Cómo Gestionar Proyectos como un Fundador (Preguntas y Respuestas en Vivo)
Habilidades híbridas = habilidades de liderazgo: Ser polivalente no es una trampa; es entrenamiento para mayores responsabilidades.
La transparencia importa: Las culturas más sanas muestran sus cifras, incluso cuando es difícil.
La alfabetización empresarial es el nuevo superpoder del PM: Comprender los márgenes, la utilización y la salud del pipeline te hace indispensable.
Tiempo sin proyectos ≠ tiempo perdido: Utilízalo para ganar nuevos proyectos o mejorar sistemas.
Tu objetivo de utilización es una pista: Revela el tipo de empresa en la que trabajas y cuánto margen de maniobra tendrás.
Disfrutamos muchísimo durante nuestro reciente evento, Cómo los líderes de proyectos pueden gestionar como fundadores. La conversación provocó un animado debate sobre cómo los gestores de proyectos pueden pensar en grande, actuar de manera más estratégica y, en última instancia, crecer hasta convertirse en líderes empresariales.
Pero—como siempre sucede en nuestros eventos en vivo—se nos acabó el tiempo para todas las excelentes preguntas de la audiencia. Afortunadamente, nuestros panelistas Mark Orttung y Pam Butkowski se quedaron 30 minutos adicionales para profundizar más.
Aquí tienes un resumen de ese Q&A extra, repleto de ideas sin filtros que puedes aplicar de inmediato.
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Cuando los PMs son híbridos y “llevan muchos sombreros”, ¿cómo evitamos caer en trampas de generalistas y aun así agregar valor?
Pam Butkowski:
No creo que sea algo malo ser una navaja suiza. Creo que está bien. Lo importante es entender qué parte de la navaja debe sacarse en cada momento. Nadie es eficaz si tienes toda la navaja abierta. No se trata de decir, ‘Haré todo’, sino de decir, ‘Esto es lo que haré, esto es lo que se me da bien y así podemos cubrir el resto’.
Mark Orttung:
Totalmente de acuerdo. Pasé mucho tiempo en gestión de producto y es lo mismo: tienes toda la responsabilidad y ningún control. Intentas influir desde todas las perspectivas. Y eso te ayuda a convertirte en un mejor profesional porque te obliga a aprender cada ángulo. Es duro, te romperá la cabeza, pero también es lo que te prepara para ascender en la organización.
¿Cómo seguir pensando ‘qué hay de nosotros’ cuando sientes que la dirección no tiene la misma mentalidad hacia los empleados?
Mark Orttung:
Cuando me convertí en CEO por primera vez, fallamos en un gran proyecto y 50 personas salieron en una semana. Fue brutal. Todos querían hacer despidos, pero decidí que no podíamos o nunca volveríamos a contratar en ese mercado. Así que en su lugar optamos por la transparencia. Mostramos el pipeline, mostramos el problema y dijimos: necesitamos ayuda. Si puedes vender, ayúdanos a vender. Si puedes apoyar, apóyanos. Esa transparencia lo cambió de ‘yo’ a ‘nosotros’. Tardamos seis trimestres en salir, pero nos convirtió en una empresa realmente fuerte.
Pam Butkowski:
La confianza desaparece de inmediato si la dirección está animando y de repente anuncia despidos. Pero si has visto los números durante meses, entiendes por qué. En la gestión de proyectos, no siempre te das cuenta de lo rápido que ocurren esos cálculos. Si 50 personas están en la banca, el margen del año se recalcula en 30 minutos. Es fácil entrar en pánico, pero un buen liderazgo se detiene y pregunta: ¿qué significa esto para las personas y qué significa a largo plazo? La transparencia es la diferencia entre que la gente confíe o no en esas decisiones.
¿Los PMs necesitan ahora conocer todas estas métricas de negocios? ¿Básicamente necesitamos MBAs?
Mark Orttung:
No necesitas un MBA, pero sí necesitas entender cómo funciona el negocio. Por eso hago revisiones mensuales de negocio e invito a tantas personas como sea posible. Al principio, las preguntas son básicas —‘¿qué es el margen bruto?’— y eso está bien. Para el mes cinco, la gente está conectando puntos y ofreciendo ideas. Así es como das un MBA honorario: haces que la gente esté en la sala, los dejas preguntar, les permites ver cómo encaja todo.
Pam Butkowski:
En Horizontal, todos nuestros gestores de proyecto y socios de clientes asisten cada semana al pre-forma. Revisamos desviaciones de proyectos, ingresos, tendencias de margen, nuestra perspectiva de EBITDA—todo. Son responsables de asegurarse que sus cifras estén bien antes de la revisión de dirección. La primera vez que te das cuenta que tu decisión acaba de mover $200,000 de un mes a otro, impacta. Pero no se trata de regañar. Es cuestión de tener contexto y colaborar para que todo el equipo sepa por qué suceden las cosas.
Si no soy facturable, ¿cómo puedo seguir demostrando valor?
Mark Orttung:
Involúcrate en ventas. Siempre hay propuestas, licitaciones, oportunidades en el pipeline. Una de las mejores cosas que hicimos fue animar propuestas no solicitadas. Si conoces bien a un cliente, ve y dile, ‘Oye, hemos notado este problema. Así creemos que podrías solucionarlo.’ Incluso si te equivocas, agradecerán la iniciativa y a menudo te incluirán en la conversación. Eso te hace valioso.
Pam Butkowski:
Somos terribles siguiendo nuestros propios consejos. Le decimos a los clientes que documenten, creen plantillas, mejoren procesos—pero no lo hacemos nosotros mismos. Si estás en la banca una semana, siempre hay documentación que limpiar, plantillas que mejorar, procesos que podrían refinarse. Si hoy alguien viene y me dice, ‘Tengo una tarde libre, ¿qué puedo hacer?’, le daría una lista de plantillas que necesitamos. Eso no es trabajo para mantener ocupado a nadie—es fortalecer toda la práctica. La advertencia es: poco tiempo en la banca, perfecto para esto. Cuatro meses en la banca solo creando plantillas—eso sí es un problema.
¿Cuáles son los objetivos de utilización para PMs senior? ¿Y cómo cambia a medida que asciendes?
Pam Butkowski:
Para los PM senior, nuestro objetivo es del 85%. Para líderes de programa o portafolio, baja al 50–75%. Eso es intencional. Ese 15–50% es un margen de maniobra—vacaciones, transiciones, trabajo estratégico no facturable. No se trata de relajarse. Es para que no tengas que cerrar un proyecto el viernes y comenzar una puesta en marcha el lunes sin ningún descanso.
Mark Orttung:
Tu objetivo de utilización te dice en qué tipo de empresa estás. Cuando regresé a servicios, nuestro aprovechamiento a nivel empresa era del 92–95%. Ese es un modelo basado en personal—simplemente estás vendiendo horas. Una consultora que genera mayor valor puede mantenerse saludable con un 70–85%. Eso es sostenible, porque puedes cobrar más por la experiencia y dar espacio a las personas para que hagan el trabajo estratégico. Si intentas mantener ambos—utilización del 95% y tarifas premium de consultoría—vas a agotar a la gente. No funciona.
Reflexión final
Dirigir proyectos como un fundador no significa sumar más horas a tu semana, sino cambiar tu perspectiva. Cuanto más dejes de lado el “¿qué hay de mí?” para pasar al “¿qué hay de nosotros?”, más te darás cuenta de que no solo estás moldeando proyectos, sino también el futuro de tu organización.
¡Y no olvides ver la grabación de la sesión completa, disponible gratis!
