No Sabía Decir No A Los Interesados Hasta Que Descubrí Esto
A lo largo de mi carrera como desarrollador y , me he encontrado experimentando con diferentes estrategias para defender las decisiones de mi y convencer a los clientes de seguir nuestra visión. Al iniciar este camino, encontrar un método fiable para esto se sentía casi como magia negra. Soy ambivertido y esta tarea parecía más indicada para una persona tipo A, con don de palabra. Con el tiempo me he dado cuenta de que solo requiere paciencia y una consideración cuidadosa.
El enfoque que ahora utilizo está produciendo resultados positivos. Para ahorrarles el esfuerzo a otros, pensé en compartir los conocimientos y descubrimientos de mis experimentos sobre .
Primero, hablemos de la duda
Los clientes y las partes interesadas desean, inevitablemente, que se cumplan todas sus expectativas. No solo están haciendo una considerable inversión financiera para la prueba de concepto, sino que también sus nombres están en juego. Para muchos stakeholders el vínculo es personal: consideran que el entregado es un reflejo de su desempeño.
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Cuando no se cumplen las preferencias de un , la duda comienza a aparecer en tu . Y en el contexto de un de alto perfil, esta duda puede ser el primer paso hacia la desaparición de una relación que antes era saludable.
La duda puede destruir cualquier relación positiva o sana que previamente hayas construido con el stakeholder.
Fíjate que usé la palabra “preferencias”, no “expectativas”. ¿Por qué? Porque las preferencias son subjetivas y aunque los usuarios sean subjetivos de manera individual, los datos y los números no lo son.
Así que vamos a explorar algunos niveles distintos de cómo decir “no” a tu y lograr que se alineen con la visión de tu .
Experimento 1: Argumentación directa
Probablemente la forma más directa de decir que no es… bueno, simplemente decir no. Conozco a muchos PM que se ven a sí mismos como un lado de un proceso adversarial: defensores de su y de su organización. Su estrategia es literalmente jugar duro: decir que no y mantenerse firmes.
Mi experiencia es que el resultado generalmente no es positivo: o bien se gana una batalla en una guerra de que se extiende de principio a fin entre y el PM, o bien es una situación de acoso en la que el PM agota a su hasta que acepta, dejando resentimientos y una sensación de desilusión.
He probado esa estrategia y, sinceramente, no es para mí. Así que probé un enfoque diferente.
Experimento 2: Dogmatismo
Algo que me funcionó mejor fue un enfoque más dogmático: usar tendencias y opiniones de líderes de pensamiento influyentes como “prueba” de que la postura de mi era válida. En lugar de descartar simplemente las ideas de los clientes, dedicábamos tiempo a compartir algunos escritos que respaldaban el enfoque que recomendábamos.
Esto nos acercó a una toma de decisiones basada en evidencia, pero nuestra “prueba” aún no tenía la adopción necesaria para medir el éxito. De igual manera, no habíamos tenido tiempo de evaluar realmente el nuevo método por nosotros mismos. Y aunque me ayudó a ser persuasivo, no contribuyó a que nuestro comprendiera sus necesidades y retos específicos. De hecho, muchas veces los mantenía al margen.
Experimento 3: Toma de decisiones basada en datos
Lo que finalmente empezó a funcionar para nosotros como fue cambiar el enfoque de lo subjetivo a lo objetivo y medible. Al hacerlo, pudimos tomar decisiones calculadas que nuestro podía ver y comprender. Tomar decisiones basadas en un entendimiento compartido nos ayudó así a evitar la decepción por expectativas no cumplidas.
Pero hizo algo más: construyó confianza.
Al abrir la discusión a nuestros clientes, revisar con ellos el progreso de los del y proporcionar contexto sobre el desempeño del , abrimos la puerta para construir la confianza del en el , así como un entendimiento compartido del conjunto de problemas.
A lo largo del proceso, medimos el progreso en comparación con nuestras restricciones fijas en los intervalos apropiados. Explicamos cómo ajustar las restricciones flexibles y los requisitos puede afectar el conjunto de funcionalidades del producto y la en general. Incluimos al como parte del que toma las decisiones y compartimos nuestro proceso para decidir sus requisitos de mayor valor.
Reconozco que al principio fue un poco torpe, pero pronto se tradujo en una mayor sensación de control y pertenencia sobre el . Además, les brindó argumentos para explicar a otros interesados algunas de las características y atributos de gran valor que de otra forma podrían haber pasado inadvertidos.
Ahora este es mi método preferido para rechazar cualquier o de un que no aporte valor. Por supuesto, a veces el se fija en algo que sabes que no lo hará. Sin embargo, explicar el proceso de toma de decisiones objetivas ayuda a construir confianza y, a menudo, no tendrás que decir que no; ellos mismos toman la decisión.
Cómo hacerlo
Tomar decisiones basadas en datos es un proceso simple de 5 pasos.
Bien, lograr una toma de decisiones basada en datos en nuestros proyectos no fue automático. Para quienes estén en proceso de hacer esta transición, esto es lo que recomendaría:
1. Promueve una cultura de datos y medición en todos los equipos.
Sí, es una afirmación fuerte, pero puede empezar simplemente con el deseo de que cada equipo cuente con algún tipo de enfoque metodológico y una justificación basada en la evidencia para hacer las cosas.
2. Comienza de a poco: selecciona los datos que puedes recopilar y mide la sostenibilidad durante el proyecto.
Tus proyectos no tendrán una gran arquitectura de datos con aprendizaje automático desde el principio. Utiliza una mentalidad MVP para construir un marco de datos que sea significativo y viable.
3. Explora y aprovecha artículos de investigación y fuentes de datos confiables.
Las fuentes secundarias como artículos de investigación, informes y datos abiertos pueden complementar aquellas áreas donde no tienes datos propios.
4. Incorpora los datos en toda conversación con tu cliente o patrocinador del proyecto.
También necesitarás fomentar una cultura de datos dentro de tu o . También tendrás que construir una cultura de datos dentro de tu cliente o patrocinador del proyecto. Utiliza cada oportunidad para orientar su mentalidad hacia decisiones basadas en datos en lugar de preferencias subjetivas.
5. Mantén la mente abierta. Prueba e itera.
No existe una solución mágica. Lo que funciona bien para un puede no en lo absoluto para otros proyectos. No existe una fórmula de plata. Lo que funciona bien para un proyecto puede no funcionar en nada para otros proyectos. Lleva un registro de tu proceso y sigue probando e iterando.
Cuestiones a tener en cuenta
Sería negligente no mencionar que tener todos los datos no significa que todo vaya a ser sencillo a partir de ahí. Si bien es posible utilizar los datos para averiguar lo que un realmente necesita frente a lo que dice que quiere, si los datos no los benefician o contradicen su visión original, podrías enfrentarte a resistencia, construir enemistad sin querer o que simplemente se ignoren tus esfuerzos.
El aspecto a considerar con los datos y su entrega es el componente humano. Desde el punto de vista psicológico, compartir datos y conducir esa conversación sigue requiriendo tacto, sensibilidad y profesionalismo.
Es importante empaquetar adecuadamente la información que proporcionas a los interesados para generar confianza y mantener una buena relación.
Parte del arte consiste en empaquetar la información de tal manera que sea escuchada y tenida en cuenta. Algunos elementos que influyen en esto son:
- Contexto: planea cuándo y dónde tener la conversación. Algunos datos es mejor presentarlos individualmente antes de discutirlos ante tu equipo o el del cliente.
- Selección de palabras: practica usar palabras que presenten los datos de manera neutral y evita términos que puedan interpretarse como agresivos o conflictivos. Aquí tienes algunos ejemplos de lo que quiero decir:
- Cosas que evitar
- “Los datos dicen…”
- “Está claro que…”
- “Todos son capaces de identificar…”
- “Es obvio que…”
- Cosas que usar
- “Parece que los datos sugieren…”
- “Según las preferencias de los usuarios en los últimos 30 días…”
- “Me pregunto cómo podrían responder los usuarios a esta función”
- Tono: haz una recomendación firme, pero intenta dar opciones que mantengan a tus principales interesados y patrocinadores en el asiento del conductor. ¡Solo asegúrate de que sean conscientes de las consecuencias de sus decisiones!
¿Qué opinas?
Para mí, incluir al como parte del de toma de decisiones y compartir nuestro proceso para decidir sus requisitos de mayor valor ha incrementado su sensación de control y pertenencia en el . Compartir la idea de un diseño basado en inteligencia también ha ayudado a aumentar la confianza de mis clientes en mi , sabiendo que trabajan metódicamente y no simplemente al azar.
Pero, de nuevo, este es solo mi recorrido, en el que quizás apenas estoy empezando. ¿Qué piensas tú? ¿Crees que estos consejos podrían ser útiles o efectivos para ti? ¿Qué otro consejo le darías a los gestores de digitales que intentan aprovechar la toma de decisiones basada en datos con sus equipos y sus clientes? ¡Déjame tu opinión en los comentarios!
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