El error número 1 que los líderes dicen que los equipos cometen al iniciar proyectos
Claridad de propósito: Comprender el propósito del proyecto desde el principio previene esfuerzos desalineados y mejora la toma de decisiones durante toda la ejecución.
Exigir claridad: Motivar a los miembros del equipo a hacer preguntas desde el inicio reduce la ambigüedad y ayuda a evitar que los problemas se agraven después.
Preparar la base: Dedicar tiempo a la configuración esencial del proyecto previene costosas interrupciones que surgen por pasar por alto requisitos críticos.
Dinámica de equipo: Planificar cómo los miembros del equipo se comunicarán y colaborarán es fundamental para el éxito del proyecto, no solo para completar tareas.
Definición de roles: Los jefes de proyecto deben aclarar sus roles desde el principio para garantizar un liderazgo efectivo y evitar confusiones.
Hay un momento al comienzo de casi todos los proyectos que se ve igual: una reunión de lanzamiento, una sensación compartida de impulso y un equipo ansioso por comenzar. Se siente productivo. Se siente como un progreso. Pero los gerentes de proyecto y consultores experimentados te dirán que es precisamente aquí donde se cometen los errores más dañinos: no en la ejecución, sino en los momentos previos a que realmente comience.
Los errores que hunden proyectos rara vez se anuncian a sí mismos. Son las preguntas que nadie hizo, las conversaciones que nunca ocurrieron, los cimientos que se saltaron en nombre de la rapidez. Hablamos con consultores y líderes en gestión de proyectos en diferentes industrias, y lo que describieron no fue una larga lista de problemas únicos. Fueron el mismo puñado de errores fundamentales, repetidos en organizaciones de todos los tamaños.
Saltar el "Por qué": No entender el propósito del proyecto
El error más fundamental que un equipo puede cometer al inicio de un proyecto también es el más fácil de pasar por alto: no detenerse a comprender por qué existe el proyecto en primer lugar. Bruno Morgante, fundador y CEO de Mantegora, lo expresa claramente, diciendo: "Creo que el mayor error es no detenerse al principio de un proyecto para entender por qué estamos haciendo esto. ¿Cuál es el propósito? ¿Qué queremos lograr con esto?"
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Creo que el mayor error es no detenerse al principio de un proyecto para entender por qué estamos haciendo esto. ¿Cuál es el propósito? ¿Qué queremos lograr con esto?
Sin esa pausa, los equipos terminan ejecutando entregables sin ninguna conexión real con el valor empresarial que los impulsa. El trabajo se completa, pero está desconectado de un propósito más profundo; y cuando surgen obstáculos, no hay un "por qué" que ayude al equipo a tomar buenas decisiones sobre concesiones o prioridades.
El problema del silencio: aceptar la ambigüedad en vez de exigir claridad
Incluso cuando los miembros del equipo perciben que algo no está claro, a menudo no dicen nada. Ya sea por miedo a parecer desinformados, por no querer retrasar las cosas, o simplemente por costumbre de ceder ante quien parece más seguro en la sala, la ambigüedad se acepta silenciosamente, y luego crece calladamente en un problema mucho mayor.
Alexandria O'Bannon, gerente de personal (Project Operations Manager) en JUMP! Foundation, describe este patrón directamente: "No obtener claridad. Encuentro que algunas personas temen hablar cuando las cosas no tienen sentido o cuando tienen preguntas."
[Uno de los mayores errores es] no obtener claridad. Encuentro que algunas personas temen hablar cuando las cosas no tienen sentido.
La ironía es que la incomodidad de hacer una pregunta aclaratoria al inicio de un proyecto no se compara con el costo de arrastrar la confusión sin resolver por todas sus fases. Los equipos que normalizan hablar desde el principio —que tratan las preguntas como signo de rigor y no de debilidad— tienden a corregir el rumbo antes de que el desalineamiento tenga oportunidad de agravarse.
Apresurar los cimientos: saltar la preparación en nombre de la velocidad
Los cronogramas ajustados generan presión, y la presión genera atajos. Cuando una fecha límite ya se acerca en el lanzamiento del proyecto, el instinto es actuar en vez de prepararse. Resulta contraintuitivo dedicar tiempo a la configuración cuando precisamente eso es lo que falta. Pero como ha aprendido de primera mano Megan Cotterman, Project Manager fraccionaria y consultora de operaciones, esa compensación casi siempre resulta contraproducente.
"Si hay un cronograma de por medio, muchas veces los equipos solo quieren lanzarse de inmediato", dice Cotterman. "Pero he aprendido por las malas que si faltan requisitos clave del cliente, o no tenemos el sistema adecuado preparado, terminamos consumiendo más tiempo del cronograma a largo plazo. Creo que no preparar la base desde el principio es un error que los equipos pueden cometer al arrancar el proyecto."
Creo que no establecer muchos de los cimientos desde el principio es un error que los equipos pueden cometer al inicio de un proyecto.
Requisitos faltantes y sistemas mal configurados no desaparecen cuando los ignoras — esperan. Y surgen en los peores momentos posibles, cuando el equipo ya está inmerso en la ejecución y tiene la menor flexibilidad para absorber la interrupción.
Olvidar planificar el equipo, no sólo el trabajo
Los planes de proyecto se construyen en torno a tareas, cronogramas y entregables. Rara vez se construyen en torno a las personas — específicamente, a cómo funcionarán realmente en conjunto quienes realizan el trabajo. Esa brecha, según Jeremiah Hammon, formador en liderazgo y gestión de proyectos en Project Revolution, es uno de los descuidos más significativos que un equipo puede cometer al inicio de un proyecto.
"Muchos de nosotros nos enfocamos tanto en el propio proyecto que olvidamos planificar el equipo y tienes que planificar el equipo", dice Hammon. "Incluso si no son tu equipo, planifica cómo vas a interactuar, cómo vas a comunicarte, define las reglas. ¿Cuáles van a ser nuestras normas básicas? ¿Quiénes vamos a ser como equipo? Eso es muy importante."
Muchos de nosotros nos enfocamos tanto en el propio proyecto que olvidamos planificar el equipo. Planifica cómo vas a interactuar, cómo vas a comunicarte, define las reglas.
Este tipo de planificación del equipo — definir las expectativas de comunicación, normas de toma de decisiones y cómo se gestionarán los conflictos — no es suave ni complementario. Es infraestructura. Los equipos que lo omiten suelen descubrir exactamente por qué es importante la primera vez que un desacuerdo retrasa el avance o una falla de comunicación les hace perder una semana.
Roles indefinidos: Project Managers que actúan sin establecer autoridad
Los project managers suelen ser contratados o asignados por su capacidad de lograr objetivos. Por eso tiene sentido que el instinto, en el primer día de un nuevo proyecto, sea empezar a hacer. Pero Oliver F. Lehmann, formador en gestión empresarial de proyectos en Oliver F. Lehmann Project Business Training, argumenta que la primera tarea que debe abordar un project manager es una que muchos nunca completan: definir su propio rol.
"Los project managers tienden a lanzarse directamente a la tarea o desafío que quieren enfrentar y no entienden que lo primero que deberían hacer es aclarar su rol", dice Lehmann. "Y por cierto, la organización debería verlo así. Antes de que queramos que este project manager dirija el proyecto, tenemos que aclarar. ¿Cuál es el rol?"
Antes de que queramos que este project manager dirija el proyecto, tenemos que aclarar. ¿Cuál es el rol?
Sin esa claridad, un project manager opera en un territorio ambiguo — sin saber dónde comienza y termina su autoridad, y posiblemente el resto del equipo tampoco lo sepa. El resultado es vacilación donde debería haber determinación, y sobrepasar límites donde deberían estar bien definidos.
Excluidos desde el principio: cuando los equipos de entrega se pierden conversaciones críticas tempranas
Algunas de las decisiones más trascendentales de un proyecto se toman antes de que los equipos de entrega participen. Las negociaciones de precios, los objetivos de margen y las concesiones sobre el alcance se discuten entre ventas y liderazgo, y las personas que realmente tendrán que ejecutar esas decisiones a menudo no forman parte de la conversación.
Alexa Alfonso, Ejecutiva Senior de Cuentas en Caylent, ha visto esta dinámica repetirse muchas veces: “Hay muchas conversaciones importantes entre ventas y liderazgo cuando se trata del margen. No he visto a muchas personas de entrega o de proyectos en esas conversaciones. Y de nuevo, les entregan este paquete. A veces el paquete es bueno y otras veces el paquete trae algunas sorpresas donde las expectativas de margen quizá no se comunican de manera proactiva.”
Hay muchas conversaciones importantes entre ventas y liderazgo cuando se trata del margen. No he visto a muchas personas de entrega en esas conversaciones.
Cuando a los equipos de entrega se les asigna un proyecto sin contexto sobre cómo se definió el alcance o el precio, comienzan en desventaja. Puede que estén trabajando bajo restricciones que no comprenden del todo, tomando decisiones que, sin saberlo, entran en conflicto con compromisos hechos aguas arriba. Incluir las voces de proyectos y entrega en esas conversaciones iniciales no solo es una buena práctica: es una forma de prevenir toda una categoría de desalineaciones antes de que lleguen a surgir.
El Patrón Detrás de los Errores
Lo que llama la atención sobre los errores que describen estos expertos es cuán poco tienen que ver con la ejecución. Nadie habla de una mala asignación de recursos a mitad de proyecto, o del incremento de alcance en la sexta semana, o de un riesgo que surgió sin aviso. Todos los problemas se remontan a la misma fuente: algo que debió hacerse desde el principio y no se hizo.
Las preguntas que no se formularon. El "por qué" que nunca se expresó. Las normas del equipo que nunca se establecieron. El rol que nunca se definió. El responsable de entrega que nunca estuvo presente. Estas no son fallas de competencia ni de esfuerzo. Son fallas de intención: de tratar el inicio de un proyecto como un momento que merece tanta rigurosidad y atención como todo lo que viene después.
La próxima vez que un proyecto inicie con un sentido de impulso y urgencia, vale la pena preguntarse: ¿nos movemos rápido porque estamos listos, o porque no nos hemos detenido a comprobar si realmente lo estamos?
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