Cómo los líderes de proyectos pueden gestionar proyectos como fundadores

Galen Low: ¿Por qué es tan importante para las pequeñas y medianas empresas de servicios profesionales cultivar a su mejor talento para convertirlos en líderes de negocio?

Mark Orttung: Hay muchas cosas sucediendo en el mercado ahora mismo. Siento que la tecnología cambia semanal o diariamente. Una de las cosas que descubrimos fue que para que nosotros tuviéramos éxito, realmente necesitábamos que el gestor de proyectos se convirtiera en un socio de confianza de nuestro cliente, y eso impulsó mucho del nuevo trabajo que obtuvimos.

Galen Low: ¿Qué señales buscan los líderes cuando deciden quién está listo para dar el siguiente paso y qué pueden hacer los responsables de entrega para destacar?

Pam Butkowski: La primera es que quienes están listos para avanzar dejan de preguntar "¿y yo qué?". No se trata de "¿y yo qué?", es "¿y nosotros qué?". La segunda es saber leer el ambiente. Si el negocio no va bien, no pidas la luna.

Galen Low: ¿Cuál es el mayor cambio de mentalidad entre ser alguien que entrega proyectos y ser un ejecutivo?

Mark Orttung: Para mí, es como un rompecabezas aún más grande. Ahora tienes múltiples proyectos, un equipo directivo que puede o no ser facturable, y personas en banca que no son facturables.

Galen Low: ¿Cómo evitamos la trampa del generalista, pero mantenemos una diferenciación eficiente del trabajo?

¡Hola a todos! Bienvenidos a nuestra sesión sobre cómo los responsables de entrega de proyectos pueden mejorar usando la mentalidad de fundador. Para quienes no me conocen, soy Galen. Soy cofundador de The Digital Project Manager, y seré su anfitrión hoy.

Esta sesión trata sobre cómo los líderes de entrega de proyectos, gestores de proyectos y profesionales pueden crecer hacia roles más estratégicos. Pero primero, antes de profundizar, conozcamos a nuestros panelistas.

El primero es Mark Orttung. Mark es CEO de Projectworks, y ayuda a consultoras a crecer rentablemente a través de una mejor asignación y entrega de recursos. Previamente hizo crecer Nexient hasta convertirla en el mayor socio de servicios ágiles con sede en EE.UU. Lideró Bill.com como Presidente y COO, e impulsó la innovación SaaS, honestamente, antes de que el término existiera.

Mark, hablando de crecer, me contabas en backstage sobre personas en Nexient a las que promoviste tres veces. ¿Puedes contar cómo esa persona reajustó su mentalidad a través de tantos cambios?

Mark Orttung: Sí, absolutamente. Gracias por invitarme y estoy muy emocionado de estar aquí. Tengo un pódcast llamado The Z Suite y tuve como invitada a Vicki Papa, quien trabajó para mí en Nexient, y la promocionamos de directora de cuentas a socia de clientes, luego a gerente general y finalmente a directora de ingresos en cinco años.

Mi cita favorita de esa conversación fue cuando nos contaba cómo cambió su mentalidad y también la de los clientes al asumir nuevos roles. Es bastante difícil. Mi cita favorita fue: "Me rompía la cabeza cada vez que me promovían. Pero así sabía que estaba asumiendo los retos adecuados y creciendo de la forma correcta".

Así que fue una charla muy profunda que la gente puede ver si le interesa. Pero fue uno de mis momentos favoritos en nuestro pódcast Z Suite.

Galen Low: Me encanta. Primeramente quiero decir que la idea de la serie Z Suite me fascina; es como conversaciones sinceras de cómo la gente ha crecido y evolucionado en su carrera.

Gente que está muy arriba. Y por cierto, mi reacción facial esa vez fue genuina. Fue la primera vez que Mark me contó la historia. Estoy impresionado: ¡hasta la C-suite! Hablamos del tema, pero nunca teníamos un ejemplo así. Me encanta.

¿A quién más elijo? Sí, Pam. Pam, eres la Vicepresidenta Senior de Entrega en Horizontal Digital, y te he descrito como una tough mutter para decenas de profesionales de agencias que han ascendido bajo tu liderazgo. Tienes una historia de hacer crecer a la gente profesionalmente. Es verdad, y lo he visto con mis propios ojos. ¿Puedes contarnos un poco sobre los cambios de mentalidad que has visto en la gente que has impulsado?

Pam Butkowski: Sí. Esa pregunta es muy oportuna y relevante para nuestro tema de hoy, ¿verdad?

Hace 10 años, cuando contrataba, promovía, orientaba y gestionaba gestores de proyectos, todo estaba enfocado en el triángulo de hierro: cumplir con lo que tenía que entregar, demostrar lo que significa hacer un buen trabajo, mi porción del pastel. Ahora necesitamos que nuestros responsables de entrega entiendan el pastel completo y sean responsables del éxito global.

Vemos un cambio en los profesionales de entrega; necesitan preocuparse de mucho más que su propia función. Galen, seguro me has escuchado decir esto antes, pero suelo decirle a mis equipos: no es tu trabajo resolver todos los problemas, pero sí asegurarte de que todos se resuelvan. Esa función se ha expandido no solo para entrega de proyectos sino a nivel organizacional para los leads de entrega.

Galen Low: Me encanta esa visión amplia y me gusta que no sea solo para leads de entrega sino ese enfoque holístico. Escuchamos mucho sobre esto hoy y surge la pregunta de cómo hacerlo. Y sé que bajo tu liderazgo la gente sí aprende el "cómo" y espero que podamos recoger algo de esa chispa hoy, porque creo que el "cómo" es lo que realmente importa.

Todos entienden lo del pastel completo. Pero, ¿cómo movilizamos eso? ¿Cómo cambia nuestra conducta y cómo nos brinda mayor visibilidad, incluso para abogar por nosotros mismos en la organización?

Genial. Panel sólido. Vayamos directos al grano. Déjenme plantear el problema desde mi óptica y luego discutimos. Así lo veo: impulsar a los líderes de proyectos de alto desempeño hacia roles estratégicos no siempre es prioridad, en especial para pequeñas y medianas empresas de servicios profesionales.

Hablamos de agencias, consultoras. Muchas veces es solo hacer el trabajo. Muchas veces la única manera de ascender es trabajar duro, lograr resultados y abogar por uno mismo en cada revisión anual.

Hoy, los equipos directivos necesitan todo el apoyo estratégico que puedan obtener y casi siempre tienen ese grupo no oficial de PMs de alto rendimiento con potencial para ser líderes reales. El único problema es que el camino de líder de entrega o jefe de departamento a formar parte del equipo de dirección o de la planeación estratégica es poco claro.

Normalmente no existen programas formales para talento destacado en estas consultoras. Sigue siendo la vieja escuela, tomar un riesgo con alguien y hablarle en otro idioma hasta que lo entienda... o no, pero no tiene por qué ser así.

Al menos eso creo. Y sinceramente, la mayoría de agencias y consultoras deben actuar ya para apoyar su negocio. Así que hoy queremos explorar ese camino desde tres ángulos. Como dije antes, hay que pensar: ¿cómo pueden los ejecutivos del C-suite, como Mark, beneficiarse de elevar a sus profesionales de proyectos de alto impacto?

¿Cómo pueden los líderes senior influir en el crecimiento desde el medio? Y ¿cómo pueden los líderes de proyecto con ambición abrirse camino para tener un asiento estratégico? Y vale la pena hablar del "ahora".

En mis conversaciones, siempre surge el tema de "¿cómo mejoro? ¿Cómo avanzo en mi carrera? Quiero ser más estratégico". Y desde la otra perspectiva, los líderes dicen: "Ojalá la gente estuviera más lista para dar el paso, para entender cómo funciona nuestro negocio".

Pero hay algo de momento y por eso preguntaría: ¿por qué es tan importante hoy para las pequeñas y medianas empresas de servicios cultivar su mejor talento como líderes de negocio? ¿Y cómo se ve eso?

Mark Orttung: Gran pregunta. Hay mucho ruido y complejidad en el mercado. Siento que la tecnología cambia cada semana. Si estás siguiendo todas las herramientas nuevas basadas en IA y cómo cambian lo que es posible... En Nexient descubrimos que para tener éxito necesitábamos que el jefe de proyectos fuera un socio de confianza del cliente.

Y eso impulsó nuevos negocios. Necesitábamos que nuestros leads de proyecto y de cuentas fueran expertos en entrega y diseño/desarrollo de software, pero que también pensaran como vendedores a cierto nivel. Y eso normalmente no sucede en la misma persona, ¿verdad?

Normalmente tienes una habilidad o la otra y eres casi alérgico a la otra. Queríamos llevar a nuestras mejores personas de entrega al modo ventas. Les dimos objetivos de ventas. Hicimos esa transición a lo largo de los años: al ser manager senior, o director de cuenta, buscaban oportunidades de nuevos proyectos y luego las delegaban a un socio de clientes más orientado a ventas.

Pero con el tiempo, queríamos que subieran esa curva y se sintieran cómodos vendiendo.

Galen Low: Me gusta eso porque, en mi experiencia, siempre he sido híbrido... Y sí, es como tener dos mentes peleando en mi cabeza. Se habla mucho de este recorrido de gestor de proyectos hacia ventas. ¿Has visto el viaje inverso? ¿Alguien de ventas convirtiéndose en jefe de proyecto? ¿O hay algo propio del gestor de proyectos que lo hace buen vendedor o viceversa?

Mark Orttung: He visto... Una de las cosas que impulsábamos mucho era la mentalidad de crecimiento: que cualquiera puede hacer cualquier cosa si es humilde y practica. Al principio eres malo, pero se aprende.

Así que algunos vendedores venían y decían: quiero escribir una propuesta, entender el alcance de proyectos. No es que quieran ser consultores, sino que quieren aprender. Eso es genial. Mejores vendedores porque entienden la gestión de proyectos. Eso me sorprendió. He visto muchos consultores pasarse a ventas, pero no tantos vendedores convertirse en consultores.

Galen Low: Me gusta esa conexión mentalidad de crecimiento —o como dijo Pam, entender el pastel entero— ese es el tema.

Pam, cuéntanos. Hablamos de roles híbridos. ¿Estás notando una tendencia de hibridación o de mayor énfasis en la mentalidad comercial en leads de entrega?

Pam Butkowski: Sí, totalmente. Es un tema de controlar lo que puedes controlar. Para los leads de entrega, uno de los factores más claves es la retención de clientes y la reducción de bajas. Impacta en la línea de ingresos. Mark les dio objetivos de ingresos a los líderes de entrega, y la mejor forma es mediante una buena entrega y conservando clientes año tras año, que no es posible sin mentalidad de crecimiento y algunas habilidades de gestión de cuentas.

Estamos viendo más responsabilidad en objetivos de ingresos, crecimiento del negocio, en tener participación en la retención de clientes y baja de rotación. Más allá de la hibridación entre ventas y gestión de proyectos, también hay otros roles que se hibridan, como socios de clientes y estrategas. Eso llega hasta la gestión de proyectos, que también debe ser más ágil. Así que estamos viendo más generalización en capacidades, tanto en crecimiento como en entrega.

Galen Low: Me gusta eso. Creo que algunos PMs no aprecian que son el motor económico de la empresa. Los proyectos generan dinero y relaciones que se traducen en más negocio. Hay relación directa ahí.

Diana comentaba: "Por recortes de personal, ahora se espera que los PMs sean también gestores de cuentas". ¿Qué piensan ustedes? ¿Se trata solo de ahorrar o de cohesión en la entrega? Mark, ¿qué opinas?

Mark Orttung: Un par de cosas. Una firma de servicios crece mejor cuando está en expansión: hay oportunidades de promoción y de nuevos proyectos. Si la empresa se estanca o reduce, se vuelve doloroso.

Así que seguimos un modelo de leads de cuentas que también son practicantes. En uno de nuestros clientes, una gran empresa de energía, nuestro lead de proyecto llegó a participar en su proceso anual de presupuestos. Les mostraban todos los proyectos del año siguiente y le preguntaban: ¿por cuáles quieren pujar? ¿Nos ayudan con los RFPs? Eso sucedió porque confiaban en ella como experta, no como vendedora. Eso es el santo grial: confiar en ti para decidir en qué proyectos participar. Es la unión ideal de habilidades técnicas y comerciales.

Galen Low: Me encanta. Pam, tú lo ves así respecto al crecimiento...

Pam Butkowski: Sí. Todo es más fácil cuando ingresas mucho dinero. Pero nunca es malo que un gestor de proyectos tenga habilidades de cara al cliente. Para formar futuros líderes, necesitas esa capacidad. Hablo con clientes todos los días y no lidero ninguna cuenta propia. Adquirir esas habilidades pronto nunca es malo.

Galen Low: Estoy de acuerdo. Mark, me llevas de vuelta a mis días en Accenture, donde "caminar los pasillos" era una habilidad: ir al cliente a buscar oportunidades de vender más.

Eso puede verse como algo negativo, pero también significa tener una herramienta de crecimiento. Muchos PMs dicen: "Nunca nos invitan a la mesa de ventas". Pero si eres quien se enfrenta al cliente, puedes aprender esas habilidades aunque no sea tu trabajo principal. Tienes tu mano en una de las palancas de crecimiento. La visión ideal es que todos empujen hacia ese crecimiento. Porque, Mark, cuando el negocio no crece, en servicios profesionales hay dolor. Si me permiten, analicemos esos dos enfoques: el mindset y las señales. Pam, ¿qué señales buscas tú cuando decides quién está listo para avanzar?

Pam Butkowski: Para mí son dos cosas: 1) Quienes están listos para avanzar dejan de mirar solo por ellos y piensan en el equipo, buscando soluciones que consideren el efecto global. 2) Leer el ambiente. Si la empresa atraviesa dificultades, no pidas aumentos. Entiende que la facturación es más importante que el margen ahora, entiende las estrategias de descuento y cuándo aceptarlas sin protestar. Se trata del enfoque "¿y nosotros qué?"

Galen Low: Me encanta. Mencionaste algo: a veces la facturación pesa más que el margen, y eso para mí fue un shock mental. Cada persona lo ve distinto. Se puede ser buen colaborador individual, pero hay que saber ampliar la perspectiva y pensar en el pastel completo. Mark, ¿esto te resuena? ¿Cuáles señales buscas tú?

Mark Orttung: Un par de cosas. Una: mentalidad. Las cosas irán mal. ¿Cómo reaccionan? ¿Aprenden y se fortalecen? Los mejores líderes son resilientes y creativos. Dos: alta inteligencia emocional (IE). Que entienden y son empáticos con el cliente y la operación de su negocio. Conocer cómo el cliente gana dinero, qué es bueno o malo para su empresa. Muchas veces preguntamos al cliente: "¿Cómo recibes tu bono trimestral?". Las respuestas suelen reorientar el proyecto. Así que IE y empatía con el negocio del cliente.

Pam Butkowski: Yo intenté decirlo sencillamente, pero lo tuyo es mejor. No se trata de ti y hay que leer el ambiente.

Galen Low: A veces necesitamos oír las cosas de distintas formas. Me llamó la atención cómo conectar IE con ser un jugador de equipo. Para poder ver el pastel entero hay que entender y tener la inteligencia emocional para considerar las prioridades ajenas.

Eso me lleva a una pregunta clave: ¿cuál es el mayor cambio mental entre ser gestor de proyectos y ser ejecutivo o VP/SVP? ¿Cómo ves el trabajo y el largo plazo de otra manera?

Mark Orttung: En cuanto a perspectiva, es solo un rompecabezas mayor. Al liderar una región o práctica, tienes más proyectos, líderes no billables, gente en banca, y todo eso es parte de tu rompecabezas. Debes asegurarte que cada proyecto esté bien y gestionar metodologías, formación, mejora continua... mucho de ese tiempo no es facturable. Es un rompecabezas grande.

Además, la perspectiva del cliente debe cambiar, y eso es difícil. Una persona cambia de rol ante el cliente, pero sigue acudiendo a él como antes. A veces simplemente movemos a la persona a otro cliente para que la vean en su nuevo papel. Es difícil lograr que el cliente trate diferente a la misma persona tras una promoción. ¿Tienes una solución, Pam? Nunca lo logramos.

Pam Butkowski: Coincido. Y sucede lo mismo cuando un PM pasa a un rol de programa. Los clientes siguen yendo a él como antes. Cuando promovemos a alguien a líder de programa, muchas veces debe cambiar de cuenta o de cliente.

Galen Low: Cambiar cómo otros te ven es complicado. ¿Ocurre lo mismo internamente tras una promoción? ¿La gente sigue pidiéndole las mismas tareas? ¿Cómo lo gestionan?

Mark Orttung: Como líder, a veces fallo en esto. Promueves a alguien y te sientes bien, pero ¿le asignaste un reemplazo o solo le sumaste un nuevo rol? Debes asegurar que alguien más ocupe su viejo puesto, o solo tiene dos trabajos.

Galen Low: Quiero retomar eso luego porque usualmente no hay ningún programa formal para guiar o apoyar a gente en promociones —todo es trabajo facturable y utilización— pero parece que ustedes sí tenían maneras de hacer crecer al personal. Perdona, Pam, te interrumpí.

Pam Butkowski: Quiero añadir que, en tiempos difíciles, la gente necesita ser más flexible. Es excelente ser promovido, pero a veces hay que volver atrás por falta de recursos o porque no se puede contratar. Hay que ser muy intencional cuando se pide a una persona volver temporalmente a un rol previo, y asegurarse de volver a sacarla cuando la situación lo permita.

Galen Low: Eso nos guía a mi siguiente pregunta: con tanta hibridación, ¿qué sucede con los títulos de los cargos? Mark, ahora tenemos dos perspectivas: la salud del negocio y la del proyecto. Nuestros roles cambian y el título ya no lo dice. ¿Esto es temporal o será permanente? ¿Como el precio del combustible que sube pero nunca baja?

Pam Butkowski: No creo que esto vaya a desaparecer. Es la evolución natural de las empresas de servicios: ser más ágiles. Con IA y clientes más exigentes con precios, se espera mayor eficiencia y rapidez. Ya no tenemos planes de recursos con 42 perfiles distintos. Creo que el enfoque híbrido llegó para quedarse. El título de project manager no cambiará, pero las expectativas en ese rol sí. Dudo que se rebautice a toda la profesión mundialmente. No, cambiarán las expectativas de ese rol, no el título.

Mark Orttung: Estoy de acuerdo. Hablé con alguien de una de las 10 consultoras más grandes de EE.UU., y decía que los clientes han reducido sus presupuestos a la mitad. Y esperan el mismo valor por menos dinero, lo dan por hecho porque la tecnología y IA lo permiten. Así que, conforme creces en tu carrera, ves con más perspectiva. En cada nivel, debes entender y considerar múltiples puntos de vista e integrarlos. Y en teoría, el trabajo aburrido se automatiza, así que el reto es ensamblar el rompecabezas. Será interesante ver cómo se desarrolla.

Galen Low: Sí, estoy de acuerdo. Para bien o para mal, llevará tiempo ver dónde aterriza todo. Idealmente, las tareas aburridas se automatizan, IA lo hace. Pero esto es también un momento para repensar cómo pensamos. Buscar una mirada más amplia. Eso siempre fue importante, pero ahora lo es aún más, y puede que para siempre.

Me siento afortunado de haber tenido mentores que me dieron visibilidad y me enseñaron el rompecabezas. Ahora, esas son habilidades necesarias: hay que buscarlas, no dejar que lleguen por suerte. La clave ahora es buscar quien te enseñe sobre el rompecabezas y el pastel completo.

Y esto me lleva a la siguiente cuestión: Mark, mencionabas programas de formación y desarrollo no facturables. No todas las empresas lo ven posible. ¿Qué rol puede jugar el fundador, ejecutivo o equipo directivo para apoyar la transformación de sus mejores líderes de proyecto en los futuros líderes de negocio?

Mark Orttung: En Nexient fuimos muy intencionales. Creamos una wiki con los requisitos de cada puesto. Así, dependiendo de la vía elegida, podías ver tu nivel, lo que se espera para destacar, y el siguiente nivel arriba, hasta el CEO y los socios. También podías ver horizontalmente qué habilidades necesitabas si querías cambiar de rama. Apostamos por la transparencia: aquí tienes lo que puedes hacer y lo que se necesita. Y cada quien debía ser dueño de su desarrollo: presentarnos su plan y decir qué quería aprender.

Galen Low: Me gusta ese modelo de competencias clave y la idea de que no es una promoción automática si cumples los requisitos. Es transparencia para armar tu caso, aunque no garantiza la promoción. Hay otros factores, y aunque actúe como un "mapa del tesoro", puede que el puesto ideal no esté disponible. Pero por lo menos, te dice qué hace falta para argumentar tu caso.

Mark Orttung: Y si hay algo que te falta, debería estar reflejado ahí también para que no haya sorpresas.

Galen Low: Pam, ¿han tenido sistemas similares donde has trabajado? Mucho gira en torno a las horas facturables, ¿puedes dedicarte a formar gente para que mejore, o solo se enfocan en que trabaje y ya?

Pam Butkowski: Si esto no se declara como prioridad desde la dirección, no tendrá impacto. Todos deben tener mentalidad de CEO. Hay oportunidades para transmitir esto: town halls, reuniones globales, etc. La forma de abordarlas es crítica para dejar claro qué es prioritario.

Galen Low: Me gusta esa idea porque hay empresas donde los town halls y los valores son solo un trámite, sin ver que son oportunidades para formar cultura y transferir visión. Esos espacios son valiosos para explicar qué mentalidad se espera para tener éxito.

Pam Butkowski: Como voz de liderazgo pero también de los equipos, trato de animar a mis equipos a ver su trabajo como un portafolio de negocio propio. Puedes manejar dos pequeños proyectos o cuentas grandes, pero es tu pequeño negocio dentro de la empresa. Les empodero a tomar decisiones inteligentes alineadas con la organización. Nosotros, en la capa media, somos la traducción de prioridades de la empresa hacia los equipos, y de los retos del equipo a la dirección. Servimos de puente entre los distintos niveles.

Galen Low: Eso es fundamental. Como mencionaste, se aprende cada día, no solo en un taller de dos días o en formaciones en línea. Ocurre en el trabajo diario y es la cultura y equipo la que crea el ecosistema para tomar decisiones basadas en conocer el rompecabezas completo y estar empoderado para hacerlo. Ahora veo lo de "transparencia" en nuestras notas y lo entiendo.

Pam Butkowski: Es imposible, especialmente en grandes empresas, que todos comprendan las prioridades del nivel más alto y del más bajo. Por eso, la gerencia media y los vicepresidentes son clave como nexos entre los distintos niveles.

Galen Low: Es perfecto para la sección de bonus. Mark, como CEO, ¿qué significa el margen bruto para ti? ¿Por qué es importante y cuándo lo miras?

Mark Orttung: Ahora que gestiono Projectworks, todo es métricas. El margen bruto muestra la salud del negocio. Es la diferencia entre lo que facturas y lo que te cuesta producir ese ingreso. Pero hay que distinguirlo del margen de proyecto. El margen de proyecto es lo que recibes menos el coste de las personas y gastos directos. Si sumas proyectos, para el margen bruto consideras también otros costos de entrega: jefes de práctica, gente sin proyecto en el momento, todos ellos van al costo. Si tienes buen margen bruto, el negocio es saludable. Puede que gastes mucho en ventas o marketing, pero ese es otro margen. El núcleo es ese margen bruto: si está bien, vas bien.

Galen Low: Me ayuda ampliar la perspectiva. La rentabilidad de un proyecto no significa que todo el negocio sea sano: hay que mirar otros factores como utilización y horas billables, incluyendo quienes no lo son. Pam, ¿tú analizas el margen bruto?

Pam Butkowski: Sí, todo el tiempo. Hay que entender el margen a distintos niveles: de proyecto, de cuenta, etc. Vale la pena seguirlo a nivel programa o cuenta. Miramos el margen siempre.

Galen Low: Siguiente métrica: tasa y objetivo de utilización. Pam, ¿qué significa, por qué es clave y cuándo la miras?

Pam Butkowski: Me toca la que todos odiamos. La veo cada día. Es una nube gris para muchos en roles billables, pero no es solo un objetivo individual: alimenta otras métricas y decisiones del negocio. Sobre esa base calculamos cuánto hay que vender al año para que la empresa viva. Yo la miro para asignar proyectos, para ver el nivel de utilización real frente al planificado. Si el papel dice 80% y estoy en 110%, hay problema. Es clave comprender qué significa "utilización" en tu empresa y el período: ¿es anual, trimestral, semanal? Hazle esas preguntas a tu jefe.

Galen Low: Es clave preguntar, porque a veces creemos que sabemos el significado pero hay diferencias sutiles. Ahora entiendo por qué es consultada constantemente: es clave para la planificación.

Aplausos para nuestros panelistas. Muchas gracias a ambos.

Pam Butkowski: Gracias.

Galen Low: Gracias.

¡Eso es todo, amigos! Si quieren sumarse a la conversación con más de mil entusiastas de la gestión de proyectos, únanse a nuestra comunidad en thedpm.com/membership. Y si les gustó el episodio, suscríbanse y visítenos en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima y gracias por escuchar.