Los PM opinan: Dónde se Rompen los Planes de Proyecto en la Vida Real
Planificación Dinámica: Los planes de proyecto deben ser adaptables, no estáticos, para responder a los cambios del equipo y del entorno.
Claridad de Alcance: Los entregables no definidos en preventa pueden poner en riesgo el éxito del proyecto y crear problemas fundamentales para los planes.
Supuestos Realistas: Planes demasiado detallados generan expectativas poco realistas, creando una trampa de 'requisitos congelados' que frena el avance.
Dinámica del Equipo: Los proyectos exitosos requieren una planificación cuidadosa de la dinámica del equipo, no solo de los aspectos técnicos del proyecto.
Alineación Estratégica: Una desconexión entre estrategia y ejecución puede hacer que la entrega no cumpla con los objetivos previstos.
Los planes de proyecto se supone que son la columna vertebral de una entrega exitosa. Organizan el caos, alinean a los interesados y dan a los equipos un mapa compartido para ir del punto A al punto B. Y sin embargo, incluso los planes más cuidadosamente construidos fallan — a veces de manera silenciosa, a veces espectacular. Preguntamos a profesionales de la gestión de proyectos en distintas industrias que nos contaran exactamente cuándo y por qué ocurre esto. Sus respuestas revelan una serie de puntos de fallo recurrentes y previsibles de los que ninguna metodología puede protegerte por completo.
Los planes son dinámicos — no documentos
El error más fundamental que puede cometer un gestor de proyectos es tratar un plan como un producto acabado. Una vez que está hecho, se piensa que el trabajo está terminado. Pero los gestores de proyectos experimentados saben que no es así.
Suzanne Peck, Socia principal de negocios - PMO en Grampians Health, lo expresa claramente: "Siempre pienso que los planes de proyecto no son 'establecer y olvidar'. No deben ser estáticos. Los planes de proyecto son como sistemas dinámicos: una vez que se involucra a las personas, entonces todo el sistema cambia y tienen que ser capaces de adaptarse a eso". En el momento en que un equipo empieza a ejecutar, el plan se convierte en algo que debe ser atendido continuamente — no archivado.
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Los planes de proyecto son como sistemas dinámicos: una vez que se involucra a las personas, entonces todo el sistema cambia y tienen que ser capaces de adaptarse a eso.
Las fuerzas externas agravan esto aún más. Susanne Madsen, directora y cofundadora de The Project Leadership Institute, señala que "no podemos confiar tanto en nuestros planes como antes si nuestros proyectos dependen mucho de lo que ocurre en nuestro entorno". Apunta específicamente a la tecnología como factor desestabilizador: "si dependes de una nueva tecnología, puedes iniciar un proyecto y que una tecnología nueva esté disponible en medio del proyecto. Y entonces necesitas replantear el plan". En entornos de rápido movimiento, la suposición de que un plan se mantendrá desde el inicio hasta el cierre es cada vez menos sostenible.
No podemos confiar tanto en nuestros planes como antes si nuestros proyectos dependen mucho de lo que ocurre en nuestro entorno.
El problema del alcance — Entregables indefinidos o mal vendidos
Los planes no pueden mantenerse cuando nadie tiene realmente claro qué se está construyendo — o cuando el proyecto estaba condenado antes de que un gestor de proyectos lo tocara.
Alexa Alfonso, ejecutiva senior de cuentas en Caylent, ve este fallo ocurriendo específicamente en la etapa de pre-venta: "cuando un cliente pasa por el proceso de ventas y puede haber algo de consultoría gratuita, a veces esas cosas no siempre quedan reflejadas en el alcance de trabajo (SOW). Y entonces hay una ruptura, y veo que esto ocurre sobre todo cuando el equipo de entrega no está involucrado en el proceso de ventas". Cuando los equipos de entrega reciben compromisos en los que no han participado, el plan ya parte con un déficit estructural.
Cuando un cliente pasa por el proceso de ventas y puede haber alguna consultoría gratuita, a veces esas cosas no siempre quedan reflejadas en el SOW. Y entonces hay una ruptura…
Requisitos congelados y suposiciones de planificación poco realistas
Existe otra forma de fallo que habita en el propio proceso de planificación: la tendencia a sobre-ingeniar el plan al principio y luego tratarlo como inamovible.
Johanna Rothman, propietaria de Rothman Consulting Group, Inc., llama a esto la trampa de los "requisitos congelados": "empezamos con lo que yo llamo requisitos congelados, requisitos que son demasiado detallados para ser realistas. Y están en una herramienta, así que tenemos que cumplirlos. Y entonces se supone que debemos predecir cuánto tiempo tomarán. Y luego tenemos equipos trabajando en varias cosas a la vez porque el trabajo retrasado hace que los gestores quieran personas trabajando en varios proyectos... eso lo empeora todo." El plan se derrumba no por una interrupción externa, sino porque las suposiciones del plan nunca fueron realistas desde el principio.
[los proyectos condenados] empiezan con lo que yo llamo requisitos congelados: requisitos que son demasiado detallados para ser realistas…
La planificación de la capacidad es otro culpable relacionado. Kiron Bondale, Mentor en Aksys Consulting Inc., observa que "los gestores de proyectos tienden a programar el trabajo en función de los días ideales, pero esos días ideales casi nunca suceden". Su receta es un cambio de enfoque: "Tenemos que verlo desde un punto de vista de riesgos y asumir que no vamos a obtener el 100% de alguien". Construir planes sobre una disponibilidad teórica total, en lugar de una disponibilidad realista, lleva al equipo a un colapso a cámara lenta.
Tenemos que verlo desde un punto de vista de riesgos y asumir que no vamos a obtener el 100% de alguien.
El problema de las personas — Equipo incorrecto, sin plan de equipo
Incluso los planes de proyecto técnicamente sólidos pueden fracasar si no se tiene en cuenta la variable humana, tanto en términos de quién forma el equipo como de cómo se espera que funcionen juntos.
Varun Anand, CEO de EduHubSpot, lo expone con sencillez: "Creo que si no conseguimos a las personas adecuadas, esa es una de las principales razones por las que los proyectos fracasan... una vez que encuentras a las personas adecuadas, la tasa de éxito en la ejecución aumenta mucho." Las decisiones sobre personal tomadas con prisa o bajo restricciones de recursos tienen consecuencias a largo plazo que ningún plan de proyecto puede ocultar.
Una vez que encuentras a las personas adecuadas, entonces las posibilidades y la tasa de éxito en la ejecución aumentan mucho.
Pero incluso las personas adecuadas pueden descarrilar un proyecto si nunca se planificó el equipo como tal. Jeremiah Hammon, formador en Liderazgo y Gestión de Proyectos en Project Revolution, sostiene que este es un punto ciego que la mayoría de los PM comparten: "Muchos de nosotros nos enfocamos tanto en el propio proyecto que olvidamos planear el equipo. ¿Quiénes vamos a ser como equipo? Eso es muy importante. ¿Cómo tomamos decisiones? ¿Cómo se ve eso? ¿Cómo manejamos los conflictos?" El plan de proyecto y el plan de equipo no son el mismo documento, y tratarlos como intercambiables deja vacíos críticos.
Quiénes vamos a ser como equipo es muy importante. ¿Cómo tomamos decisiones? ¿Cómo se ve eso? ¿Cómo manejamos los conflictos?
La brecha entre la estrategia y la ejecución
No todas las rupturas son operativas. Algunas son estratégicas, y suelen ser las más difíciles de anticipar.
A nivel estratégico, Roman Pichler, fundador y experto en gestión de productos, identifica una desconexión común: "a menudo existe una brecha entre la estrategia y la ejecución. No todos los responsables de producto y proyecto tienen la autoridad suficiente para tomar decisiones estratégicas y no todos cuentan con las habilidades o conocimientos para hacerlo. Así que la dirección termina tomando esas decisiones, y quienes contribuyen posiblemente no las comprendan del todo. Se genera así esa desconexión y, en consecuencia, los resultados de entrega no logran realmente el valor deseado." Cuando quienes ejecutan el plan no comprenden completamente la estrategia que hay detrás—y no están empoderados para cuestionarla—el plan entrega productos, no resultados.
A menudo existe una brecha entre la estrategia y la ejecución…
Dónde se desmoronan los planes
En conjunto, lo que describen estos profesionales es un conjunto de puntos de ruptura que se repiten y son previsibles—y ninguno es accidental. Los planes se vienen abajo en la transferencia entre ventas y entrega. Se desmoronan cuando los requisitos se cierran demasiado pronto o cuando se mide la capacidad con excesivo optimismo. Se fracturan cuando el equipo tiene el tamaño adecuado en el papel, pero no es el correcto en la práctica, o cuando nadie ha planificado cómo tomará realmente decisiones ese equipo. Y pierden su base en la separación entre lo que decidió la dirección y lo que entendieron quienes lo ejecutan.
Los gestores de proyectos que mejor navegan por estos momentos no son los que tienen los planes más detallados, sino quienes tratan la planificación como una disciplina continua y adaptable, incorporan márgenes de seguridad realistas, aseguran su autoridad real antes de necesitarla y nunca dan por hecho que lo acordado en el arranque seguirá siendo cierto al momento de la entrega.
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