Una cultura de responsabilidad es innegociable en la era de la IA
Responsabilidad: La responsabilidad verdadera es esencial para que los equipos de proyectos aprovechen eficazmente las herramientas y mejoras de IA.
Brechas de propiedad: Los equipos a menudo tienen brechas de propiedad ocultas, confundiendo la ejecución de tareas con la responsabilidad del resultado.
Definiciones: Muchos comprenden mal la responsabilidad; se trata de asumir los resultados, no solo de completar tareas.
Integración de la IA: La IA puede ayudar a reforzar una cultura de responsabilidad, pero no puede crearla por sí sola.
Dicen que la IA solo amplificará los procesos defectuosos, y creo que eso es cierto.
Pero quiero ir un paso más allá y decir que sin una cultura de verdadera responsabilidad, la mayoría de los equipos de proyecto nunca llegarán a ser el equipo especial mejorado por IA que se les pide ser.
Y lo frustrante es que la mayoría de los equipos PIENSAN que tienen una cultura de responsabilidad. Pero cuando miro sus proyectos, hay enormes vacíos en cuanto a la apropiación.
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Normalmente sucede algo así: se recompensa la finalización de tareas antes que el pensamiento crítico, las entregas se sienten más como un juego de “papa caliente” que un partido profesional de fútbol, el caos se normaliza por todas partes, y al cruzar la meta se produce una amnesia inmediata que borra el trauma.
Antes eso estaba bien, pero cuando combinas esas lagunas con mayor ritmo y mayor presión, de repente estás conduciendo un coche de F1 sin dirección y sin frenos.
Así que vamos a desglosar lo que realmente se necesita para que tus equipos y líderes de proyecto funcionen como una máquina bien engrasada en la era de la IA.
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La niebla de la responsabilidad
La realidad es que los vacíos en responsabilidad y apropiación suelen ser insidiosos e invisibles. De hecho, la mayoría de las veces quedan ocultos por la forma misma en que el equipo ha sido entrenado para trabajar.
A veces quedan ocultos porque algunos miembros del equipo resuelven problemas complicados a puerta cerrada, en mensajes directos o conversaciones al margen.
Otras veces, son líderes sénior silenciosos quienes intervienen discretamente para volver a encaminar un proyecto sin atraer la atención.
En ocasiones, se disimula simplemente por la euforia de haber conseguido terminar un proyecto, aunque haya sido un desastre de principio a fin.
A veces queda cubierto por una cultura de deshonestidad y de aparentar sólo para protegerse, lo que se manifiesta en informes poco sinceros, retrospectivas de proyecto interpretativas sin seguimiento, y relatos embellecidos en las evaluaciones de desempeño.
Pero en el fondo, el problema es que la mayoría de los equipos están entrenados para ejecutar pasos en un proceso en lugar de tener el instinto y juicio de impulsar un resultado. Y como consecuencia, en realidad es bastante raro encontrar un equipo con una definición compartida de responsabilidad y apropiación.
La mayoría de los equipos están entrenados para ejecutar pasos en un proceso en lugar de estar entrenados para tener el instinto y el juicio de impulsar un resultado.
La definición correcta de responsabilidad (y 3 incorrectas)
Responsabilidad es una palabra que la mayoría cree entender, pero en realidad pocas personas comparten el mismo significado.
Para algunos, responsabilidad significa únicamente ser responsable de terminar una tarea, y nada más.
Para otros, responsabilidad significa ser quien recibirá la culpa si algo sale mal, así que estar listo para echarle la culpa a otro es la mejor estrategia.
Para algunas personas, responsabilidad significa cargar con todo el proyecto hasta el punto de que deberías poder hacerlo todo tú solo si alguien falla.
Todas estas definiciones tienen algo de verdad, pero al final no capturan la esencia de la responsabilidad. Así que, en un intento de aclarar las cosas, a menudo agregamos la palabra “apropiación”. Pero esto muchas veces tampoco resuelve el problema.
Para algunos, apropiación significa que deben hacer algo solos y que no pueden pedir ayuda.
Para otros, apropiación significa tener control total y dictatorial sobre algo y el privilegio de ignorar toda retroalimentación y aportes sobre el tema.
Para otros, la propiedad significa quedarse sosteniendo la responsabilidad por aquellas partes que se escapan entre las grietas.
Y, una vez más, estas definiciones capturan una parte del problema pero siguen perdiendo de vista el bosque por los árboles.
Así lo veo yo: rendición de cuentas significa asumir el resultado, y la propiedad implica comprender el panorama general y estar dispuesto a tomar acción para que ese resultado suceda, incluso si no es lo que dice el manual.
Veamos un ejemplo. Digamos que tu equipo de Marketing es responsable de configurar un flujo de trabajo de automatización de correos electrónicos y tú tienes, en última instancia, la responsabilidad de generar clientes potenciales para un patrocinador que paga.
Podrías simplemente asumir que el equipo lo tiene claro y esperar que entreguen algo perfecto. Pero, en cambio, no lo dejas al azar. Confirmas que el flujo de principio a fin funciona. Haces las preguntas que sabes que te harán tus jefes y tu cliente si las cosas se tuercen. Verificas que el contenido sea correcto y que la automatización envíe los correos en el día adecuado. Preparas el terreno para asegurar los recursos necesarios en caso de tener que hacer correcciones y arreglos de última hora.
Anticipas la mayor cantidad de posibles ángulos y neutralizas tantos riesgos como puedas.
Porque si hay un problema con el flujo de emails, puedes culpar a tu equipo todo lo que quieras, pero aún fallaste al no hacer todo lo razonablemente posible para entregar el resultado deseado dejando que detalles importantes se te escapen.
Y de hecho, incluso si lograste tus KPIs del proyecto, todavía se te va a pedir explicaciones sobre por qué hubo tropiezos en el proceso.
Eso es la responsabilidad para mí. Es la mentalidad y el comportamiento que son lo suficientemente exhaustivos y proactivos como para avanzar rápido en vez de pausar de forma reactiva cuando surgen sorpresas.
Entonces, ¿cómo construimos una cultura de equipo en torno a esa definición de responsabilidad?
La rendición de cuentas significa asumir el resultado, y la propiedad implica comprender el panorama general y estar dispuesto a tomar acción para que ese resultado suceda — incluso si no es lo que dice el manual.
5 formas de construir una cultura de responsabilidad
Podría ponerme aquí a decirte que contrates a un coach, que traigas una consultora, o que organices un gran retiro empresarial para desarrollar una cultura de responsabilidad. Y puede que esa sea la respuesta adecuada para ti. Pero creo que los ingredientes clave están al alcance de la mayoría de los equipos.
Aquí tienes 5 formas prácticas en que los líderes pueden empezar a construir una cultura de responsabilidad.
Transmitir una visión de conjunto
He visto a muchos líderes perderse en los detalles al dar instrucciones a sus equipos. Por un lado, a menudo se espera que los líderes conozcan los pormenores de cómo su plan alcanzará sus objetivos. Lo entiendo. Pero, por otro lado, es una manera perfecta de perder de vista el contexto más amplio de un proyecto.
Así que, en lugar de empezar en las trincheras y repartir tareas, comienza por pintar una imagen de cómo será el futuro después de que el proyecto termine, cómo el proyecto genera valor y por qué es importante para la estrategia del negocio.
Lo simple es mejor. ¿Qué futuro permite el proyecto y para quién?
Y la claridad es oro. Logra que el mensaje sea lo bastante concreto como para poder comunicarlo en unas pocas frases a cualquiera que se una por el camino. Luego deja que las personas hagan preguntas que te lleven a los detalles.
El resultado será un equipo que puede unirse por una causa en vez de ponerse las anteojeras y enfocarse solo en las tareas que llevan su nombre.
En lugar de empezar en las trincheras y repartir tareas, comienza pintando una imagen de cómo será el futuro después de que termine el proyecto
Celebrar resultados, no la simple finalización de tareas
La visión de tu proyecto también debería reflejarse en lo que se recompensa dentro del mismo. Si los equipos se incentivan únicamente por terminar una tarea a tiempo, sin entender el objetivo detrás de esa tarea, se corre el riesgo de priorizar la ejecución sobre el impacto.
Así que, en vez de preguntar “¿cuánto tiempo más necesitas para terminar esto?” o “¿qué te está bloqueando?”, considera preguntar “¿cómo podríamos lograr el mismo o incluso mayor impacto desde donde estamos ahora?” o “¿esto sigue siendo lo más valioso que podríamos estar haciendo?”
Y cuando celebres los logros con el equipo, procura recompensar el impacto y la comprensión del panorama general. Por ejemplo, destaca el hecho de que Anuj añadió una encuesta en LinkedIn además de una encuesta por correo electrónico para obtener conocimientos más ricos sobre la audiencia, o aquellas ocasiones en las que el equipo de Ralitsa aumentó los registros ICP para un seminario web en vivo al analizar tendencias de tráfico ICP para determinar el mejor momento para organizarlo.
O, al menos, contextualiza el reconocimiento en relación con la visión del proyecto. Señala que, al terminar el cuestionario de investigación antes de tiempo, Sasha añadió 3 días más para entrevistas con clientes, triplicando efectivamente las perspectivas obtenidas.
Recuérdales para qué es todo esto. De lo contrario, la gente simplemente ejecutará tareas y seguirá adelante con sus vidas.
Modelar la honestidad
La honestidad es, posiblemente, la piedra angular más impactante de la cultura de equipo. Pero aunque muchos líderes exigen honestidad de sus equipos, la mayoría elige no ser completamente honesta consigo misma. Sienten que demostraría debilidad o limitaría su desarrollo profesional. Y puede que tengan razón. Aun así, los líderes dan ejemplo, y los equipos siguen ese ejemplo aunque les digan lo contrario.
Por eso, como líderes, necesitamos equilibrar el hecho de exigir responsabilidad a nuestros equipos con exigirnos también a nosotros mismos. Eso no significa inmolarse o asumir toda la culpa. Tampoco significa ser artificial y inventar razones falsas para parecer que asumes la responsabilidad de algo por lo que no tienes que hacerlo.
En cambio, es una mezcla: consiste en hacer preguntas difíciles al equipo mientras reconoces tu propio papel en todo ello. Y se trata de hacerlo en espacios públicos, para dar un ejemplo de cómo se ve la honestidad en la práctica y brindar una oportunidad para que el equipo aprenda esas habilidades de liderazgo.
Porque, cuando la honestidad no está presente en el liderazgo, los proyectos pasan a ser sobre la imagen, no sobre la verdad. Y eso es lo que se traslada hacia abajo en actualizaciones de estado deshonestas, retrospectivas de proyectos poco sinceras y evaluaciones de desempeño poco honestas.
Y ese es exactamente el lastre que impedirá a un equipo alcanzar su máximo potencial.
Cuando la honestidad no está presente en el liderazgo, los proyectos pasan a ser sobre la imagen, no sobre la verdad.
Separar la responsabilidad de la culpa
Muchos equipos relacionan la responsabilidad con la culpa. Se oye constantemente: la persona responsable es “el cuello que hay que apretar” cuando algo sale mal. El problema es que a nadie le gusta que lo culpen, y eso a su vez genera resistencia a la responsabilidad.
Me atrevería a decir que esa relación es la barrera más grave para lograr la seguridad psicológica: si las personas no pueden confiar en que no serán sacrificadas, simplemente evitarán cualquier situación riesgosa. Y eso conduce a un equipo que no está dispuesto a acelerar a fondo.
Lamentablemente, muchos líderes no distinguen entre responsabilizar a alguien y culparlo. Está el clásico “¿por qué no detectaste esto?” o el “si no hubieras hecho x, no estaríamos aquí”. Incluso aunque el tono sea educado, no se convierte en constructivo.
La cuestión de la responsabilidad es diferente. Es más bien “explícame las decisiones en base a nuestro objetivo” o “¿dónde se rompió nuestro proceso?”, seguido de una actitud orientada a soluciones, como “¿cómo podemos aún alcanzar nuestro objetivo?”
La culpa desalienta a las personas, lo vuelve personal y mantiene a la gente anclada en el pasado. La responsabilidad mira hacia adelante y refuerza el sentimiento de propiedad.
Si las personas no pueden confiar en que no serán sacrificadas, simplemente evitarán cualquier situación riesgosa.
Mirar más allá de los títulos laborales
Los equipos planos agrupados triunfarán en la era de la IA. No porque sean modernos, ágiles y progresistas. Ganarán porque la velocidad no entiende de jerarquías ni títulos laborales. Simplemente no hay tiempo para batallas de egos cuando el trabajo avanza con un multiplicador como la IA.
Esto puede parecer contraintuitivo si pensamos en estructuras organizativas altamente verticales como el ejército o la industria cinematográfica de Hollywood, pero esas son estructuras que dependen de una toma de decisiones centralizada y que no buscan construir una cultura de juicio, pertenencia y responsabilidad generalizada.
En su lugar, haz que la claridad de los roles sea precisa, contextual y específica para tu proyecto. Incluso si no quieres crear una matriz RACI, empieza a hablar el lenguaje de RACI para delimitar quién es responsable o está autorizado para tomar una decisión frente a quién solamente es consultado o informado. Eso puede significar que el desarrollador intermedio sea responsable de algo en vez de un director técnico. Si has estado construyendo exitosamente una cultura de responsabilidad y pertenencia, probablemente todo irá bien.
Simplemente no hay tiempo para luchas de egos cuando el trabajo se mueve con un multiplicador como la IA.
Dónde puede ayudar la IA
Las herramientas y tecnologías de IA no construirán tu cultura de responsabilidad. Probablemente ya lo sabías. Pero puede contribuir en cómo se refuerza esa cultura.
Por ejemplo, creamos un Navegador de Resultados de Proyectos que utiliza un formato de entrevista para llegar al núcleo del propósito del proyecto y generar briefs orientados a resultados y no sólo a tareas.
De forma similar, miembros de mi comunidad han estado creando agentes de IA que actúan como coach para hacer seguimiento de lo que alguien tiene asignado y sugerir acciones cuando revisan el trabajo en progreso.
Y también estamos trabajando en un coach de actualización de estado que ayuda a los miembros del equipo a enmarcar su progreso dentro del contexto del proyecto para evitar que cada actualización sea “en curso” hasta que pase a "fuera de curso" o "hecho".
La realidad es que este no es un reto especialmente tecnológico, por lo tanto la infraestructura de soporte no tiene que ser compleja. Probablemente no necesites crear un mapa centralizado de responsables que se integre con todas las herramientas de tu empresa. Un pequeño recordatorio para tu ya talentoso equipo puede ser suficiente.
Tus primeros pasos
Bien, tal vez estés listo para fortalecer tu cultura de responsabilidad y pertenencia. Quizá llevas años listo. ¿Por dónde deberías empezar?
Yo empezaría por lo simple (pero no fácil): lenguaje, aprendizaje y ligereza.
El lenguaje que usamos es muy importante. Es literalmente la manifestación verbal de la cultura de nuestro equipo. Así que presta atención a cuándo tú y el equipo dicen cosas como “¿vamos a poder entregar a tiempo?” y trata de cambiarlo, aunque sea un poco, por algo como “¿lo que estamos haciendo va encaminado a cumplir nuestros objetivos?”.
Pero, por supuesto, ese es un proceso lento si no existe algún tipo de aprendizaje formal. No tiene que ser un retiro de tres días para entender el significado de la responsabilidad, pero sí necesitas algún material básico de referencia para definir y reforzar expectativas. Quizá escribir un acuerdo de trabajo con el equipo o un manifiesto de la empresa. Reúne ejemplos de personas que modelan buenos comportamientos y haz reconocimientos públicos sobre instancias que encajen en tus criterios.
Y luego está la ligereza. Añadí la ligereza porque creo que es el antídoto frente a la idea de que la responsabilidad es aburrida, intimidante y aterradora a la vez. (Además, necesitaba otra palabra que empezara con ‘L’). La mayoría de nosotros en el entorno digital no trabajamos en situaciones de vida o muerte, así que lo que está en juego para nosotros es la eficiencia, la camaradería y las oportunidades de crecimiento personal y profesional. En otras palabras, creo que está bien divertirse con ello. Nadie dijo que ser responsable significa convertirse en un asesino de rostro inexpresivo.
¿Qué piensas?
Pero con todo eso, me interesa saber qué piensas tú. ¿Has construido una cultura de responsabilidad y pertenencia de manera distinta? ¿O dónde crees que falla este modelo? ¡Cuéntamelo en los comentarios!
