Cómo establecer límites y lograr el equilibrio para el éxito como gestor de proyectos

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos para multiplicar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, dirígete a thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bien, hoy estamos hablando de los riesgos y recompensas de comprometerse de más como gestor de proyectos, y específicamente vamos a hablar de algunas estrategias sobre cómo los líderes de proyecto pueden establecer los límites adecuados sin limitar sus oportunidades profesionales. Y hoy conmigo está Ken Stewart, líder en gestión del cambio y entrega en el sector tecnológico, y también autor de "Burn That Project Down, A Salty Project Manager's Guide to Stand Out Without Burnout".

Ken, gracias por acompañarme hoy.

Ken Stewart: Gracias, Galen. Es un placer estar aquí. Lo agradezco. Y también aprecio la oportunidad de pasar tiempo con tu comunidad.

Galen Low: Honestamente, estoy emocionado porque en nuestras conversaciones anteriores, este tema realmente resuena. Y lo escucho mucho, no sólo la consecuencia a largo plazo, ¿verdad?

Como el tema del agotamiento, sino también solo las expectativas de un gestor de proyectos y tratar de evaluarlas y también evaluarlas en el contexto de la vida que quieres vivir, tu vida en general, la vida fuera del trabajo o incluso la vida dentro, y no llegar a un punto en el que mires atrás y digas: wow, me he sobrecargado y esto no va en buena dirección.

Tal vez podría empezar con una pregunta directa, sólo para arrancar todo. Y la pregunta es, la mayoría de las organizaciones quieren un líder de proyecto que dé todo su corazón y alma a un proyecto para asegurar que entrega resultados. Y en tu opinión, ¿eso es algo incorrecto de desear? ¿Cuáles son los riesgos y recompensas de tener un gestor de proyectos que da demasiado?

Ken Stewart: Vaya, es una gran pregunta. Y la que me ha perseguido en mi carrera, diría que durante toda mi carrera. Ross Perot tenía un gran dicho. Decía que la guerra tiene reglas. "La lucha tiene reglas, pero la política no." Así que de lo que siempre hablo con la gente es que debes conocer el juego que estás jugando y también conocer las reglas para ganar.

No sé tú, pero he trabajado en muchas empresas que quieren que me tatúe su nombre en mi brazo y probablemente en algunos otros lugares. Así que eso da un nuevo sentido a la palabra marca, ¿verdad? Creo que, una vez que entiendes el juego y cómo jugarlo y cómo ganar, puedes decidir si realmente quieres jugar o no.

Eso es lo que me permitió a lo largo de los años poder hacer un escape rápido si era necesario, porque había complicaciones morales en un proyecto o empresa particular en la que trabajaba. También me ayuda a entender cómo jugar el juego desde la perspectiva de mantenerme en medio de una turbulencia emocional que estaba experimentando y navegar en todo eso.

Así que lo que digo de una manera larga es que, sea lo que sea que elijas, debes recordar que tú eres quien elige. Así que no seas pasivo-agresivo quejándote y lloriqueando. Al final del día, no puedes ser la víctima. Debes tomar una decisión, pero hazlo conociendo el juego que estás jugando y sabiendo lo que eres y tus objetivos.

Eso es todo.

Galen Low: Me encanta. Me gusta mucho la perspectiva sobre las reglas de la guerra, reglas del deporte, de todas estas cosas. Y volviendo a lo de tatuarse el nombre de la empresa, ¿verdad? Creo que el discurso habitual es: gana a toda costa, haz lo que sea necesario, ¿no?

Todas estas cosas. Y no hablamos sobre cuáles son las reglas, pero existen.

Ken Stewart: Muchas veces no están escritas, ¿verdad?

Galen Low: Exactamente. Sí. Lo que iba a decir, que a veces tienes que descubrir las reglas jugando el juego, ¿no? Estás aprendiendo ajedrez a base de fallar muchas veces.

Pero también ese entendimiento desde ambos lados, ¿verdad? Como organización, ¿verdad? Si eres dueño o líder dentro de la organización, el haz lo que sea necesario, sobrecomprométete, tatúate esto en el cuerpo, esas no son las reglas. Las reglas son otras. Y hasta trabajando dentro de ese marco, el descubrir las reglas por los medios que puedas, incluso si no están escritas, te da margen para decir sí, quiero jugar este juego o no, no quiero.

Personalmente creo que por eso terminé sobrecomprometiéndome mucho en mi carrera, porque no sabía cuáles eran las reglas. Solo iba a jugar con toda mi capacidad para ganar más de lo que perdía, a cualquier costo. Y lo tomé tan literal que me hizo daño. Me causó daño.

Ken Stewart: Así es. Ese es el tema, que mucha gente no entiende que los riesgos son bastante obvios, pero no creo que entiendan el costo a largo plazo de eso. Una de las cosas que he aprendido en mi carrera es que existe este costo de arrepentimiento. Y también se pierde tiempo y no sé si los gestores de proyectos jóvenes realmente entienden eso, hasta que envejecen un poco, hasta que han dado unas vueltas, ¿verdad?

Y entonces empiezas a comprender. Tal vez no sea cierto universalmente, pero creo que en general, como dice el dicho, la locura es el tesoro de los jóvenes. Así que la sabiduría se gana con el tiempo, ¿verdad? Y ese es el objetivo del que hablamos tantas veces, no arrepentirte de tus decisiones.

¿Puedes vivir con esa decisión a largo plazo, verdad?

Galen Low: Es esa percepción humana del tiempo, ¿verdad? Que puede que no sea cierto para todos, pero cuando yo estaba al principio de mi carrera, sentía que tenía todo el tiempo del mundo para experimentar, tanto tiempo como fuera necesario para invertir en algo. Y ahora, aunque fundamentalmente no creo que haya cambiado, mi percepción sí lo ha hecho, siento que mi tiempo es más escaso. Porque hay otras cosas que quiero hacer con él, y me apetece menos dedicar tiempo a descifrar cosas que deberían estar escritas o ser fácilmente accesibles.

Me pregunto si podemos regresar un poco. Porque eres alguien que obviamente siente mucha pasión por ayudar a los gestores de proyectos a no sobreinvertirse en su trabajo. Escribiste un libro sobre ello. Eso es una muy buena señal de que realmente te importa. Cuéntame esa historia, la historia de por qué esta noción de destacar sin quemarse llegó a importarte tanto.

Ken Stewart: Sí, es una pregunta muy interesante y probablemente tenga varias partes. Pero creo que en resumen es esta idea de que pasé toda mi vida construyendo un conjunto de herramientas para ser realmente excelente en lo que hago, ¿sabes? Y realmente intenté entender el negocio. Traté de comprender lo técnico.

Intenté comprender la psicología y todos los aspectos necesarios para ser un gran líder. Así que, todas las disciplinas intenté llevarlas a la mesa a medida que avanzaba en mi carrera. Me di cuenta, mirando atrás, que no tenía que haber sido tan difícil. Si hubiera podido acortar parte de lo que tuve que aprender por las malas, o tal vez a la manera estúpida, sería la forma de decirlo, ¿verdad?

No sé. Creo que hubiera valido mucho. Ahora, estoy en una etapa de mi vida en la que quiero devolver algo. Y creo que esta idea surgió cuando trabajaba con un gestor de proyecto joven en una organización matricial. No reportaba a mí, pero tenía que ayudar a gestionarlo porque debía ayudarle a entender la organización y cómo funcionaba.

Y vi, participé en reuniones con muchos directivos, y las habilidades sociales simplemente no estaban. Era una crítica constante tras bambalinas. Todo el cotilleo detrás del escenario destrozaba a este gestor de proyectos. Me dio pena hasta cierto punto. Había una pérdida de confianza, una percepción de que no lograba entregar resultados.

No podía comunicar lo que necesitaba. Cumplía todos los requisitos del PMBOK, pero no entregaba el valor real a las partes interesadas. Así que pensé: si pudiera ayudar a esta persona, ¿cómo lo haría?

Empecé a escribir. Un blog se convirtió en capítulo y un capítulo en tres. Al final tenía un índice de notas de cosas que quería tratar. Y dije: ¿sabes? Simplemente voy a empezar a escribir.

Y, más importante y personal, eso me ayudó a superar momentos muy oscuros en mi vida. Escribo porque es como mi ministerio. Y me ayudó porque tenía algo que esperar para compartir con otros. Y creo que muchos gestores de proyectos son así.

Quieren compartir buenas prácticas y ayudar a los demás donde puedan. Quieren ayudar a que la organización crezca porque, ¿qué es un gestor de proyectos? Eres responsable de todo, pero casi nunca tienes autoridad real. A no ser que dirijas la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), pero facilitas los objetivos empresariales o organizacionales.

Así que todo eso, creo, resalta la verdadera naturaleza del gestor de proyectos, gente que quiere dar. Ese es el resumen largo de la historia.

Galen Low: Es muy interesante vincularlo con el tema de las reglas, ¿verdad? Mencionaste ese cotilleo tras bambalinas, este gestor de proyectos siendo criticado en secreto, sin retroalimentación constructiva en persona, reforzando la idea de no podemos decirle las reglas, sería ridículo.

Deben aprender a la fuerza, como nosotros. No vamos a dar orientación. Veamos si lo descubren. Y si no, se van fuera. Así es el juego. Incluso el tema de querer dar. El rol de gestor de proyectos puede sentirse muy solo, por todos los motivos que mencionaste.

Por eso sentimos la necesidad de compartir con los demás. Además, casi nunca tenemos tiempo o estamos distraídos. Andamos de aquí para allá haciendo miles de cosas. Vamos a toda velocidad, ¿a qué velocidad? No sé, a cien por hora, tratando de hacerlo todo.

Y decimos, Oh, no tengo tiempo para hacer un curso o formación. O la formación que hice es teórica. Me faltan muchas cosas que debería aprender, pero nadie me las está enseñando ni acompañando a través de la política donde no hay reglas y tengo que improvisar hasta que algo funcione.

A lo mejor, simplemente dime cuál es la pared que pega.

Ken Stewart: Sí, totalmente. Eso me ayudó mucho en las organizaciones en que he trabajado, tener un buen mentor. Y cuando no lo tienes, y la estructura de liderazgo refuerza los mismos malos hábitos, o quizá no son malos hábitos, sino que no hay apoyo.

Quizá es pasivo-agresivo, así lo llamaría yo. Pero se convierte en un pensamiento de nosotros contra ellos, y no aporta valor a las partes interesadas. Crea fricción en la entrega, que es lo último que queremos. Ya hay suficientes problemas que gestionar en un proyecto.

Todo es un tema de liderazgo organizacional. Por eso le dediqué tanto tiempo, es fundamental para alinear bien a la organización y evitar esas críticas tras bastidores donde destrozan a un gestor de proyecto por sus fallos.

Realmente deberíamos dedicar el tiempo a decir: "Aquí tienes cómo anticipar eso. Aquí tienes un feedback, oportunidades de coaching que podemos aplicar".

Galen Low: El tema de la cultura es muy interesante.

Creo que deberíamos entrar ahí porque desde cierto punto de vista, a veces es difícil, como gestor de proyectos o como empleado, entender si es un problema de cultura o un problema propio o una combinación.

Y creo que muchos que escuchan, en muchas de las historias que cuentas, estarán asintiendo con la cabeza. "He estado ahí, lo he visto, sí, ese he sido yo". ¿Qué formas hay de identificar la causalidad de cómo se sienten y luego establecer límites saludables sin limitar sus oportunidades profesionales ni afectar negativamente su marca personal?

Y en el momento de grabar esto, el mercado laboral es supervolátil, y quizá no sea tan fácil decir: "sabes qué, la cultura aquí es mala, no la puedo arreglar, me voy". ¿Qué estrategias has reunido a lo largo de tu experiencia y de escribir para tomar decisiones y marcar límites aquí sin limitar la carrera?

Ken Stewart: Esa es una posición realmente difícil. Y aún hoy lucho con eso. Es parte del placer de escribir estas ideas, porque puedes consultarlas luego. Y en cada lectura me recuerdo a mí mismo: "Ah sí, debería haber hecho esto. ¿Qué falló? Esto es lo que no hice". Así que siempre es una mezcla. Esa es la idea: cuando piensas en aceite y agua, ¿qué haces? Lo agitas. Así logras que se mezclen, ¿verdad? Y aún así, realmente no. Así que puede que estés en una organización así, donde hay alguien que simplemente no encaja.

Siempre hablamos en liderazgo del "puede hacer", "quiere hacer" y "encaje en el equipo". Ese es el triángulo sagrado. Si hablamos del triángulo de hierro en la gestión de proyectos, hablamos de este triángulo sagrado en liderazgo, que es fundamental. ¿Qué más puedes hacer? Creo que mencionaste que la marca es muy importante.

Dedico mucho tiempo a hablar de esto. Es lo que más se pierde: el concepto de banco de confianza de Maccoby, donde realmente quieres operar a la velocidad de la confianza. La idea es que tu marca es lo que te define.

Y puedes preguntar eso a tu organización, en una conversación, a gente de confianza y a los que no, preguntar: ¿Por qué se me conoce? Puede que la respuesta no te guste, pero esa es tu marca. Eso es lo que vas construyendo. Lo primero es mantenerte separado. Tu identidad es independiente de la empresa u organización para la que trabajas. Estoy orgulloso de la generación de mi hija, que entiende eso mucho más que yo a su edad, pero creo que les falta alinearse hacia la entrega de valor, porque eso es lo que la gente paga, ese resultado, ese objetivo.

Hay seis cosas de las que siempre hablo: tienes que saber quién eres, estar bien centrado. Practicar establecer y mantener límites claros, que es un reto. A veces saber el "en vez" es más poderoso. Por ejemplo, hablando con alguien sobre un roadmap, podría decir: Tom, sé que quieres esto en esta fecha, pero en vez de eso, ¿podría hacer esto otro? ¿O hacemos un cambio? Y en gestión de proyectos es algo similar.

Puede parecer difícil poner límites, pero en realidad lo difícil es mantenerlos de forma consistente. Mi hija y yo llevamos años con el tema de lavar los platos. Ha costado mucho lograr que los lave, y el castigo ha ido desapareciendo. ¿Qué esperas que pase? Ese límite se traspasa siempre. Otra cosa: di lo que vas a hacer y hazlo. Es clave. No te sobrecomprometas. También debes comunicar para conectar. Si careces de inteligencia emocional, esto no lo entenderás de forma intuitiva.

Yo tuve que desarrollarlo. Observar a personas con mayor inteligencia emocional. Si comunicas para conectar, buscas entender las motivaciones de la otra persona. Y ayudas también a que entiendan cómo trabajar contigo.

Y eso lleva al siguiente punto: debes educar a otros sobre cómo trabajar contigo. Estás entrenando a la organización sobre cómo haces negocios, y tú estás aprendiendo cómo hacen ellos. Y ese aceite y agua, tienes que agitarlos para que haya algo de fusión, ¿verdad?

Y, por último, volviendo al punto de la separación, búscate un pasatiempo. Es anticlimático, pero por ejemplo, cuando empecé artes marciales, esa identidad superó a la de mi trabajo. Ser esposo, padre, artista marcial, autor, se volvieron mis identidades, aunque no lo abarquen todo.

Pero muchas veces invertimos nuestro tiempo y nuestra identidad en nuestro trabajo y luego, de repente, nos encontramos fuera pensando: ¿Quién soy? ¿Para qué han servido los últimos 30 años?

Galen Low: En la previa, hablábamos sobre la gratificación del trabajo, especialmente al principio de la carrera. Es instantánea: o te sientes bien o algo sale mal y lo sientes enseguida.

No es un juego largo. Lo consideramos así: trabaja toda tu vida, recibe el bolígrafo de oro, retírate. Eso ahora es un mito. Me surge la duda sobre la perspectiva. Hablamos de la generación de tu hija, nosotros, de la edad que seamos; el clásico: soy sabio, deberías hacer esto.

Pero cuando éramos jóvenes, no lo veíamos. Era como la cuarta dimensión, me lo podías decir mil veces y aun así invertiría 60-80 horas en el trabajo porque no lo podía ver. ¿Es práctico pensar que alguien joven lo entienda de verdad?

¿O hay una desconexión y no aplica porque no lo ven todavía? ¿Cómo guías a los jóvenes ante ese dilema de pasar de solo confiar a probarlo por sí mismos?

Ken Stewart: Vaya. Es cierto que somos seres de experiencia y que para realmente comprender algo, hay que vivirlo. Cuando hacía programas de mentoría, eran mucho más efectivos, porque leía en su momento que, cuando vas a clase y oyes al instructor y lees sus apuntos, retienes un 3% a los 6 meses. Pero si lo aplicas y lo experimentas, se acerca al 90%. Es lo mismo para nosotros. Así que suelo preocuparme a la hora de dar consejo, porque a veces es como un viejo gruñón hablando solo. Y la gente no lo asimila. Te están hablando. Empecé a aceptar que, para mí, lo que me despertó fue una serie de eventos en mi vida.

Empezó en la Marina, donde invertían en coaches de carrera para ayudarnos a pasar al sector civil, para no fracasar al pasar de una vida estructurada a una sin estructura. Me hicieron una pregunta: ¿qué es lo más importante para ti? Yo era joven y quería ganar mucho en el sector tecnológico, era el año 2000-2001, y no veía equivalente a lo que podía ganar. Luego me preguntó: te ofrecen un contrato para ir al Medio Oriente y ganar medio millón al año. Para mí, entonces, era mucho porque era sargento.

Pero la trampa es que no ves a tu familia durante un año. Y en ese instante, no lo quise. No valía la pena. Más adelante en mi carrera, me ofrecieron una posición ejecutiva con opciones y todo que me habría cambiado la vida, pero significaba no ver a mi familia ni a mi hija graduarse. Era un cambio de carrera, pero no me sentía bien lejos de mi familia.

Siempre he elegido el camino menos transitado porque lo que aprendí en mis días de la Marina fue eso. Así que, como consejo, Christensen dice algo en su libro "How Will You Measure Your Life?": "Las relaciones íntimas, amorosas y duraderas serán una de las fuentes más profundas de gozo". Es algo que no reconoces hasta años después. Así que, prioriza tus relaciones. Segundo, haz ejercicios para entender qué es importante para ti.

¿Trabajar en una big tech? ¿Eso es importante para ti? ¿Qué logras con eso? Los comerciales entienden cómo maximizar su compensación. Los gestores de proyectos pueden aprender de eso y ver cuál es el resultado que desean al invertir su tiempo y quemarse al máximo.

Galen Low: Por otro lado, de tu historia: ¿qué estás dispuesto a sacrificar?

Cuando hablabas de saber quién eres, hacer lo que dices y trabajar con la organización para entender cómo sacar valor de ti, son cosas quizás complejas pero no dependen de tener 10 años de experiencia.

Y cuando decías: sé quién eres, mi matiz era serlo en cada momento, porque eso cambia.

Ken Stewart: Absolutamente. Deberías hacer revisiones periódicas en tu vida para ver cómo han cambiado tus prioridades.

Sí, gran punto.

Galen Low: Lo que me encanta es que, lo presento como marca profesional/personal. Yo pensaba, y muchos pensarán, ¿cuál es mi marca en el trabajo? Yo soy esta persona, eso es lo que aporto.

Parece un pitch de ascensor, y está bien, pero ese mismo ejercicio debería servir para descubrir de qué estás hecho y defenderlo. Como no estoy dispuesto a no ver a mi familia varios años para ganar medio millón anual. Quizás no está en tu CV, pero es parte de ese proceso de construir tu marca profesional y personal.

Eso es genial.

Ken Stewart: Si lo permites, añadiría una cosa: algo que me marcó fue el ejercicio de la muerte. Imaginas tu lecho de muerte y piensas en tus arrepentimientos. Lo hicimos en muchos cursos de liderazgo y carrera. El punto fue hacerlo con un coach usando ejercicios de mindfulness para conectarte con tu cuerpo primero y luego con la experiencia.

Y eso refuerza que somos seres de experiencia mucho más que intelectuales. Hay un dato interesante: el 93% de tu capacidad de decisión es emocional. Solo el 7% es lógica para justificarlo. Somos emocionales y experienciales.

Cuando sentí cómo sería el final de mi vida y vi que las dos personas a mi lado eran mi esposa y mi hija, no tuve arrepentimientos. No por los países no visitados, porque ya había viajado. No me arrepentí de nada profesional. Viví plenamente porque me enfoqué donde quería. Quizá para otra persona no sea la familia, puede que sea otra cosa, pero haz el ejercicio y siente primero, ese es mi consejo.

Galen Low: Es interesante. Hace poco metí la pata en LinkedIn: dije que deberíamos practicar sin tener que aprender quemándonos. Y alguien me señaló que así aprendemos, es cosa humana.

Y admito que sí, somos experienciales y necesitamos sentirlo. Me encanta esa noción. Y vuelve el tema del mentoring, ¿no? El valor del mentoring. Aunque este no sea el tema principal, a veces un uno a uno es necesario para abordar preguntas muy concretas y ayudar en ese siguiente paso. Y eso es un papel muy bonito del mentoring dentro del desarrollo profesional.

Ken Stewart: Sí, es fundamental.

Galen Low: Me hace pensar en privilegio, quizás no sea la palabra, pero quiero decir que hay quien está en un rol y en una organización donde es el aceite del vinagre, o viceversa, y no puede permitirse cambiar. "Ken, está muy bien lo que dices, pero yo tengo que comer, pagar el alquiler, mantener la familia, cuidar padres. Estoy atrapado en algo tóxico. ¿Qué hago?"

No sé si es adaptación, o qué. ¿Qué puede hacer alguien que se siente atrapado? ¿A dónde puede dirigirse?

Ken Stewart: Es más común de lo que parece. Me ha pasado en mi vida. Muchas personas con las que hablo han expresado inquietudes similares por motivos distintos. Lo que puedo decir, tras pasar por Helene, la pirámide de Maslow es real. Esos días que estuvimos sin luz ni agua, atrapados tras árboles y aguas, solo importaba comer y sobrevivir, cuidarnos.

La supervivencia es un impulso básico y no conviene olvidarlo. Los gestores de proyectos a menudo se encuentran en ese tipo de rol. Han trabajado mucho para alcanzar su estatus y niveles de privilegio laboral. Pueden trabajar en entorno de trabajo de conocimientos, tienen que apreciarlo.

Hay mucha información sobre ambientes tóxicos laborales. Pero según he aprendido, hay una diferencia legal muy clara entre lo que es un entorno tóxico y lo que la gente interpreta. Eso no minimiza el ambiente negativo de algunas empresas. Pero volvemos a saber quién eres, qué representa tu empresa y decidir si quieres entrar. Recuerda que cada día que envías un email o vas a una reunión, eliges estar ahí.

Toma ese poder. Y también recordando a Dave Ramsey, dice: si quieres iniciar tu propio negocio, hazlo en tu tiempo libre. Y eso me lleva a decir que si quieres cambiar tu trayectoria profesional, el método que siempre recomiendo es formarte por tu cuenta, fuera de horario, en tus fines de semana, a tu propio costo.

Solo este último año he invertido miles de dólares propios en formación de inteligencia artificial. Es el futuro. Lo hice porque así lo elegí, no porque mi empleador me lo pidiera. Es donde veo el mercado. Así que reto a la gente: incluso en las circunstancias más difíciles, fuera de supervivencia básica, la mayoría tendrá la oportunidad de estudiar después del horario laboral. ¿Vas a esforzarte más allá del agotamiento y usar tus noches y fines de semana para avanzar?

Galen Low: Eso nos devuelve a la pregunta: ¿qué quieres y qué no estás dispuesto a sacrificar? Y si puedes, y estoy de acuerdo contigo, puedes entrar en modo supervivencia ante mucha adversidad, en el trabajo y la vida. Si estás dispuesto a sacrificar tus noches y fines de semana para empezar a construir otro camino, quizá tardes, pero al menos no te quedas parado.

Porque lo que quieres es salir de lo tóxico, dejar de que te pidan que te tatúes algo en el cuerpo. O puede que lo quieras, eso está bien.

Ken Stewart: Exacto. Si eso quieres, adelante.

Galen Low: Pero si te sientes atrapado, quedarse quieto no es la respuesta.

Ken Stewart: Te lo puedo asegurar. Es justo eso.

Me ha pasado mirar atrás y pensar: me levantaba un sábado y me pasaba todo el día viendo pelis. Y tuve que preguntarme: ¿qué estoy haciendo? No hacía nada en casa, ni por mi familia, ni profesionalmente; solo consumía, y me di cuenta de que era una forma de soportar la situación. Parte era que necesitaba hacer más ejercicio y comer mejor, pero también era darme cuenta de que me había convertido en víctima.

Tuve que salir de esa mentalidad. No me quejaba activamente, solo desconectaba. Y al reconectar con mi autenticidad, avancé mucho más. Eso crea, lo dice Jim Collins en Good to Great sobre el efecto volante en las empresas, pero también se aplica a las personas. El impulso puede jugar a favor o en contra según hacia dónde gire el volante.

Así que piensa que comenzar a hacer deporte es difícil; luego, te das cuenta de los beneficios. Con el agotamiento es igual. Hay que superarlo, cuesta al principio, pero luego la creatividad fluye y te reconectas, no solo con tu yo actual sino también con tu futura identidad.

Galen Low: Me encanta. Al principio pensaba no hablar de burnout porque hay mucha discusión sobre lo que significa y es gradual. Quería evitarlo, pero es una pendiente, y puedes encontrarte en cualquier punto según tu propia definición de agotamiento, no necesariamente significa no poder levantarte, hay muchos pasos antes. Y lo que dices es que, si eres autoconsciente y te das cuenta de que tu impulso es negativo y quieres avanzar, hay cosas que puedes hacer.

La agencia sigue siendo tuya.

Ken Stewart: Eso es la teoría de la esperanza 101.

Galen Low: Ahora una pregunta de abogado del diablo. Hemos hablado de qué hacer si es tóxico, cómo marcar límites, cómo no fundir tu vida en un trabajo que no te gratifica y que incluso puede ser abusivo. Pero, como abogado del diablo: ¿no es una buena apuesta ser un apasionado, competitivo y sobreexigente para avanzar en lugar de ser un engranaje más? ¿No deberían los gestores involucrarse profundamente en sus proyectos? ¿No está bien invertir toda tu energía en cualquier punto de tu carrera?

Quizá seas joven o estés a mitad o final de carrera y te apetece invertir todo aunque te gratifiques poco porque estás dispuesto a sacrificar eso para alcanzar una meta. ¿Eso sigue siendo válido?

Ken Stewart: Creo que es totalmente válido.

Vuelvo a lo mismo: conocerte a ti mismo, ¿verdad? Si sabes quién eres, tendrás una luz guía que te marca el camino correcto, creo. Cada persona es distinta. Algunos serán muy orientados a la carrera, otros no tanto. Pero todos tenemos objetivos y prioridades, puede que no sean explícitos, pero están ahí.

Así que tienes que pensar qué es lo más importante para ti al final del día.

Y respecto a ser sobreexigente, preguntaría: ¿qué tratas de demostrar? ¿Qué te motiva realmente y cómo te hace sentir? Si conectas con eso (puede sonar blando, pero es así), entonces podrás discernir si esa sobreexigencia realmente te aporta a ti y a tu familia.

Por ejemplo: puede que esa sobreexigencia sea para lograr una salida de una empresa, y si te esfuerzas durante dos años y logras que la empresa se venda, podrás pagar una casa o viajar o lo que quieras. Todo depende de tu meta.

Hablan mucho de la vía rápida al millón, donde la mayoría estamos en la vía lenta: avanzamos despacio, pensamos en la jubilación y poco más. Los que aceleran son quienes desacoplan su tiempo del dinero y lo invierten con entusiasmo en su meta.

Así que sobreexigirse puede ser positivo si acelera a un punto en el que puedes vivir una vida muy exitosa, rica o lo que sea tu métrica. Sí, la sobreexigencia no es mala en sí misma. La clave es la motivación.

Galen Low: Muy válido. Y es interesante: cuando somos sobreexigentes, ambiciosos y queremos ir en la vía rápida, el pensamiento es "tengo gasolina, puedo correr más y llegaré antes". Pero luego te quedas sin gasolina. Hay una consecuencia de sobreinvertir.

Así que, para reunirlo todo: lo que más destaco de ti es que es un riesgo calculado.

Debes saber quién eres, hacer lo que dices, entender cómo te encajas y encontrar ese equilibrio con lo que no quieres sacrificar, ahora y en el futuro.

Ken Stewart: Exacto.

Y cambiará. Es como un edredón, un patchwork, hoy será distinto a dentro de cinco años. Y si trabajas en tecnología o en casi cualquier sector, es difícil imaginar uno que no esté afectado por la tecnología hoy. El ritmo de cambio se siente trepidante.

Debemos adaptarnos. Y nuestra sociedad, con redes sociales, refuerza la idea. En un libro que no voy a citar literalmente por el expletivo, habla de cómo dejar de preocuparse por todo. Es un gran libro, yo pensaba que sería satírico, pero es valioso. Dice: ¿cuándo dejó de ser digno volver a casa y cuidar de la familia siendo padre o madre de mediana edad? ¿Por qué eso es un fracaso? Muy revelador: no hace falta ser un superexigente para ser exitoso.

Puedes serlo. Pero es conocer el juego y la política, no te sorprendas si tu empresa acepta todas tus horas extra encantada. Algunas empresas tendrán buenos límites, es típico en EEUU, pero en todo el mundo también lo he visto. Al final es una decisión personal.

Y debemos fundamentarnos en nuestra comprensión personal y nuestra identidad. Es un tema difícil. Me apasiona, pero no hay una receta perfecta. Nunca prescribo soluciones, como me han recordado médicos. No prescribo, sólo ofrezco mi experiencia, que puede no servirte a ti. Evalúa y, si no te sirve, tírala a la basura y que se la coman los buitres. Esa es la cuestión.

Galen Low: Pero eso es lo que más me ha gustado de esta conversación: que siempre es una invitación, no una solución, sino un estímulo para reflexionar.

Incluso los libros que citas son provocaciones para pensar y hacer introspección. A veces alguien tiene que ayudarte a entenderte y a tu circunstancia para ver lo que puedes o no hacer.

Pero la agencia sigue siendo tuya.

Ken Stewart: Exactamente.

Galen Low: La responsabilidad también está en ti.

Ken Stewart: Exactamente. Hay disonancia en la cultura corporativa, quizá en la americana en general. Hay un desfase entre agencia y capacidad, que es sintomático de nuestro tiempo. Soy mayor, y mi padre me decía que esto lo viviríamos. Yo entonces no lo veía. Pero ahora sí comprendo el reto de este periodo. Así que animo a no aceptar que no tienes agencia. Has hablado varias veces de agencia, es crucial. Lo subrayo: la agencia es fundamental, no sólo por ego o poder, también para la esperanza. ¿Y qué somos sin esperanza? Solo cáscaras vacías.

Galen Low: Boom. Me encanta.

Ken, para nuestros oyentes, ¿dónde pueden saber más sobre el libro "Burn that Project Down"?

Ken Stewart: Genial. Obviamente pueden encontrarlo en Amazon y también en mi blog changeforge.com. Así que si quieren, visítenme ahí o conéctenme por LinkedIn.

Me encantan las buenas conversaciones, no tienen que estar siempre de acuerdo conmigo. Me gustan los debates, porque como dice el dicho, el hierro afila el hierro. Así que, bienvenidos sean.

Galen Low: Fantástico. Pondré enlaces a tu web y tu perfil en las notas.

Ken, muchas gracias por tu tiempo hoy. Ha sido muy divertido e inspirador.

Ken Stewart: Gracias, Galen. Lo aprecio.

Galen Low: Amigos, ahí lo tienen. Como siempre, si quieren unirse a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únanse a nuestro colectivo. Pasen por thedigitalprojectmanager.com/membership para más información. Y si les gustó lo que escucharon hoy, suscríbanse y manténganse en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escuchar.