Tu Plan de Proyecto es Ficción, y Está Bien
Planificación de Proyectos: La planificación de proyectos suele fallar porque estamos demasiado emocionalmente apegados al propio plan.
El Papel de la IA: La inteligencia artificial adapta los planes rápidamente pero no tiene ningún interés en la ejecución de esos planes.
Enfoques Flexibles: Horizontes de planificación más cortos pueden aportar agilidad significativa, pero deben sincronizarse con el negocio.
Puertas de Decisión, No Hitos de Progreso: Seguir sólo el progreso puede enmascarar oportunidades para pivotar hacia un mayor valor.
Una Cultura Orientada a los Resultados: Enfatizar los compromisos con los resultados fomenta la responsabilidad y alienta la resolución proactiva de problemas en los equipos.
Solía pensar que los planes de proyecto detallados significaban control.
Pasaba semanas encerrado en salas con equipos directivos, elaborando detallados diagramas de Gantt y sofisticadas hojas de ruta que cabían en una sola diapositiva —aunque en una fuente cómicamente pequeña—, convencido de que si simplemente planificábamos lo suficiente, podríamos predecir el futuro.
Luego comenzábamos a avanzar, y el plan empezaba a desmoronarse tan pronto como entraba en contacto con el mundo real.
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Cada vez que eso ocurría, normalmente hacíamos una pausa, nos reagrupábamos, teníamos algunas reuniones para volver a alinearnos y recuperábamos el rumbo.
¿Pero qué sucede cuando nos movemos a la velocidad de la IA, y presionar el botón de deshacer es mucho más complicado?
Tres líderes y un plan de proyecto entran en un bar
Deténme si ya has escuchado esta historia.
En un proyecto de I+D de producto que lideré, necesitábamos hacer seguimiento del progreso, entender cuándo necesitaríamos recursos y prever cuándo llegaría el ingreso. Bastante estándar. Un plan de proyecto con hitos serviría. Tomó dos semanas de conversaciones y produjo algo detallado, pero aún fácil de comunicar y alrededor de lo cual construir expectativas.
Pero en cuanto empezamos a avanzar, todo cambió: las fuerzas del mercado alteraron nuestras prioridades; cambios de personal exigieron nuevos recursos; las tendencias tecnológicas invalidaron nuestro enfoque y, lo más importante, nuestros posibles usuarios nos dijeron que necesitaban algo diferente de lo que habíamos imaginado.
Nuestro plan cambió, para mejor. O al menos, así lo veía yo.
El problema no era la planificación. Era la incapacidad de reconciliar el cambio continuo. Era el miedo a la incertidumbre.
Pero en lugar de recibir entusiasmo, me encontré defendiendo por qué el plan se estaba retrasando: ningún tipo de explicación sobre la lógica de ajustar nuestro enfoque parecía librarme de tener que justificarme. Incluso si obtuviéramos más valor del nuevo enfoque, sentía que todos estaban decepcionados porque no seguíamos el plan. Era como si prefirieran seguir el plan aunque los llevara al precipicio antes que tratar de entender algo más dinámico.
El problema no era la planificación. Era la incapacidad de reconciliar el cambio continuo. Era el miedo a la incertidumbre.
Todos los planes de proyecto son cuentos de hadas
Varios años después, he llegado a la conclusión de que todo plan de proyecto es inherentemente una obra de ficción. Decir que se te da bien hacer planes es como decir que cuentas bien los cuentos de hadas.
Entonces, ¿por qué lo hacemos?
La planificación en realidad trata menos de determinar el futuro y más de comunicar una versión ideal del mismo.
Las razones se remontan mucho antes que el trabajo basado en proyectos: los humanos hemos evolucionado como criaturas sociales cuya ventaja ha sido nuestra capacidad de colaborar para lograr metas comunes, desde trabajar juntos para cazar un mamut lanudo hasta desarrollar una sociedad industrializada basada en especializaciones diversas.
Los planes son simplemente nuestro mecanismo evolutivo para ponernos de acuerdo en un camino que tenga cierto grado de probabilidad de llevarnos al resultado deseado. Los consideramos sagrados, y en cierto modo lo son porque representan un contrato social que conecta nuestros destinos de una forma u otra.
La planificación en realidad trata menos de determinar el futuro y más de comunicar una versión ideal del mismo.
A la IA no le importa tu plan
¿Pero sabes a quién no le importa tu plan? Sí, a la inteligencia artificial.
A la IA no le incomoda un cambio de planes. Para cuando le hayas indicado a tu chatbot que el plan tiene que cambiar, ya habrá generado 10 variaciones nuevas del cronograma.
Tampoco le preocupa mucho qué plan resulta favorable y cuál no. De hecho, suponiendo que tu proyecto no sea desmantelar tu LLM, la IA no tiene ningún interés en tu proyecto. Mientras tu equipo intenta comprender el plan y asumir el riesgo y el esfuerzo implicado, la IA disfruta alimentándose del caudal inagotable de internet y convirtiendo fotos de personas en figuras de acción y caricaturas.
Para la IA, en realidad, no hay diferencia.
Eso es a la vez bueno y malo: por un lado, probablemente NO deberíamos confiar implícitamente en la IA, al igual que no deberíamos confiar en la persona que se ofrece a quedarse atrás y no entrar en la trampa mortal submarina que puede o no conducir a la libertad.
Por otro lado, con la IA en escena, necesitamos ser más rápidos evaluando un plan, comprendiendo los riesgos y alineándonos en torno a él para poder seguir avanzando. Y no solo de vez en cuando, sino múltiples veces durante cualquier proyecto.
Con la IA en escena, necesitamos ser más rápidos evaluando un plan, comprendiendo los riesgos y alineándonos en torno a él para poder seguir avanzando.
Aún Necesitas Un Plan
Así que no me malinterpretes: no estoy diciendo que debamos deshacernos de los planes de proyecto por completo.
Lo que digo es que debemos acostumbrarnos a desapegarnos de las partes del plan que dejamos atrás.
Todavía debemos tener las conversaciones adecuadas para lograr alineamiento y crear consenso. Todavía debemos comunicar ideas entre nosotros. Todavía debemos inspirarnos y buscar la innovación en conjunto.
Pero quizá podamos hacer todo eso sin reuniones para lamentar cambios, buscar culpables, acusar a equipos de bajo rendimiento y aferrarnos a un plan que sabíamos desde el primer día que iba a cambiar.
¿Cuál es el equilibrio entonces? ¿Cómo podemos aprovechar el poder de la IA y nuestras propias habilidades humanas para desarrollar una relación mejor con la planificación, que realmente acelere las cosas en lugar de ralentizarlas?
Esto es lo que pienso.
Cómo Podemos "Mejorar" En La Planificación
Horizontes De Planificación Más Cortos y Realistas
Los humanos generalmente tienden a planificar con demasiada antelación. De hecho, la mayoría de los modelos de negocio intentan prever 6, 12 o 18 meses adelante. Es lógico cuando necesitas organizar recursos y otras cosas que requieren tiempo para movilizarse, pero para la mayoría de los proyectos digitales, esto es solo una manta de seguridad... y casi nunca es preciso.
En su lugar, ahora los planes detallados de mi equipo se alinean con ciclos de negocio más cortos. Por ejemplo, hemos visto mejores resultados con iteraciones de proyectos de 7-8 semanas para alinearlas con nuestro ciclo QBR. No son sprints, ni proyectos completos, sino algo intermedio.
Seguimos teniendo una hoja de ruta a más largo plazo, con menos nivel de detalle, para planificar contrataciones, gestionar recursos y alinearnos con otros programas. Pero intentar hacer compromisos específicos para fechas muy lejanas casi siempre terminaba en decepción. Así que hemos eliminado esa expectativa de nuestra cultura interna.
Tomar El Camino Más Corto Hacia La Certeza
Dicho esto, normalmente hay una secuencia de trabajo que ayuda a arrojar luz sobre esos aspectos desconocidos y poco claros. Y aunque eso no cree certeza absoluta, muchos proyectos en los que he estado involucrado pecan de seguir una secuencia lógica de tareas basadas en las mejores prácticas y, en ese proceso, pasan completamente por alto la oportunidad de despejar la niebla.
En nuestros proyectos recientes, una parte del trabajo del equipo consiste en avanzar y abordar la incertidumbre, como si fuera un equipo de reconocimiento. Esto puede ser una prueba de concepto, investigación de usuarios exprés o incluso validar un concepto con un grupo de responsables de decisión con opiniones firmes. El equipo tiene objetivos concretos que eliminan puntos ciegos clave para el éxito de nuestro proyecto. Y cuando hay más claridad, añadimos elementos al plan o lo ajustamos.
Puertas De Decisión En Lugar De Hitos De Avance
Los hitos pueden ser útiles para monitorizar el avance del proyecto, pero también pueden convertir el trabajo de “lograr resultados” en simplemente “completar tareas”. En otras palabras, el progreso puede volverse rápidamente un indicador de vanidad que oculta oportunidades de alto valor.
En vez de medir el progreso, hemos cambiado nuestro enfoque hacia las puertas de decisión: momentos clave del proyecto que requieren que los humanos se reúnan para decidir cómo seguir adelante.
El avance puede ser parte de llegar a ese punto de decisión, pero el foco ya no está en si todas las tareas se completaron según lo planeado. Es más bien mantenerse en el rumbo si el objetivo sigue vigente, o pivotar si las metas han cambiado.
Puntos De Control A Lo Largo Del Camino
Pero comunicar menos tampoco es la respuesta.
Aún necesitamos seguir el progreso hacia los resultados del proyecto. Es la manera de saber si los recursos estarán disponibles para el siguiente proyecto, y cómo sabremos si estamos alineados con una fecha de lanzamiento más amplia para el producto.
Sin mencionar que, con la IA y otras tecnologías emergentes avanzando a pasos agigantados cada día, es fácil que un plan quede obsoleto en un instante.
Para nuestro equipo, aunque hemos reducido reuniones, informes de estado, hitos y compromisos a largo plazo, hemos estado agregando más puntos de control en el proceso. Estos toman la forma de evaluaciones a nivel de equipo para determinar si todavía estamos persiguiendo el objetivo correcto o si estamos corriendo a 200 millas por hora en la dirección equivocada.
Y en lugar de ser "un humano en el circuito", lo tratamos como "un equipo de humanos en el circuito". En otras palabras, sigue siendo un ejercicio creativo de equipo que construye lazos, genera confianza, comparte conocimiento y discute riesgos.
Lo más importante es que nuestras decisiones están orientadas hacia los resultados deseados del proyecto, no necesariamente a qué tan bien estamos ejecutando el plan. De hecho, el plan rara vez es el protagonista.
Luego, las actualizaciones informales de nuestras conversaciones se transmiten a los interesados a través de informes de estado redactados por IA que son revisados y adaptados por nuestros líderes de proyecto antes de publicarse. Eso mantiene informadas a las personas adecuadas, y pone a las personas correctas al mando del barco.
En lugar de ser ‘un humano en el circuito’, lo tratamos como ‘un equipo de humanos en el circuito’. En otras palabras, sigue siendo un ejercicio creativo de equipo..
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Compromisos con los Resultados, No con las Actividades
El pegamento que sostiene todo esto es una cultura de responsabilidad y apropiación. Los equipos realmente autogestionados y de alto rendimiento no dejan sus áreas de responsabilidad al azar. No se limitan a marcar casillas en su lista de tareas y escalar asuntos si están bloqueados. Buscan activamente soluciones y asumen el problema para impulsar el resultado necesario que mantiene el proyecto avanzando hacia sus objetivos.
Esa ha sido la transición más difícil para nuestros equipos. Pero lo veo como el contrapeso ante la posibilidad de atrofia de habilidades en un mundo donde podríamos limitarse a dar instrucciones a una IA y luego intentar culpar a la tecnología si algo sale mal.
Mantenemos nuestra herramienta más importante afilada: nuestra capacidad de trabajar creativamente en conjunto para lograr un objetivo que no podríamos alcanzar por nuestra cuenta, incluso con la ayuda de la IA.
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Dónde se Aplica Esto, y Dónde No
Reconozco que este enfoque podría no funcionar para todos — especialmente en organizaciones grandes y reguladas, con ecosistemas de partes interesadas complejos y una gobernanza más estricta. Pero para equipos ágiles enfocados en tecnología que tratan de mantener el aspecto humano en una era en la que las fábricas de apps con IA lanzan productos terminados en horas, no en meses, creo que hay mucho valor en desaprender algunos de nuestros viejos hábitos respecto a la planificación.
La certeza es un mito. Y quizás, eso también está bien.
¿Qué tensión estás viviendo ahora mismo entre el plan al que te has comprometido y la realidad que estás viendo desarrollarse?
