Qué están cambiando los líderes sobre su rol para mantener equipos efectivos en 2026
Liderazgo flexible: Los líderes deben pasar de estructuras rígidas a abrazar la flexibilidad en la toma de decisiones y la colaboración del equipo.
Equipos multigeneracionales: Gestionar equipos diversos requiere autoconciencia y adaptabilidad para modificar el estilo de liderazgo de manera efectiva.
Mentalidad estratégica: Los líderes efectivos pasan de ejecutar tareas a enfocarse en la visión y el rumbo futuro.
Inteligencia emocional: Los líderes cada vez más asumen el papel de consejeros, priorizando la moral y la seguridad psicológica en sus equipos.
Defensa de la IA: Los líderes deben abogar por la adopción de la IA asegurando que los equipos comprendan su aplicación efectiva.
El papel del líder nunca ha sido estático, pero la velocidad de los cambios actuales está forzando una revisión más profunda. Entre que la IA está transformando los flujos de trabajo, los presupuestos más ajustados y equipos compuestos por varias generaciones con expectativas muy diferentes, los líderes descubren que los hábitos e instintos que antes los hacían eficaces ahora juegan en su contra. Quienes consiguen mantener a sus equipos fuertes no solo están ajustando sus tácticas, sino que están desaprendiendo creencias muy arraigadas y reconstruyendo por completo la forma en que se presentan como líderes.
De lo rígido a lo flexible — Dejar atrás el pensamiento estructurado
Para muchos líderes experimentados, la estructura y la definición clara de roles siempre han sido una fuente de control y confianza. Pero esa rigidez cada vez se convierte más en una desventaja. Pam Butkowski, vicepresidenta sénior de Horizontal Digital, describe la tensión: "como líder en este momento, una dificultad personal es que las cosas están muy ambiguas. Así que necesito ser un poco menos rígida en aspectos como: 'este es el trabajo de mi equipo y ese es el trabajo de tu equipo', porque ahora todos necesitamos comenzar a colaborar." Para Butkowski, el desafío es muy personal — "Necesito desaprender la parte de mi cerebro que es rígida y orientada a la planificación, y empezar a dejarme llevar un poco más por el momento."
Necesito desaprender la parte de mi cerebro que es rígida y orientada a la planificación, y empezar a dejarme llevar un poco más por el momento.
Ese "desaprendizaje" va más allá de la flexibilidad en el día a día: también afecta la manera en que los líderes toman decisiones bajo presión. Susanne Madsen, directora y cofundadora de The Project Leadership Institute, entrena a líderes para que examinen sus patrones por defecto antes de permitir que sean esos patrones los que tomen las decisiones por ellos. "El problema surge cuando estamos en piloto automático y hacemos lo que siempre hemos hecho", comenta, señalando que, tanto si la tendencia natural del líder es decidir en solitario como consultar excesivamente al equipo, lo fundamental es la consciencia: "cualquiera que sea mi tendencia, ¿puedo ser consciente de ella para no elegirla solo porque me resulta cómoda?" Lo que Madsen propone es una auténtica flexibilidad de estilo — "descubrir si este es un momento de presionar, de hacer una pausa o de permitir que otros den un paso adelante."
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Cualquiera que sea mi tendencia, ¿puedo ser consciente de ella para no elegirla simplemente porque me resulta cómoda?
Adaptarse a una fuerza laboral multigeneracional
La flexibilidad no solo trata sobre la ambigüedad o la toma de decisiones; también tiene que ver con las personas. Los equipos actuales son más diversos en generaciones que en cualquier otro momento de la carrera de la mayoría de líderes, y los estilos de gestión que funcionaban en épocas anteriores, a menudo ya no sirven. Jeff Chamberlain, gerente de Servicios de Banda Ancha y PMO en el gobierno del condado de Frederick, habla abiertamente sobre el ajuste que ha debido realizar: "Cuando comencé en roles de liderazgo, tendía a no preocuparme por las cuestiones intergeneracionales que existen ahora."
Sus estándares no han cambiado — "Todavía exijo disponibilidad, actualizaciones de estado y excelencia" — pero la forma en que lidera a las personas hacia esos estándares sí lo ha hecho. Chamberlain reconoce que estaba "luchando con un estilo de gestión directivo en una organización multigeneracional" y, finalmente, tuvo que modificar su enfoque. Este tipo de autoconciencia y capacidad de adaptación es un cambio necesario que sucede en algún punto de la trayectoria de la mayoría de los líderes, aunque muchos no lo vean venir.
De operador a estratega — Menos hacer, más pensar
Uno de los cambios de mentalidad más significativos para los líderes, especialmente fundadores y altos directivos, es dar un paso atrás en la ejecución para enfocarse en la visión. Derek Fredrickson, fundador y CEO de The COO Solution, colabora con líderes a quienes les cuesta realizar esta transición, y él es claro respecto a lo que hay que cambiar: "el cambio de mentalidad consiste en darte cuenta de que no estás destinado a dirigir tú solo tu empresa. Debes centrarte en la visión, el futuro, la ideación. Eso es lo que impulsó el inicio de tu negocio." La consecuencia práctica, según Fredrickson explica a sus clientes, es que "deben hacer menos, mejor, y menos hacer y más pensar" — una reorientación que le da libertad al equipo para escalar, en lugar de esperar a un líder atascado en los detalles operativos.
El cambio de mentalidad consiste en darse cuenta de que no estás destinado a dirigir tu propia empresa. Estás destinado a enfocarte en la visión, centrarte en el futuro, enfocarte en la ideación. Eso fue lo que puso en marcha tu negocio.
Convertirse en consejero: liderar el lado emocional del trabajo
A medida que las herramientas de IA asumen más tareas administrativas y analíticas que antes llenaban el día a día de los líderes, lo que queda es cada vez más humano. Michael Gold, fundador y Jefe de Entrega Fraccional, ha sentido este cambio en su propia práctica: “Ahora me encuentro mucho más como consejero de lo que alguna vez pensé que sería”. La dimensión emocional del liderazgo —gestionar expectativas, monitorear la moral, mantener a las personas motivadas— siempre estuvo presente, pero Gold señala que “aconsejar y motivar siempre formaron parte del liderazgo, pero ahora es aún más frecuente”.
Aconsejar y motivar siempre formaron parte del liderazgo, pero ahora es aún más frecuente.
Parte de liderar el lado emocional del trabajo significa crear las condiciones para que los equipos se sientan seguros al exponer los problemas tempranamente. Johanna Rothman, propietaria de Rothman Consulting Group, Inc., señala un cambio de comportamiento específico que logra una diferencia medible: controlar conscientemente la reacción ante las malas noticias. “Si recibes malas noticias, asegúrate de no fruncir el ceño ni llevarte las manos a la cabeza ni nada de eso”, aconseja. Y cuando se escapa una reacción negativa, Rothman recomienda nombrarla claramente: “No estoy molesta contigo, mensajero de malas noticias, me alegra mucho que me lo hayas contado... estoy molesta por la mala noticia.” El resultado, dice, es que “la gente está muy dispuesta a traerme malas noticias”, lo cual es exactamente el tipo de seguridad psicológica que evita que los problemas se enquisten.
Modelando las habilidades humanas que esperas de tu equipo
Los líderes no pueden pedir a sus equipos que desarrollen capacidades que ellos mismos no demuestran activamente. Laurel Sim, presidenta y socia gerente de Taleo Project Services, lo deja muy claro: si los equipos necesitan “ser más empáticos, deben ser oyentes más atentos con mejores habilidades de pensamiento crítico, deben ser proactivos, intencionados — eso significa que eso es lo que sus líderes deben ofrecer”. La implicación es directa: “tenemos que emular lo que esperamos de nuestros equipos”. Para Sim, esto no es sólo una filosofía de liderazgo, es un imperativo estratégico: “tenemos que ser muy intencionados, centrados en las personas, para que las personas puedan centrarse en el éxito”.
Tenemos que ser muy intencionados, centrados en las personas, para que las personas puedan centrarse en el éxito
Impulsando la adopción de IA: convirtiéndose en un defensor activo de la capacitación
Quizás en ningún otro lugar el rol de liderazgo está evolucionando de forma más visible que en la manera en que los líderes se posicionan respecto a la IA. Algunos se están convirtiendo en defensores abiertos de la adopción dentro de sus equipos. Varun Anand, CEO de EduHubSpot, describe su enfoque con una energía característica: “He estado gritando a todo pulmón en todas las reuniones, ‘aprendan IA, aprendan IA’”. Su mensaje al equipo está cuidadosamente formulado: “No le dije a nadie que, oye, tu trabajo lo hará la IA, sino que quiero que usen la IA para realizar su trabajo eficazmente”. El objetivo no es alarmar, es equipar.
Pero la promoción de la adopción de la IA no significa impulsar su implementación antes de preparar el terreno. Marcus Glowasz, coach ejecutivo y asesor en Projects and Data, ofrece un importante contrapeso. Aunque señala que los líderes y sus equipos están "bastante entusiasmados por ponerse al día con la IA", vuelve constantemente a un principio fundamental: "tienes que entenderlo antes de realmente utilizarlo".
La autoconciencia del liderazgo mantiene efectivos a los equipos
A lo largo de todos estos cambios —de la rigidez a la flexibilidad, de un estilo directivo a uno adaptativo, de operador a estratega, de administrador a consejero— emerge una constante. Los líderes que mantienen a sus equipos efectivos hoy en día son aquellos dispuestos a examinar sus propios hábitos, dejar atrás lo que ya no sirve y presentarse de manera diferente. Ese trabajo es incómodo, continuo y profundamente personal. Pero, como dejan claro los líderes en este artículo, también es innegociable.
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