Cómo gestionar proyectos como inversiones (no solo entregables)

Galen Low: ¿Por qué es tan importante de repente que los líderes de proyectos empiecen a tratar sus proyectos como inversiones?

Stephen Devaux: Si no tratamos los proyectos como inversiones, ¿en qué nos enfocamos entonces? Costos, presupuestos. Como resultado, los departamentos de finanzas, que a menudo no tienen idea de cómo se hacen los proyectos, tienen un peso enorme. Frecuentemente, invirtiendo otros $5,000, podríamos aumentar el retorno de ese proyecto en $50,000. ¿No te gustaría hacer eso?

Galen Low: El impacto de un proyecto, ese retorno de inversión, ¿siempre es dinero?

Stephen Devaux: Absolutamente no. Los proyectos a menudo se utilizan para salvar vidas en áreas como el desarrollo farmacéutico o de dispositivos médicos, en la respuesta a emergencias. Así que una de las cosas que he desarrollado es el concepto de un gráfico de tiempo de control de daños, para que si hacemos un proyecto, podamos optimizarlo en función de salvar la mayor cantidad de vidas y evitar el mayor daño posible.

Galen Low: ¿Cómo se ve el futuro? ¿Estamos viendo algo más repentino donde el rol del líder de proyecto cambia drásticamente?

Stephen Devaux: Creo que va a haber roles para muchas personas en los proyectos. El gerente de programas y los gerentes de proyectos importantes tendrán buenos roles, y espero mejores remuneraciones. Porque los planificadores son extremadamente valiosos y, en última instancia, los buenos planificadores deben ser mejor remunerados porque realmente están aportando mucho valor. Ahora, un par de cosas más...

Galen Low: Bienvenidos al Podcast de The Digital Project Manager — el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar con más fluidez y liderar a sus equipos con confianza en la era de la IA. Soy Galen, y cada semana profundizamos en estrategias del mundo real, tendencias emergentes, marcos probados y alguna que otra anécdota de guerra desde la primera línea de los proyectos. Ya sea que estés manejando proyectos de transformación masiva, coordinando flujos de trabajo de IA o simplemente tratando de mantener el caos bajo control, estás en el lugar correcto. Vamos allá.

Bien, hoy vamos a hablar de tres cosas. Hablaremos de PMBOK 8. Hablaremos de cómo tratar los proyectos como inversiones, y hablaremos de Moneyball. Cómo se conectan estos tres conceptos quedará claro en breve. Pero nuestro objetivo de hoy es darte algunas técnicas prácticas que puedas empezar a usar hoy mismo para surfear la ola de un nuevo paradigma de gestión de proyectos que se está formando muy rápidamente.

Hoy me acompaña Stephen Devaux — o como se le conoce en la industria, Steve el Bajan. Steve es teórico, consultor, autor y educador en gestión de proyectos con más de tres décadas de experiencia contribuyendo al arte. Stephen es el innovador detrás de conceptos y técnicas como el crítico path drag y las estructuras de desglose de valor, que ahora están oficialmente integradas en la recientemente publicada 8ª Edición del Project Management Body of Knowledge, o PMBOK, del PMI.

También es autor de "Managing Projects as Investments: Earned Value to Business Value" y "Total Project Control: A Practitioner’s Guide to Managing Projects as Investments". Hoy es un prolífico orador principal y presidente de Analytic Project Management, que ofrece cursos y consultoría basados en sus conceptos sobre tratar los proyectos como una inversión.

Steve, muchas gracias por estar hoy aquí conmigo.

Stephen Devaux: Gracias, Galen, por hacer esto.

Galen Low: He visto muchas de tus charlas. Hemos estado conversando bastante. Sé que tú y yo podríamos irnos por muchas tangentes y probablemente pasar todo el día hablando sobre gestión de proyectos. Intentaré contenernos por el bien de nuestros oyentes.

Pero aquí está la hoja de ruta que he esbozado para hoy. Para empezar, quería enmarcar todo con una gran pregunta, algo que todos quieren saber la respuesta, pero que en realidad solo rasca la superficie. Luego me gustaría alejar el zoom y hablar de tres cosas.

Primero, quería hablar sobre cómo se te ocurrió el concepto de tratar un proyecto como una inversión, y cómo es eso en la práctica. Luego me gustaría profundizar en por qué este método es importante en la actualidad en la era de la IA, cuando algunos dicen que las herramientas, el software y los modelos de lenguaje grande harán que los gerentes de proyectos humanos sean obsoletos.

Por último, me gustaría explorar las implicaciones para el futuro si el rol del gerente de proyecto cambia quizás de manera más dramática, pasando de la gestión de tareas y controles de proyecto a gestionar una cartera de inversiones, como el responsable de una firma de capital privado. ¿Qué te parece? Suena genial. Perfecto. Pensé que empezaría con una gran pregunta peluda.

Aquí tienes un poco de contexto. He visto muchos diálogos últimamente sobre los líderes de proyectos siendo CEOs de sus proyectos. He visto a personas hablar sobre impacto y realización de valor, y veo que la conversación gira hacia que los líderes de proyectos necesitan hacer más que solo entregar proyectos. Mientras tanto, la idea de gestionar proyectos como una inversión, para que los proyectos obtengan su ROI.

Ha existido por años, así que quería preguntar por qué de repente es tan importante que los líderes de proyectos empiecen a tratar sus proyectos como inversiones. ¿Por qué tardó tanto en adoptarse este concepto?

Stephen Devaux: Respuesta rápida. Realmente no tengo idea de por qué tardó tanto en adoptarse este concepto, al igual que nunca entendí completamente por qué tardó tanto en adoptarse un concepto tan simple como el del "critical path drag".

Me parece que ambos son obvios, pero aquí está la cuestión. Si no tratamos los proyectos como inversiones, ¿en qué nos enfocamos? De hecho, ¿en qué nos hemos estado enfocando? En costos, presupuestos. Como resultado, los departamentos de finanzas, que a menudo no saben nada sobre cómo se hacen los proyectos, qué es una estructura de desglose de trabajo, qué es un camino crítico, qué es el valor ganado, ninguno de estos conceptos.

Tienen un peso enorme, diría que más que nada en el proyecto, porque establecen el presupuesto. De hecho, está bien establecer un presupuesto, pero con frecuencia, al gastar otros $5,000, podríamos aumentar el retorno en $50,000. ¿No te gustaría hacer eso? Si no estamos calculando cuánto es el valor del proyecto, es decir, el valor de su alcance, cuánto se puede aumentar o disminuir ese valor según su duración, o sea, la longitud de su camino crítico, entonces realmente no podemos gestionar el presupuesto correctamente para obtener los recursos que aumentarán nuestro valor. Porque eso es lo que queremos hacer con una inversión, ¿verdad?

Galen Low: Absolutamente. Y sabes lo que me gusta de eso, es que creo que muchas veces, como gerentes de proyecto, nos entrenan en esta caja de la entrega, de terminar la tarea.

Y también nos entrenan con esta idea de gestionar el alcance, pero generalmente se trata de mantenerlo dentro de esta caja y no dejar que se salga. Estás diciendo algo diferente. Estás diciendo que si existe la oportunidad de obtener un mayor retorno de inversión, los líderes de proyecto deberían perseguir eso.

Deberíamos ser nosotros los que digamos: necesitamos aumentar el alcance porque eso va a incrementar el valor y eso es algo que muchos gerentes de proyecto no sienten como su rol. Sienten que su papel es simplemente tomar el alcance, el presupuesto, los recursos que tienen y entregar dentro de eso.

Y ahora se habla más del impacto y de impulsar resultados de negocio. Pero creo que existe ese pensamiento de: bueno, ¿cómo puedo hacer eso? Pero me gusta mucho lo que dijiste, que si lo tratas como una inversión, quieres el máximo retorno de esa inversión. Lo segundo que quería comentar es que estábamos hablando en términos de dinero. Y creo que mucha gente piensa en el retorno de inversión como dinero, pero he visto algunas de tus charlas sobre el impacto de un proyecto, ese retorno, ¿siempre es dinero?

Stephen Devaux: Absolutamente no. Mis principales objetivos en la vida en este momento son extender estos métodos a áreas más allá del dinero. No tengo problema con que los bancos ganen más dinero, ni los fabricantes de automóviles. Eso está bien y es genial, pero los proyectos a menudo se utilizan para salvar vidas en campos como el desarrollo farmacéutico o de dispositivos médicos. En la respuesta a emergencias, un terremoto, por ejemplo, una pandemia, y la entrega de vacunas.

Estas cosas son enormes e incluyen muchas otras iniciativas de salud pública. Si alguien hace investigación que muestra que podemos salvar vidas haciendo X, deberíamos implementar un proyecto para hacer X. Y con cada día que pasa en tales proyectos, la gente muere. Así que una de las cosas que he desarrollado en los últimos años, que espero que se difunda, es este concepto de gráfico de tiempo de control de daños o DCTC (por sus siglas en inglés).

En una emergencia en curso, una de las primeras cosas que queremos saber es cuántas personas van a morir en el futuro, o cuánto daño se va a causar, para que si hacemos un proyecto para evitarlo, podamos optimizar ese proyecto en función de salvar la mayoría de vidas, evitar el mayor daño.

Eso es a través del alcance, pero también a través de entregar el alcance con el mayor impacto tan pronto como sea posible. Que, de nuevo, es una inversión, ¿verdad?

Galen Low: Sin duda. Es curioso porque, sabes, existen todas estas mentalidades en la gestión de proyectos y a veces no vemos todos los paralelismos entre proyectos distintos, pero más vidas salvadas es un gran retorno de inversión.

Y sé que no muchos de mis oyentes trabajan en proyectos críticos de vida o muerte. Muchos trabajan en proyectos de salud que brindan atención o servicio a personas necesitadas. Tengo contactos que han estado involucrados en despliegues de vacunas durante la pandemia y, ya sabes, todas las técnicas realmente resaltan la importancia de por qué son necesarias.

Pero luego lo relacionas y piensas, bueno, mis proyectos, personalmente hice muchos proyectos de sitios web gubernamentales y pensé, bueno, eso no soy yo. Nadie vive o muere por lo que hago. Pero uno de mis sectores era el transporte, ¿verdad? Transporte accesible usando tecnología digital. Y nunca lo había pensado así.

¿Sabes a qué me refiero? Yo pensaba: el presupuesto, queremos cumplirlo porque es lo que dijimos que haríamos. Nunca se me ocurrió que más personas pudieran usar el transporte, tal vez más fácilmente, para ir a una entrevista de trabajo, al hospital, sabes, impactaba vidas, y nunca fue realmente nuestro indicador.

Stephen Devaux: Totalmente. Pero insisto, debería serlo. Te doy otro ejemplo que muchos de tus oyentes pueden encontrar familiar. Si trabajan en construcción, tal vez estén construyendo un hospital. ¿Adivina qué? Ese hospital se está construyendo para salvar vidas porque estará más cerca para que una ambulancia llegue o cualquier otro motivo.

Así que si ese hospital salva incluso dos vidas por semana, piensa en eso. Si el hospital termina tardando ocho semanas más de lo previsto, 16 personas han muerto. Uno de los problemas es que los gerentes de proyectos realmente tienen un buen dominio de estos métodos, que son brillantes.

Nunca olvidaré la primera vez que descubrí el Método del Camino Crítico y pensé: esto es genial, ¿por qué nunca se me había ocurrido? Esto fue en 1987. Inmediatamente vi su valor y es un gran método que nunca se me habría ocurrido por mí mismo. Pero lo cierto es que algo que no se les brinda a los gerentes de proyectos, si lo piensas bien, es la información sobre la inversión.

Eso es lo que deberían recibir. Esa información deben dársela los patrocinadores, clientes, partes interesadas clave, quienes saben qué valor, qué cosas quieren. Y qué valor tendrán, y deben investigar cuál será el valor si se cambia el cronograma. Porque muchos interesados creen que pueden terminar el proyecto en una fecha determinada simplemente fijando un plazo.

No es así. Si realmente quieres terminar para el 15 de octubre, ese es nuestro objetivo. Odio el término "fecha límite", es un objetivo. Ahora necesito saber cuánto valdría para ti si pudiera terminar el 8 de octubre, el 1 de octubre, o cuánto se perdería si acabo el 22 de octubre, el 1 de noviembre, el 8 de noviembre.

En última instancia, si me lo dices, podré tomar decisiones y buscar oportunidades para aumentar el valor o evitar reducirlo. Y todavía tengo un presupuesto, que no puedo sobrepasar salvo que me autorices. Así que si veo una oportunidad donde, invirtiendo $10,000 más, puedo conseguir una prima de aceleración de $50,000, entonces te lo diré: Mira, hay una oportunidad aquí. ¿Te gustaría invertir $10,000 más porque puedo ofrecerte un posible ROI de $50,000?

Galen Low: Me encanta que gira en torno a la información. Dijiste información de los interesados y patrocinadores, con lo que estoy totalmente de acuerdo. Y también los gerentes de proyectos investigando sobre cómo su proyecto genera impacto o cómo genera un retorno de inversión, para que puedan hacer las preguntas correctas.

Stephen Devaux: He trabajado para empresas donde a todo gerente de proyecto se le dice: queremos que busques oportunidades, pero nunca les dicen cómo es una oportunidad.

Una oportunidad es gastar un poco más de dinero para ofrecer más valor. Pero el gran problema es que aunque los gerentes de proyecto suelen tener un buen entendimiento de los proyectos, los ejecutivos, muchas veces no. No entienden la información que se debe impartir, ni que, si dan esa información, vendrán más valores adicionales.

Creo firmemente que, en última instancia, los proyectos deberían estar bajo responsabilidad del CFO, el director financiero. Al fin y al cabo, ¿no son ellos los que deciden sobre inversiones y fondos? En mi organización ideal, la PMO dependería del CFO.

Galen Low: Me gusta mucho eso. Me preguntaba si podríamos aprovechar para alejarnos un poco porque cuando nos conocimos, no hablamos de gestión de proyectos al principio. Hablamos de béisbol. Era octubre de 2025, los Jays aún tenían oportunidad de ganar la Serie Mundial, y me contaste una historia sobre Bill James y sus Baseball Abstracts, en los que se basan el libro y la película Moneyball.

Sé que te encanta esto. Así que quería preguntarte, ¿quién es Bill James? ¿Y qué tiene su trabajo que ver con tus contribuciones a la gestión de proyectos?

Stephen Devaux: Crecí en Barbados, así que era un gran fanático del cricket. Me mudé a Estados Unidos a los 15 años, y de repente no pude seguir el cricket porque no había internet en esa época.

Así que, en última instancia, cambié al béisbol, me hice fanático, leía todos los artículos, miraba los resultados todos los días. Y un amigo me dijo en 1982: Steve, deberías leer a Bill James. Yo dije: ¿quién? Él publica un libro cada primavera.

Debes leerlo. Se llama Bill James Baseball Abstract. Así que en la primavera de 1982, lo busqué en las tiendas. Vi este libro. Lleno de números, etc. Me tomó 14 horas y media leerlo de principio a fin, de dos y media de la tarde a cinco de la mañana del día siguiente.

Sin parar. Aprendí más sobre béisbol leyendo ese libro que en décadas de seguir el béisbol y leer sobre él, así que me enamoré de Bill James. Eso fue en 1982. En 1987, me contrataron para desarrollar cursos para subyacer el software de gestión de proyectos en una empresa para la que trabajaba entonces.

Aprendí el software, lo enseñé. Unos cinco años después, cuando trabajé por mi cuenta como consultor y tuve que planificar proyectos y hacer cronogramas, me di cuenta que el software carecía de cosas como el "critical path drag" para acortar cronogramas.

A lo largo de los años, noté que a Bill James lo que hizo fue señalar cosas que faltaban en las estadísticas del béisbol. Todos seguían el promedio de bateo, etc., pero él explicó que en el béisbol lo realmente importante es ganar o perder.

Así que todo lo que hace un jugador, ya sea una buena jugada, robar una base o dar un doblete, debe traducirse en cuántas carreras adicionales aporta. Primero, cuántas carreras, y luego cuántas victorias agregan esas carreras. Todo debe basarse en victorias o derrotas. ¿En qué debería basarse un proyecto?

Y ahí vino mi respuesta. Debe basarse en el retorno de inversión. Quiero decir algo más sobre esto, porque dijiste hace un momento que todos los proyectos son inversiones. He aquí lo que muchos no ven: en un proyecto, rara vez sabemos con exactitud qué retorno obtendremos.

Así como cuando los Dodgers de Los Ángeles firmaron a Mook Bats, no sabían cuántas victorias reales sumaría. Pero tienen una idea porque su carrera se mide en "wins above replacement" por temporada, lo que se espera que pueda aportar a futuro.

Y en un proyecto, lo que tenemos que hacer no es medir al final qué ROI produjo. Hay que mirar el ROI esperado o ganancia de proyecto esperada, que es afectada por solo cuatro cosas. Si lo piensas, las tres restricciones triple: el alcance (que aporta el valor), el costo de recursos (lo que invertimos para obtener el valor), y cuándo recibiremos ese valor, igual que en cualquier otra inversión, el plazo es esencial, sea un valor a tres meses o seis meses.

¿Cuándo recibiremos el resultado? Lo mismo para un proyecto, sumado a los riesgos, que pueden afectar cualquiera de ellos. Esas son las cuatro cosas que los gerentes de proyecto deben mirar y medir integradamente. Así, el valor del alcance menos el coste de recursos, y el valor del alcance puede aumentar o disminuir según si entregamos antes o después.

Ahora, algo más: pasaron más de 20 años hasta que Bill James se hizo popular gracias a "Moneyball" de Michael Lewis en 2002, y luego nueve años después al film con Brad Pitt.

Muchos premios Oscar, aunque principalmente omite la historia de Bill James. Pero Bill James me impactó y puedo decir honestamente que no habría concebido muchas de estas ideas, o ninguna, sin él. Él no lo sabe. Si lo conociera, se lo diría.

Galen Low: Me encanta esa historia. Para aquellos que escuchan y no conocen la obra de Bill James, lo que Steve mostró fue una copia original de colección, creo. Pero tienes razón, es todo números. Imagino que leíste eso durante 14 horas seguidas.

Sé que para muchos de mis oyentes eso sería una tortura. Pero me parece interesante la filosofía de Bill James y lo que aprendiste de ella: hay algo que falta en lo que realmente prestamos atención. Y si prestáramos atención a eso, podríamos pensar en nuestros proyectos como inversiones e incluso empezar a predecir el valor esperado.

Algo más que me gusta, porque te haré profundizar en algunas técnicas, es que a menudo los PMs dicen: sí, impacto de negocio y ROI, pero en cuanto termine el proyecto, me voy.

No puedo medir ese impacto, pero realmente tú planteas algo distinto. ¿Qué acciones podemos tomar durante el proyecto que aumenten la probabilidad de un mayor retorno o que lleguemos al impacto deseado?

Incluso si después de ese proyecto ya no estás ahí, tú ya has hecho lo posible, has hecho las preguntas adecuadas, has dicho: ¿y si entregamos tres meses más tarde cuando coincide con ese otro proyecto y salvamos el doble de vidas? O, ¿qué acciones podemos tomar durante el ciclo de vida del proyecto para quizá aumentar los márgenes, hacerlo más rentable?

Quizás ayudemos a más personas. Me gusta que aún podemos influir en los resultados dentro de la ventana del proyecto. Obviamente, hay proyectos donde el gerente de proyecto no se marcha, sino que continúa. Creo que esa es la idea adecuada.

A veces es una cartera o una serie de proyectos, pero esa noción de que aunque seas alguien que se va al final, no significa que no debas pensarlo como una inversión.

Stephen Devaux: Solo quiero decir algo al respecto: los proyectos a menudo forman parte de programas, ¿verdad?

Y así, somos responsables de desarrollar este nuevo producto de consumo que lo cambiará todo, será genial. Lo terminamos lo más rápido posible. Cumplimos presupuesto, calidad estupenda. Luego otro proyecto, dentro del programa, que es el lanzamiento y el marketing, fracasa completamente.

Y hace un mal trabajo. Nuestro proyecto no tiene buen ROI, pero no es nuestra culpa. Así que cuando se nos asignan metas, podemos mostrar cómo las superamos en términos de valor global, pero no se nos puede culpar si, por ejemplo, justo después de producir este magnífico producto, el marketing falla o llega el COVID.

Hay muchos factores, algunos impredecibles, otros parte de cualquier programa, fuera de nuestro control. Formamos parte de un equipo.

No puedes ir a Shahe Tani y decirle que, aunque conectó 58 jonrones y lanzó de maravilla, ganaron solo 94 juegos porque él hizo un mal trabajo. Tal vez fue otro quien falló.

Galen Low: Muy interesante. ¿Podemos profundizar ahí? Hemos hablado de conceptos como estructura de desglose de valor, critical path drag...

En el fondo hablamos de la mentalidad y conductas para gestionar un proyecto como inversión. Te vi dar una charla usando el ejemplo hipotético de un resort en una isla que iba a generar mucho dinero, y luego había un puente. ¿Podemos profundizar en eso?

Quiero que expliques el contexto, pero quiero fijarme en la idea de que puedes estar gestionando tu proyecto como inversión, y más allá de los cisnes negros, puede haber piezas del rompecabezas sobre las que no tienes influencia. ¿Cómo podrías influir sobre, por ejemplo, el marketing, hacer las preguntas adecuadas o involucrarte, aunque tu proyecto dependa de otros? Pero primero cuéntame lo del puente.

Stephen Devaux: El tema del puente me entusiasma, lo he estado trabajando mucho. Al cumplir 70 años, se supone que ya no puedes tener nuevas ideas. Pero este concepto surgió recientemente y he estado profundizando en él.

En cualquier programa hay tres, y creo que solo tres, tipos de proyectos en cuanto a cómo crean valor. Uno es el generador de valor, que puede ser aumentar ingresos, salvar vidas, reducir costos, etc. Luego hay un segundo tipo: el habilitador de valor, que puede o no generar valor por sí mismo, pero te permite ejecutar el generador de valor sólo si antes se hace el habilitador.

En el proyecto del puente: construimos un desarrollo con hoteles, restaurantes, un puerto deportivo, golf, para atraer a gente rica que gastará allí.

Esto dará millones de dólares anuales. Pero el desarrollo está en una isla con lados muy empinados. Para llevar el equipo y construir todo hace falta un puente. Si el puente se retrasa un día, la apertura del complejo, prevista para tres años, se retrasa un día. Si es un mes, perdemos un mes de ingresos. Los ingresos de todos los negocios dependen del puente. Cuanto antes lo tengamos, antes empezamos el resto. Es un habilitador de varios proyectos.

Así, aunque el puente quizás con peaje dé $100 al día eventualmente, es un proyecto de valor enorme porque habilita a los generadores de valor. Cualquier retraso en él demora los proyectos que habilita.

¿Dónde conviene invertir más recursos: en el golf? ¿en las tiendas? ¡No! En el puente, aunque en sí no genere ingresos, posibilita todos los generadores. Esto es un concepto nuevo para muchos.

Si demuestras el valor del tiempo en un enabler, puedes justificar los recursos para acortar el camino crítico de ese proyecto.

Galen Low: Me gusta mucho. Haré dos preguntas, una de cada lado. El hecho de que un proyecto habilitador sea un elemento de relato para cualquier gerente de proyecto. "Entregué esto a tiempo y gracias a eso liberamos el valor, y las instalaciones comenzaron a generar ingresos". Gran historia. Mi primera pregunta: si lideras el proyecto puente, ¿cómo puedes abogar por más recursos? Creo que me auto-respondo, pero ¿cuál es la mentalidad y conducta para asegurarte de que recibes lo necesario, para hacer las preguntas correctas y dar visibilidad al proyecto? Porque imagino que a veces los ejecutivos dicen: solo es el puente, da igual, invierte más gente en el golf que da ingresos. ¿Cómo puedes defender que tu proyecto es un habilitador y debe recibir más?

Stephen Devaux: Nos gustaría pensar que el gerente del proyecto analizará el ROI y la inversión adicional, localizará dónde encaja entre los otros proyectos y determinará que es un habilitador, luego investigará cuánto ingreso generarán los otros. Dirá: ellos no pueden generar ingreso hasta que terminemos.

No pueden ni siquiera empezar a generar ingresos hasta que terminemos. Hay otros proyectos así, por ejemplo, una plataforma de videojuegos. Este nuevo juego va a fascinar a los niños, pero la plataforma debe estar lista antes. Es como el árbol de Navidad; sin árbol, no hay adornos. Segundo, los inversores deben darse cuenta de que esta información se debe calcular y comunicar al equipo de proyectos.

Algo que me molesta de los programas de gestión de proyectos es que muy pocos, si es que alguno, desde el inicio preguntan: ¿cuál será el valor de esto? Y más importante: ¿cuál es el valor o el costo del tiempo antes o después de una fecha meta? Si das esa información al constructor del puente o al desarrollador de la consola, podrá tomar decisiones, por ejemplo: si nos das una cuarta excavadora, podemos terminar antes, o una quinta grúa, podemos ahorrar tres semanas y esas tres semanas valen $3.7 millones en el complejo.

Galen Low: Me gusta ese enfoque de calibración: ¿tienes esa información al arrancar el proyecto?

Vuelve a lo que mencionaste: la información debe darse al gerente de proyecto, quien debe entender su proyecto y el ecosistema en el que se inserta, y cómo se entrega el valor a través del programa, no solo en su proyecto individual.

Además, me gustaría que esto estuviera en el software, en las herramientas. Quizá es una buena transición: a la fecha de grabación, la octava edición de PMBOK acaba de salir. Todo el mundo habla de ello —en especial porque la definición de proyecto ha cambiado, lo que genera cierta polémica—. Pero tú dijiste que ahora se menciona muchísimo la palabra inversión; más que antes. La noción de proyecto como inversión. Y también pienso en cómo ahora la era de la IA impulsa herramientas para gestionar el trabajo basado en proyectos, seas gerente o no. Me gusta cómo propones que la PMO dependa del CFO, y pienso en el libro de Bill James, que en esencia son solo números. ¿Cuáles son, para ti, las implicaciones de tratar un proyecto como inversión en lo humano frente a la IA? ¿Tendremos herramientas que calculen esto si damos la información adecuada, o sigue recayendo en la persona comprenderlo y liderar esas conversaciones que quizá una máquina no puede?

Stephen Devaux: Se necesitan ambas cosas. Las herramientas pueden aportar mucho, la IA puede ayudar mucho.

Por ejemplo: puedes decirle a la IA, "si tuviera $300,000 extra para este programa, ¿en qué debería invertirlos? ¿En qué actividades, en qué recursos?" Y la IA responde: "si los usas en esto, te dará $1.7 millones; si los usas así, $1.55 millones", y puedes ver el top 10, porque parte de ellos no podrá hacerse por limitaciones de recursos, pero tener la lista. Tú puedes decidir en qué invertir para incrementar el valor. Pero para lograr eso quien haga la pregunta ha de entender la esencia de un proyecto, igual que Billy Bean, el gerente de los Oakland Athletics, tenía que saber cómo definir el valor de un jugador en términos que Bill James explicaba.

Por cierto, hay algo más: en gestión de proyectos hay un enfoque fuerte en el alcance y el valor. Diría que deberían mirar más la agenda, porque el calendario también determina parte del valor.

Por supuesto, hablo de enfoques ágiles. Cuando creé la value breakdown structure, vi que la gente agile comprendía su valor de inmediato, y este proceso de identificadores. Por ejemplo, si el siguiente lanzamiento necesita ser un habilitador, pero al hacerlo consigues más valor después, hay que considerarlo. Así que todos estos conceptos relacionados con el valor del alcance tienen mucho potencial para Agile, y quizá podamos superar la batalla entre ágiles y predictivos.

Galen Low: Me alegra que lo menciones. Filosóficamente, el enfoque ágil está más alineado con el valor, porque los principios dicen "entregar valor al usuario o cliente". Adoptar un marco ágil ya presupone que queremos entregar valor, que debemos entender el valor y priorizarlo dinámicamente durante todo el camino.

Y esa noción de que hay proyectos habilitadores en cada historia de usuario, en cada sprint. Quizá no parece impresionante cuando presentas en la revisión de sprint o al cliente y preguntan: "¿Qué han hecho?", y dices: "toda la infraestructura, la arquitectura, las APIs, etc." y te responden: "genial, ¿puedes enseñarlo?" y tú: "no, pero es imprescindible para avanzar". Ahí está el valor. Esto suele ser difícil de explicar.

Hasta que llega alguien como tú, que lo cuentas de forma sencilla, pero creo que los PMs deben aprender a hacerlo.

Stephen Devaux: Totalmente. Y recordemos que el habilitador puede permitir que se creen tres equipos paralelos, desarrollando módulos distintos y grandes generadores de valor. Ese habilitador lo hace posible.

Galen Low: Me encanta. Dijiste que había tres tipos de proyectos: generadores, habilitadores... ¿El tercero?

Stephen Devaux: Multiplicadores de valor. El otro puede hacerse, el generador puede producir, pero el multiplicador —por ejemplo, una campaña de publicidad— puede sumar valor. Quizá sin publicidad vendamos 200,000 piezas, pero si lanzamos la campaña junto con el producto, logramos 800,000.

Y claro, un proyecto puede encajar en más de una categoría.

Galen Low: Me encanta esa mentalidad. Para cerrar, veamos un poco al futuro. No muy lejano, pero cuando pienso en el Project Management Body of Knowledge del PMI, en las ediciones que salen —y sí, provocan revuelo—, son importantes porque marcan épocas y enfoques de gestión.

Bromeamos antes (en el Green room) sobre la definición, que ahora es "un contexto único" (lo cual parece vago), pero lo importante es que técnicas tuyas, el hecho de que la palabra inversión se repita tanto en esta edición —a pesar de ser más breve que la 5 y la 6—, algo significa. ¿Qué implica eso para el futuro de la gestión de proyectos? Vemos inversiones globales en IA, tecnología, infraestructura, más herramientas, apuestas más altas como el despliegue de vacunas para crisis sanitarias; ahora ya preparamos escenarios imprevisibles, mientras todos hablan del posible estallido de la burbuja IA. ¿Cómo nos afecta esto como profesión? ¿Es una evolución gradual o veremos un cambio súbito donde el líder de proyectos tenga que pensar en otras cosas?

Stephen Devaux: Creo que habrá roles para mucha gente en los proyectos. Creo que el gerente de programa y los PMs de peso tendrán buenos roles, y espero mejores salarios, porque los planificadores son extremadamente valiosos y deben estar mejor pagados. Hablaste de burbuja IA: recordemos, también hubo burbuja de internet, la.com. En 2000 (esto lo leí de Paul Krugman), el Nasdaq alcanzó cierto nivel, estalló la burbuja, y no volvió a ese nivel hasta 2014. Tardó años, pero internet no desapareció, de lo contrario ni tú ni yo hablaríamos ahora.

En resumen: sí, puede haber una desaceleración y cosas sin valor irán desvaneciéndose, pero la red siguió creciendo y la IA puede tener reveses, estar sobrevalorada quizá, pero veremos qué pasa.

Pero una cosa: la gestión de proyectos no va a desaparecer. Le pregunté a GPT hace un mes cuánto dinero se gastaba al año en proyectos, y me dijo entre 20 y 30 billones de dólares. Piensa lo que sería mejorar solo un 1 o 2% sobre eso. Apuesto a que lograremos mejoras. Pero quiero decir algo: Roma no se construyó en un día (ni con critical path drag ni IA hubiera sido diferente).

Toma tiempo, como dice Bill James.

Galen Low: Eso es parte de la inversión, y me gusta enfocarlo desde ambos lados. Por un lado se invierte mucho dinero en proyectos, así que es posible tener proyectos habilitadores o multiplicadores de valor y así aportar más.

Y también, si hay pinchazo o una falta de inversión, estas habilidades y lo que hablamos son aún más importantes —hay que explicar por qué tu proyecto es valioso cuando hay pocos recursos disponibles, no simplemente pedir otra excavadora: solo hay una y ocho proyectos. ¿Quién la recibe? Yo, porque soy habilitador y construyo el puente al resort, los demás solo edificios allí. Tener ese mindset, entender el contexto y poder abogar por tu proyecto y cómo entrega valor en el ecosistema es una habilidad crucial. Y como dijiste, la parte tecnológica: sí, sigue siendo necesaria la comprensión humana. Como PM debes entender tu proyecto, el contexto, las implicaciones y los palancas para elegir lo mejor y maximizar el retorno.

Y también usar herramientas para simular escenarios y generar ese “top 10”: si movemos esta palanca, ¿qué pasaría si invertimos $30,000 más? Y en vez de hacer montones de simulaciones Monte Carlo a mano, ahora tenemos IA y herramientas que permitirán que critical path drag y value breakdown structures se incluyan en más suites, para evaluar continuamente dónde hay oportunidad de afinar el retorno y multiplicar el valor de los proyectos.

Stephen Devaux: Creo que es un momento muy emocionante para los proyectos y los PMs. Mencioné los $20–30 billones de proyectos al año. ¿Sabes a cuánto asciende el presupuesto mundial del béisbol profesional? $40,000 millones. Así que podemos lograr aún más que Bill James.

Galen Low: Lo adoro. Steve, muchas gracias. Ha sido muy divertido. Por curiosidad, ¿tienes una pregunta para mí?

Stephen Devaux: Sí. Me encanta The Digital Project Manager. Así que, ¿qué quieres para el futuro de Digital Project Manager?

Galen Low: ¿Como organización o como rol?

Stephen Devaux: Dímelo tú, ambas.

Galen Low: Como rol, creo que la tecnología será parte fundamental de la infraestructura social y de nuestra vida. Quiero que la curiosidad y la visión para entender cómo un proyecto se inserta en un ecosistema tecnológico, político y de negocios sea la clave. Me gustaría que el papel fuera mirar hacia el futuro, aunque nadie tenga la bola de cristal. La gestión de riesgos, el "¿y si...?" y fomentar conversaciones creativas para preguntar: ¿Y si hacemos esto? ¿Ayudaría a evitar riesgos negativos? ¿Multiplicaría el valor del proyecto? Y así, liderar, no solo ejecutar órdenes y entregar. Como organización, queremos apoyar eso. Sabemos que la IA está transformándolo todo. Sabemos que muchos proyectos de esos billones son para transformar organizaciones y adaptarlas, y queremos ayudar a los PMs y a todos los que lideran proyectos a tomar buenas decisiones para que los titulares no sean siempre "el 95% de los proyectos de IA fallan" o el 80% de pruebas agenticas no funcionan. No mirar eso, sino preguntarnos: ¿cómo podríamos tener más éxito? ¿Cómo aprendemos del fracaso? Porque fallar no es siempre malo, el fracaso da aprendizaje.

Y así surgen estas ideas. Antes decías que critical path no se te hubiera ocurrido, ni a mí. Pero haciendo proyectos y compartiendo conocimientos llegamos a mejores formas y más éxito.

Y eso es lo que permite avanzar más con proyectos, así lo veo.

Stephen Devaux: Maravilloso. Te deseo mucha suerte y por favor, contáctame si surge algo que pienses que me interesaría o donde pueda ayudar.

Seguro que lo haré. Esto ha sido muy enriquecedor. Siempre aprendo contigo. Sé que podríamos charlar días. Hay muchas cosas que me encantaría invitarte a tratar, pero por ahora, lo dejamos aquí. Muchas gracias.

Galen Low: Absolutamente. Muchas gracias, Galen.

Stephen Devaux: Esto es todo en el episodio de hoy de The Digital Project Manager Podcast. Si te ha gustado la conversación, suscríbete donde nos escuchas. Y si quieres aún más estrategias, estudios de caso y guías prácticas, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escuchar.