad de carta de presentación, aunque sea email, puedes ser honesto, mostrarte. Ese es el primer indicio. En la entrevista seguro. No solemos ponerlo en la descripción del puesto,

pero instintivamente diseñamos preguntas indirectas: “cuéntame una vez en que...”, “háblame de un fracaso que superaste”. El “cuéntame” es contar una historia y lo que buscamos de fondo es: ¿fuiste el villano de la historia? ¿El héroe perfecto?

Si la gente piensa “aquí algo huele raro”, lo percibimos. Escuchamos esa parte aunque no la nombremos.

Galen Low: Me ha pasado en entrevistas: me cuentan, “yo hice todo bien, el equipo falló y por eso el proyecto salió mal”. Y yo pienso, “ok, se acabó la entrevista”.

Jen Dary: Lo curioso es que creen que muestran perfección para que confíes en ellos, pero entonces no confías porque fue demasiado unilateral. Es irónico.

Galen Low: Y lo que dijiste antes, tan cierto: “añade algo de ti en la carta de presentación”. Que, por definición, es sobre ti, y sin embargo lo decimos en voz alta porque hay que aparentar excelencia y ocultar debilidades, no sacar esos defectos a relucir cuando cuentas un error en tu proyecto.

No bromeo con cortar la entrevista por un ego desmedido, pero a veces creemos que hay que lucir perfectos y no ser uno mismo.

Jen Dary: Sí, asesoré a alguien que iba a entrevista y conversábamos sobre cómo, si usas máscara durante la entrevista y te contratan, tendrás que seguirla usando. Así que mejor no la uses. No digo que inventes experiencia o mientas, pero si te presentas auténticamente, si te eligen así, tendrás mucho más éxito, tanto por motivación interna como porque te recibirán bien.

Voy a ponerme mi blazer o una camisa roja poderosa para sentirme segura y presentarme diferente, pero no porque crea que les gustará más, sino porque me empodera en la entrevista, y eso es lo correcto.

Galen Low: Súper interesante. Volvamos al tema del conflicto, porque es enorme. Hablamos de esa tendencia a acercarse al problema. Todo lo que sé de conflicto fue a las malas, nunca tuve oportunidad de practicarlo hasta que me tocó en el trabajo. Supongo que la gente te plantea esto también.

Te dicen: "No me siento cómodo con el conflicto, lo hago, pero necesito navegarlo mejor". ¿Hay algún reto concreto sobre conflicto que encuentres? ¿O alguna historia?

Jen Dary: Sí. Muchas veces la gente no lo nombra así, tú debes escuchar entre líneas que es conflicto. Tal vez digan: "Siento que tengo un tope en la empresa y no sé cómo pedir lo que quiero sin que piensen que quiero irme". O